● 方安靜 郝瑾 劉洋

讓員工由執(zhí)行者變創(chuàng)業(yè)者：張瑞敏的人才激勵觀

● 方安靜 郝瑾 劉洋

內(nèi)容摘要張瑞敏是中國本土企業(yè)家的卓越代表，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾管理模式和管理理念，其管理思想值得深入剖析和解讀。本文通過對海爾集團“人人創(chuàng)客”模式的分析與梳理，提煉并分析了張瑞敏管理思想中的人才激勵觀，結(jié)合對激勵這一經(jīng)典命題的產(chǎn)生、研究以及現(xiàn)實困境的分析和總結(jié)，明確了張瑞敏人才激勵觀對破解理論和實踐中的激勵困境的啟示性作用。

關(guān) 鍵 詞張瑞敏 創(chuàng)客 人才激勵觀

方安靜，中國人民大學商學院，博士研究生。電子郵箱：fancy203@163. com。

郝瑾，西藏民族大學管理學院，講師。

劉洋，中國傳媒大學經(jīng)濟與管理學院，本科生。

致謝：本文在寫作和修改過程中得到了欄目責任編輯李朋波博士的多輪審閱，特此感謝。作者文責自負。

作為中國本土企業(yè)管理實踐者和思想者代表的海爾首席執(zhí)行官，張瑞敏在《財經(jīng)》2015預測專題里提到，“在當前，中國的企業(yè)還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的、引領(lǐng)性的管理知識展現(xiàn)給世界”。雖然其談話的背景尚未可知，但現(xiàn)實卻是張瑞敏在國內(nèi)和國際管理學界均享有盛名，被譽為“挑戰(zhàn)世界的中國第一CEO”，其原因不僅在于他帶領(lǐng)海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年營業(yè)收入突破兩千億元、利潤高達150億元的全球化公司，創(chuàng)造了從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡，還在于他持續(xù)推進管理創(chuàng)新，創(chuàng)造了一系列富有中國特色且極具競爭力的管理模式，并在國內(nèi)乃至國際產(chǎn)生了重要影響。

進入21世紀以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的推廣和信息化浪潮的席卷而至，張瑞敏認識到，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)面臨著“與用戶零距離、去中心化和分布式管理”三大挑戰(zhàn)。用戶需求的個性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，企業(yè)的生存取決于用戶指尖的移動。從2005年起，海爾提出了適用于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的“人單合一雙贏”模式，至今海爾對互聯(lián)網(wǎng)模式的探索已接近10年。2012年12月26日，海爾正式提出實施“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織打造為一個開放的生態(tài)平臺，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。在確定了整個企業(yè)生態(tài)平臺化的大方向之后，2013年，海爾將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺，要求這些平臺孵化出越來越多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，即“小微公司”。截至2014年12月，海爾共創(chuàng)建了212個小微公司。按照張瑞敏的說法，現(xiàn)在海爾只有三類人，即平臺主、小微主、創(chuàng)客。

在創(chuàng)客機制的推動下，2014年海爾集團實現(xiàn)營業(yè)收入2007億元，同比增長11％；實現(xiàn)利潤150億元，增幅高達39％，是收入增幅的3倍。世界權(quán)威市場調(diào)查結(jié)果顯示，海爾大型家用電器2014年在全球市場的品牌零售量份額為10.2％，第六次蟬聯(lián)全球第一。驕人的經(jīng)營業(yè)績和行業(yè)競爭力的取得，離不開“人人創(chuàng)客”這一管理模式的作用。

圍繞張瑞敏的管理思想，本文“取其一隅、論其一部”，僅以海爾目前正在全面推行的“人人創(chuàng)客”模式和“小微組織體”（以下統(tǒng)一簡稱為“創(chuàng)客模式”）為例，對其中包含的張瑞敏管理思想中的人才激勵觀加以解析，結(jié)合對激勵這一經(jīng)典命題的產(chǎn)生、研究以及現(xiàn)實困境的分析和總結(jié)，歸納并提煉張瑞敏的人才激勵觀對于解決現(xiàn)實中激勵困境的啟示，以期幫助大家更好地理解海爾的這一管理模式及其成功的原因，并對企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)建更加有效的激勵模式起到啟發(fā)性作用。

