● 劉善仕 黃水清

基于快速運營的人力資源管理實踐研究——以恒大地產為例

● 劉善仕 黃水清

內容摘要本文從戰(zhàn)略人力資源視角出發(fā)，以恒大地產公司為例，論述人力資源實踐如何支持企業(yè)的快速運營能力；本文采用AMO模型，深入分析快速運營能力形成的主要機理及相關的人力資源實踐，總結歸納其關鍵原則和實踐要點，致力為快速運營的企業(yè)提供一份參考。

關 鍵 詞房地產 快速運營 人力資源實踐

劉善仕，華南理工大學工商管理學院，教授，博士生導師。

黃水清，中山大學南方學院，助教，管理學碩士。電子郵箱：hghuangshuiqing@gmail. com。

移動互聯(lián)時代的到來，企業(yè)面臨著變化劇烈，競爭激烈的環(huán)境，如產品的生命周期要求越來越短，產品的個性化需求越來越好等，快速運營已然成為企業(yè)需要具備的組織能力。房地產行業(yè)就是其中較為典型的一個行業(yè)。自2004年開始，中國房地產市場進入政府的管制和引導，房子慢慢回歸到最基本的居住屬性，投資投機需求將被擠出，行業(yè)集中度將提高，行業(yè)利潤率將下行。以往“以時間換空間、依靠土地升值獲取高利潤”的邏輯已被“快速運營策略”取而代之。房地產的快速運營包含了兩方面，一方面是指房地產建設到開盤的開發(fā)效率，另一方面是指資金的周轉效率。在2002年早期有國內學者提出《基于時間的房地產新競爭》，深刻闡述了房產業(yè)基于時間競爭的必要性和重要性，提前揭示了房地產競爭的新戰(zhàn)略——基于時間競爭。

基于時間競爭戰(zhàn)略起源于對日本經濟發(fā)展競爭優(yōu)勢趨勢的研究，Stalk（1988）根據(jù)對日本經濟發(fā)展的研究在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表一篇具有里程碑意義的文章《時間：下一個競爭優(yōu)勢資源》，首次提出“基于時間的競爭”概念，給出基于時間的制造、銷售和渠道、創(chuàng)新和戰(zhàn)略的本質。Hum和Sim（1996）也認為基于時間競爭戰(zhàn)略的本質是壓縮產品創(chuàng)建和交付周期的每個階段的時間。綜上所述，本文認為基于時間競爭戰(zhàn)略實際上是通過系統(tǒng)化的思維方式縮短整體運作時間。在基于時間競爭戰(zhàn)略下的人力資源實踐方面，國內外學者們（申光龍，1999；盧寧寧，2000；徐賢浩，李銳娟，2005；龔國華，2005；Daniels & Essaides，1993）的相關建議主要集中在績效、薪酬、組織框架、制度、文化（氛圍），以及少部分涉及控制、授權、培訓、招聘等。采用快速運營戰(zhàn)略的企業(yè)在人力資源實踐方面趨向快速反應組織結構，構建以時間為導向的考核機制和薪酬管理，培育快速反應的文化氛圍，聘任快速學習能力的管理者和員工，培訓員工快速學習能力，構建基于監(jiān)控的管理體系等。

一、恒大地產快速運營能力分析

本文選用的案例對象恒大地產自創(chuàng)建以來一直采取快速運營的戰(zhàn)略，其運營效率在2012-2014年在國內行業(yè)排名第一。此外，恒大地產的企業(yè)文化和人力資源實踐在國內勞動力市場已經形成很好的雇主品牌，企業(yè)曾連續(xù)多年被評為國內最佳雇主之一?？偠灾?，恒大地產在運營戰(zhàn)略和人力資源管理實踐上具有“快”的特質，符合研究案例要求。

恒大地產成立于1997年，在初期就確定“小面積、低價格”的發(fā)展模式，以快速銷售、加快資金周轉的方式，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略，并在1999年成為廣州地產十強公司。2004年，恒大地產開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，將以往的戰(zhàn)略提升到規(guī)范的層面。2007年，恒大地產更進一步完善標準化運營模式，逐漸形成極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。2011年銷售面積、在建面積、進入城市等核心指標均位列全國第一。2014年5月，《2014中國房地產上市公司TOP10研究報告》公布恒大地產連續(xù)三年位居中國大陸在港上市房地產公司綜合實力TOP10第一位。恒大堅持“質量塑品牌、誠信立偉業(yè)”的方針，將自己定位為“中國標準化運營的精品地產領導者”，以“規(guī)模+品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略形成了企業(yè)強大的體系競爭力，目前已在全國150個主要城市擁有大型項目300多個，覆蓋住宅、商業(yè)、酒店及旅游綜合體等多個產品系列。

為了更直觀地觀察快速運營戰(zhàn)略所帶來的企業(yè)績效，本研究借助恒生聚源數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)。如圖1-1所示，恒大地產在2004-2013的銷售收入、稅后利潤呈逐年遞增的趨勢，并在2009年之后開始大幅度上升，而這一年正是恒大上市以及全國樓市回暖的關鍵年度。

表1　國內企業(yè)運營效率排名前五

圖1　恒大地產地產2004-2013十年的銷售收入和稅后利潤

二、形成快速運營核心競爭優(yōu)勢的三種策略

恒大地產實現(xiàn)快速運營能力的關鍵在于搶前期時間，爭取開盤節(jié)點，實現(xiàn)資金快進快出。本研究發(fā)現(xiàn)成本導向前期規(guī)劃、標準化生產流程和薄利高效營銷策略是恒大地產實現(xiàn)快速運營的三種重要策略。

1.成本導向前期規(guī)劃。恒大地產采取系統(tǒng)化項目開發(fā)成本控制體系，從土地購買、產品設計、招標采購等多方面入手，著力降低成本，增強競爭優(yōu)勢。

其一，恒大地產采取“一線城市機會進入，二三線城市重點規(guī)模進入”的戰(zhàn)略，搶先進入土地成本低、升值潛力大區(qū)域。同時，恒大地產建筑設計院按照產品定位劃分為5大系列產品，150多種標準戶型，其運作規(guī)模大部分在50—200萬平方米，定位中高端。其次，在開工之前進行精品策劃，建立完善的項目管理體系和相應的崗位責任制，確定創(chuàng)優(yōu)控制點，編制一系列質量保證體系文件，如項目質量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、質量檢驗計劃等，使項目一開始就納入有序軌道，既快速又降低成本。

2.標準化生產流程。恒大地產通過對全國各地區(qū)公司實施標準化運營，實行管理模式、項目選擇、規(guī)劃設計、材料使用、招標、工程管理以及營銷等七重標準化，最大限度降低全國拓展帶來的經營風險和成本，實現(xiàn)流程快速運轉。恒大在生產流程主要做了兩點努力：

首先，恒大地產善于整合優(yōu)勢資源，將整條產業(yè)鏈上的建筑設計、工程施工、工程監(jiān)理和物業(yè)代理等諸環(huán)節(jié)進行順暢銜接和統(tǒng)一管理，目前已和國內外700多家相關行業(yè)龍頭企業(yè)建立合作聯(lián)盟。其次，恒大地產執(zhí)行標準化模板。工程管理過程配有標準化的工程建設計劃模板、相關節(jié)點時間限制及相關質量考核制度等，還有保證此過程順利完成的監(jiān)控過程。既降低了企業(yè)管理成本，又加快了企業(yè)生產速度。

3.薄利高效營銷策略。恒大地產在營銷環(huán)節(jié)主要通過薄利多銷、規(guī)模取勝的方式讓資金快速回籠，保證資金鏈快速流通。恒大地產定位為民生地產，“高性價比、滿足剛需”是其主要特點。雖然恒大地產的核心業(yè)務利潤率排名十大龍頭房企末位，遠低于A股和香港上市房企的平均凈利潤率，但通過以量取勝（銷售面積近四年排名國內房地產第一），用極低的利潤率創(chuàng)下高利潤，以此保證資金的快速流通。

此外，恒大地產指定的《恒大地產集團營銷實操大全》對營銷方案、廣告設計管理、短信管理、物料設計及現(xiàn)場包裝管理、開盤活動、媒體管理辦法、開盤前銷售準備、開盤銷售流程等方面進行詳盡的描述，銷售人員只需要按部就班去執(zhí)行，大大提升整個銷售團隊的溝通效率和執(zhí)行速度。