一、海爾創(chuàng)客模式簡介

（一）創(chuàng)客模式推行的背景

張瑞敏在海爾推行創(chuàng)客模式并實施組織變革，有其深刻的內(nèi)外部動因。從外部市場環(huán)境來看，進入互聯(lián)網(wǎng)時代，市場的主動權(quán)開始向顧客轉(zhuǎn)移，倒逼企業(yè)必須適應(yīng)這種變化，推進內(nèi)部經(jīng)營管理機制的變革，以便推動企業(yè)在時間上快速響應(yīng)用戶聲音，決策上準確地滿足用戶需求。從內(nèi)部經(jīng)營管理來看，進入21世紀以來，隨著海爾經(jīng)營規(guī)模的不斷增長，管理層級越來越多，企業(yè)內(nèi)部的決策效率越來越低，管理決策的準確性和有效性降低，也導致了部門本位主義叢生、相互協(xié)同困難；另外，隨著80后、90后員工比例的顯著提高，員工的需求多樣化和差異化明顯，員工對于實現(xiàn)自我價值的要求更加迫切，對于通過自己的努力得到認可和尊重的愿望更加強烈。在此情況下，如何呼喚員工對于組織做出貢獻，如何激勵員工為組織目標的實現(xiàn)而努力，開始成為擺在海爾和張瑞敏面前的難題之一。

2010年，海爾正式推出了自主經(jīng)營體管理模式，將研發(fā)、營銷、制造等環(huán)節(jié)均改造成為自主經(jīng)營體，經(jīng)營體擁有財權(quán)、用人權(quán)等自主權(quán)，并分別承接發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶的功能，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)“自主協(xié)同”。之后，海爾把具體事業(yè)部的企劃、研發(fā)、制造、營銷分別變成了利益共同體，每個利益共同體都可以自主核算，但這種核算僅僅是虛擬核算。從2013年開始，海爾在集團內(nèi)部主推“小微”的“創(chuàng)客模式”，實實在在獨立核算，真正自主決策、分配資金、自主用人。

（二）創(chuàng)客模式的主要內(nèi)容

海爾的創(chuàng)客模式具體包括集團“平臺化”、組織“小微化”和員工“創(chuàng)客化”三方面的內(nèi)容及主要特征（見圖1所示）。

圖1　海爾創(chuàng)客模式的主要內(nèi)容及特征示意

1.集團“平臺化”

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一個大型集團公司，而是被打造成為一個“可以快速聚散(凝聚)內(nèi)外部資源的生態(tài)圈”，一個創(chuàng)業(yè)孵化平臺，一個呼喚員工創(chuàng)業(yè)熱情、激活“休克魚”的激勵機制體。任何創(chuàng)客（Maker）都可以在這個平臺上創(chuàng)新、孵化和成長，成為“自治”的小微公司。

對于平臺而言，其主要職能是聚散資源、交互價值，“為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持”（張瑞敏，2014）。這樣一個開放的創(chuàng)業(yè)平臺，能夠讓“一流資源無障礙的進入”以及“各方利益最大化”。海爾的目標是“加速向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型”，把全世界變成海爾的“研發(fā)部”和“人力資源部”，從而促進創(chuàng)客的快速成長。

2.組織“小微化”

海爾平臺型組織的基本單元是“小微”。作為自主經(jīng)營體的演進和升級，小微是由創(chuàng)客在海爾的孵化平臺上自主注冊而成的。全流程的小微，能夠直接創(chuàng)造用戶資源、用戶價值，能夠自驅(qū)動、自優(yōu)化、自演進，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創(chuàng)業(yè)；在人員組成上，小微成員開放自搶入，按單聚散，而不再是固定的組織、固定的人，從而最大化地保證組織的柔性和靈活度。

通過平臺基本單元的“小微化”，原先龐大的組織結(jié)構(gòu)變革成為多個自主經(jīng)營體，直面用戶的一線經(jīng)營體成為用戶需求的直接響應(yīng)者、決策者，而企業(yè)“小微化”的極致，便是“人即企業(yè)”。