三、恒大地產基于快速營運能力的人力資源管理實踐

恒大地產如何驅動人力資源實踐實現(xiàn)快速運營能力以達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，本研究借助Appelbaum提出的“AMO模型”對此進行詳細介紹。AMO模型將組織績效當作組織核心要素結構的派生功能，該組織結構由員工能力（employee ability）、動機（motivation）和參與機會（opportunity to participate）三要素組成。組織需要關注這三要素的改善以提升其組織績效，通過有效的員工能力開發(fā)和激勵措施，充分發(fā)揮人力資源的作用，促進組織績效提升。AMO模型提出后，后續(xù)學者的研究多數(shù)是將人力資源實踐的結構區(qū)分為能力、動機、參與機會三個維度進行。本研究在對恒大地產人力資源實踐的整理也是居于此理論（名詞轉為能力、動力、助力），在整個論述過程中，本研究對資料進行分類整理：檔案資料A、文獻資料B和訪談資料C（本研究訪談四名恒大地產員工），使得整個論述變得有理有據(jù)。

圖2　快速運營形成策略及其人力資源措施

（一）能力

1.注重標準化工作內容和高效文化。新入職畢業(yè)生由集團進行統(tǒng)一系統(tǒng)化培訓，各部門輪崗學習。恒大地產的每一個崗位、每一個流程都有標準化手冊，員工們可以自行學習，加快熟悉業(yè)務。公司有新政策或者新系統(tǒng)出臺，組織會統(tǒng)一培訓、組織全員學習，快速學習新業(yè)務。此外，恒大地產極其注重企業(yè)文化的培訓，恒大企業(yè)作風是“精心策劃、狠抓落實，辦事高效”，通過持續(xù)的文化培訓和制度環(huán)境的熏陶，恒大地產員工保持了高效工作的好習慣。

2. 注重管理層培訓。恒大地產與武漢科技大學聯(lián)合舉辦課程專業(yè)以及與清華大學成立“恒大地產清華研究院”，培養(yǎng)一大批中高層管理人才。管理層還將獲得來自清華教授每月不少于四個學時的工程技術和企業(yè)管理課程。恒大地產特別注重管理層的培訓，提升管理層的管理能力，由此在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到核心的力量，這也是為何恒大快速發(fā)展，依然能夠保持常青的重要原因之一。尤其針對大學生管理層人員的培訓，恒大地產專門提供相應的崗位任職流程，讓其經過一年鍛煉之后可以承擔有分量的工作崗位。這種實戰(zhàn)的管理培訓讓大學生快速培養(yǎng)管理素質能力，快速培養(yǎng)管理人員，這是獨特于許多企業(yè)的管理方式，也是激勵新員工快速成長的方式。

表2　員工培訓和案例證據(jù)

表3　員工考核和案例證據(jù)

（二）動力

1.考核機制

目標導向考核機制，注重時間、質量和完成率三大考核。恒大地產集團總部規(guī)劃整體的運作計劃后，利用POM流程管理模式，將目標進行逐層分解。在部門層面，根據(jù)工作難易程度和可控程度，分別制定各部門計劃的完成率指標。為提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計劃考核的激勵和約束作用，部門考核分為本職工作完成率考核和關聯(lián)部門工作完成率考核。在個人層面，恒大地產將時間、質量和項目整體完成情況列為高管和部門負責人考核的重點內容。以時間為例，恒大地產通常會按照適度從緊的方式確定開盤節(jié)點（一般6個月），并根據(jù)開盤節(jié)點對不同工作任務如工程建設、合同下發(fā)和開發(fā)施工計劃等進行詳細有序的時間安排。并對時間節(jié)點進行考核：按時或提前完成的工作，時間考核得分為該工作的計劃權重分值；未按時完成的，時間考核得分為計劃權重分值的60％；未完成的，時間考核得零分管理層和員工都需要嚴格遵守考核制度的內容，在一定的時間和標準內完成工作任務和內容，從而快速實現(xiàn)企業(yè)的目標。

短、中長期考核相結合。恒大地產考核方式是短中長期考核，短期主要包括周、月兩個時間點，中長期則包括季、年兩個時間點。短期傾向于局部，中長期更多是整體。這種考核方式讓員工無時不刻處在監(jiān)控之中，既提高了效率，也給員工帶來極大的壓力。從整體上來看，目前這種考核方式在一定程度上促使整個計劃管理實實在在高效地執(zhí)行下來。