3.員工“創(chuàng)客化”

對于變革中的海爾來說，最深刻的變革便是人的變革——讓每個員工成為直接面對市場、面對用戶，自主決策的“完整的個體”。海爾結(jié)合戰(zhàn)略層面的小微定位和分類，針對不同類型的小微，匹配個性化的激勵模式，員工只要有好的創(chuàng)意和想法，海爾就可以提供參加路演、吸引風投的機會，讓所有的員工能夠“分享權(quán)力、分享財富、分擔風險”。

在海爾“創(chuàng)客機制”的激勵下，員工“人人創(chuàng)客”，深植于員工內(nèi)心的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)愿望和熱情被呼喚出來，每個人的積極性和創(chuàng)造性得以發(fā)揮，每個員工變成企業(yè)的主人、站在股東的角度經(jīng)營企業(yè)，真正能夠用力、用心為企業(yè)同時也是為自己做事情。

（三）創(chuàng)客模式產(chǎn)生的積極效果

海爾通過創(chuàng)客模式為員工搭建起了事業(yè)平臺，點燃了員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱情，員工的積極性得到了較大提高。員工創(chuàng)客化，讓員工從原來被動的執(zhí)行者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，過去的上下級關(guān)系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系，由此員工的工作動機得到了根本性的激發(fā)。

經(jīng)過持續(xù)的轉(zhuǎn)型探索與創(chuàng)新，海爾如今已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的家電制造商成為一家創(chuàng)客孵化器，這推動了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型與變革進程。在海爾創(chuàng)客平臺上，共吸引了98家孵化園區(qū)，匯聚了1328家風投基金，形成了13億創(chuàng)投基金，聚合了4000多家外部公司資源，在全社會孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。同時，在技術(shù)、營銷和售后服務(wù)等領(lǐng)域和環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，已經(jīng)讓海爾獲得了在互聯(lián)網(wǎng)時代前行的空間和動力。

二、創(chuàng)客模式背后的人才激勵觀

海爾通過創(chuàng)客模式極大地提升了組織有效性和員工積極性，組織的整體激勵水平和個體層面的受激勵狀態(tài)得到明顯提高，其原因在于創(chuàng)客模式背后所包含和體現(xiàn)的合理的人才激勵觀。

（一）人是需要激勵的——尊重人，以人為本

對于人的需要，馬克思曾指出：“他們的需要即是他們的本性”?？梢?，馬克思不僅賦予需要以前提性，而且賦予它以普遍性、永恒性和能動性?！靶枰陌l(fā)展是人的本質(zhì)力量的新的證明和人的本質(zhì)的新的充實?！比祟惏l(fā)展史，就是一部人的需要，即人的本性不斷改變和發(fā)展的歷史。離開了人的需要，人的一切實踐活動和一切社會關(guān)系都將不復存在。進一步，馬克思將人性分為自然屬性和社會屬性。其中，自然屬性是指人的肉體特征和生物特性，如食欲、性欲、求生欲等；社會屬性則是指人作為社會存在物而具有的特征，如勞動、交往和意識及其所形成的各種社會關(guān)系等。這里實際上指出了人具有生理、安全、社交等多種需要。馬斯洛于1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中又把人的需要發(fā)展為七個由低到高的層次。人的需要本性以及需要的多層次性，決定了企業(yè)在實施激勵時必須堅持的一條核心原則——以人作為激勵的出發(fā)點，尊重人，以人為本。

隨著80后的逐漸成熟和90后陸續(xù)步入社會，中國勞動力人口逐漸進入80后、90后時代。這些80后、90后員工普遍受過良好的系統(tǒng)教育，生活在較為開放的環(huán)境中，尤其是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這個群體的知識面和思維能力都得到了較大的提升，創(chuàng)新能力較強；在工作當中，比較容易凸顯個性，更加注重自我價值的實現(xiàn)，希望自己的努力能夠得到企業(yè)的重視，希望承擔更大的責任。