2.薪酬體制

提供具有競爭力的薪酬策略。一般而言，恒大地產對本科及以上優(yōu)秀畢業(yè)生月薪資6000-10000元，提供三年薪資晉升保障，并以每年20％的趨勢增長。此外根據(jù)經營指標、部門工作績效，結合個人貢獻享受月度獎金、專項工作獎金、年終獎金等享有多重激勵，一位采訪者透露“工資水平基本上普遍比當?shù)赝愋推渌就瑣徫还べY水平要高，這點對員工來說激勵作用和約束作用還是很明顯的”。

獎罰公正嚴明，重獎重罰，強制排名。如果完成集團（或公司）總凈利潤指標，恒大地產按照相應的指標系數(shù)給部門或員工分配獎金額度；反之予以加倍扣罰。恒大獎勵的指導精神“公平、公正、公開，獎優(yōu)罰劣、按勞分配，鼓勵先進、鞭策后進”。下面列舉關于恒大獎懲部分例子。當月獎金發(fā)放系數(shù)：集團公司領導及各地區(qū)公司領導班子成員的獎金發(fā)放系數(shù)原則上均為1.0，并且可以下調、不可以上調。⑴獎金發(fā)放系數(shù)在1.2的人員：比例不得超過總人數(shù)的20％，并須位列全員綜合考評排名的前40％；⑵獎金發(fā)放系數(shù)為1.0的人員：比例不得超過總人數(shù)的60％；⑶獎金發(fā)放系數(shù)在0.8的人員：比例不得低于總人數(shù)的20％，并須位列全員綜合考評排名的后40％；材料公司的當月任務完成系數(shù)與其當月供貨完成率（按時按質按量供應視為供貨完成）掛鉤，供貨完成率指標為90％。①實際供貨完成率≧90％時，超出部分予以3倍獎勵；②實際供貨完成率≦90％時，未完成部分予以6倍扣罰，扣至當月完成系數(shù)為0時止。

3.高效的組織文化。組織文化是企業(yè)發(fā)展的核心關鍵，一般在創(chuàng)建時期由最核心的領導者所確定，恒大的組織文化也是如此。許家印對恒大組織文化的影響起著關鍵核心的作用，而這些和許家印前期的工作經歷有著不可分割的聯(lián)系。恒大的企業(yè)作風是“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”。恒大老板許家印在創(chuàng)建時期就已經構建了這種軍事化的氛圍，并通過身旁的重要管理層一層一層的傳遞下去。這些組織文化在日常生活中熏陶了員工的行為處事，從而增強了企業(yè)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。如今，恒大已累積了許多高效執(zhí)行案例，它不僅僅是口頭的命令，更多是以制度的方式確定下來，并且考核的方式執(zhí)行，真正讓文化具體落實到員工的工作方式中去。如“在半小時之內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工。”、“在半小時之內，許家印的任何指令都能夠傳達給基層員工?！?、“恒大規(guī)定，旗下地產項目從買地到開盤，都必須在6個月內完成?！?。

表4　員工薪酬和案例證據(jù)

（三）助力

1.中央集權垂直式的組織架構。雖然恒大采取中央集權垂直式的組織架構，其溝通效率卻極高，這主要歸功于恒大的集約型管理和標準化管理。一方面，在集團總部—地方公司兩級工作內容而言，集團總部全面規(guī)劃和決策各項業(yè)務，包括項目選擇、規(guī)劃設計、材料使用、招標、產品質量、營銷和運營管理等，地方公司主要負責執(zhí)行落實。另外一方面，從集團總部對地區(qū)公司的管理而言，強調集團總部對地區(qū)公司實施嚴格的標準化運營，從買地開始，建立了規(guī)劃設計、材料使用、招標、工程管理以及營銷等7重標準化。這種方式既節(jié)省了溝通成本和現(xiàn)金成本，又提高了命令傳達和執(zhí)行的效率。

2.高效的溝通機制。從集團內部員工溝通來看，恒大具有軍事化作風。恒大設定的制度范圍甚廣，且崗位職責和考核標準都清晰明了，員工照做便是。同時嚴厲的獎懲制度，在很大程度上促進了員工行事的效率。因此，從內部員工而言，自主性較低，執(zhí)行力度極高。從集團總部到地方公司的溝通來看，集團總部對地區(qū)公司的具體操作授權度極高，只對關鍵節(jié)點和整體完成情況進行標準管理和過程監(jiān)督，在一定程度上帶來了靈活性。

四、案例分析與啟示

（一）案例討論

基于上述的總結，本研究陳列恒大地產人力資源實踐的案例證據(jù)如表所示，并進行詳盡的討論。

表5　組織文化和案例證據(jù)

表6　組織框架、員工溝通的案例證據(jù)

1.在培訓層面對快速運營組織能力的支持討論：根據(jù)上述資料的總結，培訓可分為兩層討論：一方面，對基層員工而言，企業(yè)培訓主要針對企業(yè)文化和工作標準化流程進行高效培訓，讓員工快速融入工作氛圍，高效工作。一方面，對管理層而言，恒大地產注重培養(yǎng)管理層綜合能力。對新晉畢業(yè)生在經過一年的輪崗后進行管理崗位培訓，快速提高基層管理者的工作能力；對所有管理層進行綜合素質培養(yǎng)，特別邀請來自清華等知名高校教授授課，在知識層面提升管理層對整體局勢的把握和企業(yè)內部管理，以便能夠高效應對外界環(huán)境的變化，快速做出決策。

2.在考核層面對快速運營組織能力的支持討論：在搜集恒大地產關于考核層面的相關資料時，本研究者發(fā)現(xiàn)恒大地產的一個重要的特點：硬目標、細考核，重獎重罰。首先在目標上，恒大地產的目標是非常剛性和明確的，恒大地產基于戰(zhàn)略要求會對整個項目的計劃進行極其細致的安排和目標規(guī)劃，如時間節(jié)點的安排，開工時間長達不超過6個月，合同要在XX天之內取得等，迫使管理者和員工采取快速的行動去完成相應的任務。正如其中一位采訪者談論到“恒大地產執(zhí)行力快的重要原因是計劃管理和考核嚴格”，充分地說明了考核層面所起到的關鍵作用。此外，恒大地產考核是短、中長期結合，具有持續(xù)地監(jiān)控檢查作用。

3.在薪酬層面對快速運營組織能力的支持討論：薪酬是對考核結果的實施。恒大地產的薪酬依據(jù)于考核內容進行承諾兌現(xiàn)。由前面我們看到關于薪酬獎勵的內容，恒大地產非常注重獎賞，而且這些獎賞都是非常具有吸引力的，能夠趨勢員工愿意主動為公司任務奮斗。此外，公正透明的獎懲環(huán)境，是恒大地產的執(zhí)行高效的最重要原因之一，也是激勵員工的最重要的因素之一。恒大地產從總裁到普通員工，在制度的獎懲上是平等的。居于這種公平性，員工們都會如實地按照這個執(zhí)行流程去走，從而讓整個流程暢通無阻，高效運轉起來。在這里需要特別指出的是獎懲機制并非每個企業(yè)都適用，應視不用情形而言。

表7　人力資源實踐案例證據(jù)

4.在組織文化層面對快速運營組織能力的支持討論：恒大地產自創(chuàng)建起一直堅定不移地采取高效的組織文化，并以制度的方式得以鞏固，真正落實到員工的工作思維模式和行為處事中，讓基于時間競爭戰(zhàn)略得到落地。需要特別注意的一點是，領導者在其中起到的關鍵作用。恒大創(chuàng)始者許家印在一開始就十分推崇高效發(fā)展模式，并通過這種方式傳播給創(chuàng)始團隊（后演變?yōu)楦邔庸芾碚撸┎⒌玫缴疃日J可和執(zhí)行，逐步貫穿下去。因此，在集團和分公司對于高效文化的傳播得到認可和高效執(zhí)行。

5.在助力層面對快速運營組織能力的支持討論：一般而言，組織架構是信息傳遞和資源流動的關鍵載體。在組織架構層面，恒大地產采取符合企業(yè)發(fā)展的三級中央集權管理模式，讓整個信息傳達的流動性加快。此外，標準化、模板化的管理模式，減低信息的模糊性，讓員工能得到明確清晰地指令，加快執(zhí)行效率。當然，這在一定程度上了也約束了員工的自主性。