管理對象的這些變化，對傳統(tǒng)的管理模式提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的層級制管理模式，主動構(gòu)建一個能為員工帶來自我價值實現(xiàn)和增值、使其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺，并且在這個平臺上，能夠通過創(chuàng)造價值而帶來個人物質(zhì)激勵的最大化。只有這樣才能吸引優(yōu)秀的員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動性。張瑞敏意識到了這一點，并通過海爾的創(chuàng)客模式實現(xiàn)了這一點。

（二）組織中的人是可以被激勵的——目標融合，完善激勵機制

1.人加入組織是為了實現(xiàn)其個人目標

從組織產(chǎn)生的本質(zhì)上來講，組織成員加入組織就是為了實現(xiàn)個人的目標。人力資源是企業(yè)最重要的資源。隨著企業(yè)的成長和規(guī)模的日漸擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營模式將不可避免地趨于結(jié)構(gòu)化和理性化，而組織成員也不可避免地趨于成熟，獨立自主和自由創(chuàng)新意志將趨于強化，在知識勞動為主體的企業(yè)更是這樣（包政，2006）。

傳統(tǒng)的管理實踐主要強調(diào)通過外部控制（或鼓勵或懲罰）的方式使員工完成組織目標，而對個人目標的重要性認識不足，甚至完全忽略。但外部控制的方式不能使員工自發(fā)地、主動地發(fā)揮自己的全部能力，也很難調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。對于個人而言，加入組織是其實現(xiàn)個人目標的手段，企業(yè)必須高度重視員工個人目標的實現(xiàn)。

2.促進組織目標與個人目標的融合統(tǒng)一

根據(jù)麥格雷戈提出的“Y 理論”，要想促使人朝著組織目標奮斗，外在的控制及懲罰的威脅并非唯一的方法。人為了達到自己承諾的目標，自然會堅持“自我指導”與“自我控制”。麥格雷戈還指出，組織管理必須兼顧組織和員工的需要，找到它們的契合點，并提出了“目標融合”的管理原則，即創(chuàng)造條件使組織成員達成自身的目標，同時努力追求組織成功。而近期的研究則表明，組織目標和員工目標的融合可以減少沖突，提升員工的工作動機和工作績效，進而有助于增強組織有效性。

德魯克說過，“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”（德魯克，2006）。海爾“創(chuàng)客小微”以顧客為中心、以創(chuàng)造顧客最佳體驗為中心，通過與顧客的深度交互來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造顧客需求和改進需求的機會；從滿足用戶需求出發(fā)，通過契約的形式倒逼內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。海爾則通過員工持股、對賭期權(quán)、跟投、虛擬股權(quán)等形式提供創(chuàng)業(yè)機制，員工享受創(chuàng)業(yè)機制的前提則是需要對賭有競爭力的目標，拿出差異化的方案，通過競爭搶入小微，成為小微的主人，在享受權(quán)益的同時，承擔相應(yīng)的責任與風險。

3.完善分配機制，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏

機制帶來持續(xù)和穩(wěn)定。海爾的創(chuàng)客模式通過構(gòu)建有效的激勵機制，來激勵和約束全體組織成員提高自身承擔責任的能力和意愿，而建立激勵機制的核心就是要把績效和薪酬緊密地聯(lián)系在一起。

海爾采用完全的市場化薪酬，經(jīng)營體及其個人收入由創(chuàng)造的市場價值決定，經(jīng)營虧損只發(fā)最低生活標準工資，盈利則按照大小分級分享增值成果，標尺就是海爾的溫度計機制。用海爾的話說就是“留足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，盈虧歸自己”，即海爾要在以客戶為導向的前提下，用自主經(jīng)營的機制核算到每一個“小微體”。其中，“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去獨立經(jīng)營、獨自承擔風險。

（三）人在本質(zhì)上是自我激勵的——工作本身就是獎勵

組織行為學家Manz（1986） 在自我管理理論中把自我管理定義為：個體通過必要的自我指導和自我激勵，從而取得行為績效的自我影響過程。在張瑞敏看來，激勵的高級境界便是要實現(xiàn)員工的“內(nèi)在激勵”和“自我驅(qū)動”，其動力來自于“為了讓世界變得更好而不斷地去學習和創(chuàng)造”。

在海爾，創(chuàng)客模式實現(xiàn)了員工在工作中的自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動、自我運轉(zhuǎn)，歸根結(jié)底就是自我組織，其目的是要讓員工自己當家作主，關(guān)注客戶需求、組織管理和組織利益，成為一個個獨立的企業(yè)家。海爾員工從一個被動的、按照指令完成任務(wù)的“執(zhí)行者”，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑帐袌鲆?guī)則、通過自主經(jīng)營和創(chuàng)新，并不斷努力創(chuàng)造最大自我價值和最大企業(yè)價值的“經(jīng)營者”。

三、張瑞敏人才激勵觀對于激勵理論與實踐的啟示

（一）對激勵命題的有效破解

在英文中，“motivate”一詞出自拉丁語，主要包括兩個含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅(qū)使；二是通過特別的設(shè)計來激發(fā)興趣。與之相對應(yīng)，其名詞“motivation”有三種含義：一是指被激勵（motivated）的過程；二是指一種驅(qū)動力、誘因或外部的獎酬（incentive）；三是指受激勵的狀態(tài)。

按照巴納德對于組織的定義，“正式組織是有意識地協(xié)調(diào)兩個以上的人的活動的一個體系”。據(jù)此，一旦為了目標開始有意識地去協(xié)調(diào)他人的活動，也便意味著組織和管理的誕生。同樣以巴納德著名的“搬石頭”為例，當兩個人為了搬起一塊超過個人能力的大石頭而決定共同搬起這塊石頭的時候，激勵問題便產(chǎn)生了。根據(jù)經(jīng)濟學家讓·雅克·拉豐的觀點，“在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題”。

不管是何種形式的組織，都包含著三個要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息溝通。對于組織的三要素，不管是“協(xié)作的意愿”、“共同的目標”還是“信息溝通”，都能發(fā)現(xiàn)“激勵”的“身影”。換言之，激勵是組織的重要活動。

對于管理，過程學派的創(chuàng)始人法約爾將其分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大職能，這其中的“組織、指揮、協(xié)調(diào)”便包含了激勵的內(nèi)容。在法約爾之后，許多學者根據(jù)社會環(huán)境的新變化，對管理的職能進行了進一步的探究，提出許多新的觀點，比如古利克和厄威克提出的著名的管理七職能——“計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預算”，哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈里奇的管理五職能——“計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制”。從法約爾到孔茨，“人事和領(lǐng)導”職能的包含和體現(xiàn)，意味著管理學家當時已經(jīng)注意到了在管理行為中人的管理的重要性，而管理理論則是管理實踐的客觀反映。也就是說，隨著“人”的力量的崛起，激勵，作為管理的一項核心職能，其重要性越來越得以凸顯。

隨著產(chǎn)業(yè)革命初期勞資沖突的不時爆發(fā)，如何解決員工的激勵問題，成為一項迫切的社會命題。19世紀后期，大規(guī)模的工人罷工運動和工會組織的風起云涌，都使以前把工人僅僅作為雇傭來的“一雙手”對待的雇主，不得不審慎思考工人作為“人”的方面的因素，必須要考慮工人的積極性。進入20 世紀，伴隨著泰勒科學管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，對如何調(diào)動人們的工作積極性這一問題的研究也有了長足的發(fā)展，形成了比較系統(tǒng)的激勵理論。

早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或者根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起人的工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。而激勵理論中的過程學派則認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。

圖2　海爾創(chuàng)客模式對激勵現(xiàn)實困境的有效破解示意

對于員工激勵，張瑞敏曾表述過：“組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來”。即激勵不是為了控制員工，而是為了發(fā)展員工。對于海爾的現(xiàn)實做法，張瑞敏進一步闡述到：“現(xiàn)在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是縱橫連線。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展，而且不會從手掌上掉下去”。在海爾這樣一個平臺上，員工成為自主創(chuàng)業(yè)的“創(chuàng)客”，海爾則成為員工的“事業(yè)共同體”。如此，員工獲得了解放，企業(yè)獲得了持續(xù)發(fā)展。