（二）案例啟示

本研究綜合分析恒大地產案例，從快速運營競爭戰(zhàn)略到人力資源的匹配支持，對其關鍵的要點進行歸納陳述，為快速運營企業(yè)提供一份參考。

1.計劃管理和標準化運營是實現(xiàn)快速運營的關鍵。標準化運營使得生產流程運轉高效，計劃管理驅使員工實現(xiàn)目標。一方面告訴員工如何去做，一方面讓員工去完成。只有當員工完全理解并按照流程去執(zhí)行，整個運營效率就會提升。

2.建立高效的執(zhí)行力文化。有效的執(zhí)行力文化會融化到組織日常的運作和員工的行為處事中，并通過制度方式讓其實實在在落實。遍覽恒大文化建設的過程，本研究發(fā)現(xiàn)核心領導者的價值觀以及高層團隊的認可支持顯得尤為關鍵。

3.平等對待員工，公正嚴明。平等表明在制度面前，人人平等，人人服從，營造了公平透明的工作環(huán)境。如同恒大，雖然重獎重罰也帶給員工較大的動力和壓力，但因為對高管和員工一視同仁，在一定程度上起到了引導作用。

雖然本文一直強調效率，但不代表可以忽略其他更為重要的因素。泰勒的研究不止是對效率的研究，同時也包含了對員工的管理和關懷。泰勒認為“管理的首要目的是保證雇主最大限度的富裕，以及每名員工最大限度的富?！?。因此，房地產員工不能因為效率忽略了員工的福利和消費者的安全。對消費者而言，房子是重要的棲身之地，安全排在第一位。因此，質量的可持續(xù)發(fā)展就顯得至關重要。對企業(yè)而言，實現(xiàn)快速運營的競爭優(yōu)勢，有賴于員工們的奉獻，應當讓員工愿意主動工作，為企業(yè)績效做出貢獻，而非壓榨式的索取。只有在這兩點的保證之下，快速運營策略才能持續(xù)有效進行。

參考文獻

1. 陳春花：《超越競爭——微利時代的經營模式》，機械工業(yè)出版社，2007年版。

2. 丹尼爾·A·雷恩（編著），孫健敏、黃小勇、李原（譯）：《管理思想史（第五版）》，中國人民大學出版社，2012年版。

3. 菲茨—恩茲、戴維森（編著），林鋼、李潔、李元明（譯）：《如何衡量人力資源管理（第三版）》，北京大學出版社，2006年版。

4. 龔國華：《基于速度競爭的時間管理創(chuàng)新》，載《研究與發(fā)展管理》，2005年第1期，第28-32頁。

5. 劉亞、龍立榮、李曄：《組織公平感對組織效果變量的影響》，載《管理世界》，2003年第3期，第126-132頁。

6. 劉莉：《房地產上市公司效率的組合評價研究》，北京交通大學碩士學位論文，2010年。

7. 龍宇翔：《恒大地產集團的標準化戰(zhàn)略研究》，武漢科技大學碩士學位論文，2012年。

8. 盧寧寧：《面向敏捷制造的組織架構及我國企業(yè)的對策》，載《管理工程學報》，2000年第2期，第56-58頁。

9. 申光龍：《迅速反應管理與企業(yè)生存戰(zhàn)略》，載《南開管理評論》，1999年第5期，第26-31頁。

11. 徐賢浩、李銳娟：《基于時間競爭環(huán)境下即時定制生產模式的生產能力分析》，載《管理學報》，2005年第3期，第352-357頁。

12．Daniels N C., Essaides G. Time-based Competition. London: Economic Intelligence Unit, 1993.

■責編/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

13. Hum S H, Sim H H. Time-based competition: Literature review and implications for modeling. International Journal of Operations & Production Management, 1996, 16(1): 75-90.

14. Stalk G J. Time-the next source of competitive advantage. Harvard Business Review, 1988, 66(4): 41-51.

Human Resource Management Practices Research Based on Quick Operation: Hengda Estate as An Example

Liu Shanshi and Huang Shuiqing
(School of Business Management, South China University of Technology; Nanfang College,Sun Yat-Sen University)

Abstract:From the perspective of strategic human resource management, this paper makes Hengda Estate Company as an example to discuss how human resource management practices support quick operation ability in enterprises. The research adopts the AMO model to make in-depth analysis of the main mechanism and related human resource management practices concerning quick operation ability, and summarizes the key principles and practice points, devoting to provide a reference for quick operation enterprises.

Key Words:Estate; Quick Operation; Human Resources Management Practice