從技術(shù)層面上來講，海爾的轉(zhuǎn)型要義，就是要劃小組織的基本責任單元，讓每個人真正成為“面對顧客、爭奪顧客”的市場主體，讓員工開始從“你讓我怎么做”變?yōu)椤拔乙趺醋觥?；從“我聽老板的”變?yōu)椤拔揖褪抢习濉?；從“你給我發(fā)工資”變?yōu)椤拔覟樽约喊l(fā)工資”，員工對自己的行為和結(jié)果負全責。如此，企業(yè)管理過程中最具爭議的加班、消極怠工等激勵問題將不復存在，員工的“主人翁”意識大大增強，企業(yè)獲得了真正的、內(nèi)生的發(fā)展力量。激勵命題也就得以簡單化。

（二）對激勵現(xiàn)實困境的有效破解

個體愿意貢獻的意愿是協(xié)作體系永續(xù)存在的動力，從而也就必然地成為構(gòu)成組織的核心要素之一。而現(xiàn)實卻是激勵命題面臨著種種困境（見圖2所示）：

第一，社會性墮化。雖然組織成員通過獲得報酬的方式轉(zhuǎn)讓自己控制行動的權(quán)利，但是因為個人利益的作祟，以及作為具有鮮活生命、富有思想的“人”，組織內(nèi)部總會存在“磨洋工”、“出力不出活”的現(xiàn)象。在泰勒時代如此，在21世紀的今天依然如此。隨著組織規(guī)模的增大，導致每個人愿意做出貢獻的強度在減弱，組織內(nèi)部愿意做出貢獻的人的絕對數(shù)量也在減少，這是社會性惰化的一種表現(xiàn)。

第二，貢獻無法精確測量。每個人都希望得到與自己付出和貢獻相匹配的回報，每個人都希望自己的付出和貢獻能夠得到認可和準確測量。對于一些簡單的聯(lián)合生產(chǎn)，每個成員的貢獻也許不難度量。但是，分工條件下的聯(lián)合生產(chǎn)已不再是簡單的聯(lián)合，或者不是主要簡單的聯(lián)合，而是一種復雜協(xié)作。對于協(xié)作生產(chǎn)力的分解是必不可少的，但是完全準確的分解卻是極度困難的，有時候甚至是不經(jīng)濟的。

第三，外部環(huán)境的不確定性。除了上述兩方面的因素以外，員工貢獻的度量還受到一個外部因素的困擾，就是環(huán)境的不確定性。企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果并不是完全由企業(yè)內(nèi)部因素決定的，一些難以預料的外部事件常常對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生或大或小的影響。它們的發(fā)生會給企業(yè)的收益產(chǎn)生影響，從而造成貢獻分解上的困難。

通過分析海爾創(chuàng)客模式背后的人才激勵觀可以發(fā)現(xiàn)，其在探索和解決上述現(xiàn)實中存在的“激勵困境”邁出了步伐（見圖2所示）：

第一，對于社會性墮化問題，海爾通過市場化機制的引入，一定程度上在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了“自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險”和“自掙自花”，從而激活了海爾內(nèi)部員工中的“休克魚”，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)競爭和成員的持續(xù)優(yōu)化。

第二，對于貢獻的測量問題，“小微體”實現(xiàn)了三個方面的突破：一是賦予“小微體”以自主分配權(quán)，“小微體主”有權(quán)按照員工與團隊之間的契約及員工目標實現(xiàn)情況來進行利益分配，擁有獨立的核算報表；二是從“后算賬”轉(zhuǎn)到有明確競爭力利潤的“先算賬”，通過對于利潤預期的提前核算和對于員工的提前“預酬”，將員工的注意力真正轉(zhuǎn)移到了完成目標的過程而非事后的利潤如何分配上；三是實現(xiàn)了從計算總量到計算每個人、每件事的分量。

第三，對于外部環(huán)境的不確定性問題，通過創(chuàng)客模式，海爾抓住了“贏得顧客”這一市場競爭中永恒不變的主題，將“創(chuàng)造用戶價值”統(tǒng)一為組織、團隊和員工的共同價值來源，并從目標形成和收益機制等方面保障價值來源的統(tǒng)一，小微體通過承接組織戰(zhàn)略形成并承諾目標，從而實現(xiàn)員工目標、小微目標與組織戰(zhàn)略方向的一致性，最大限度地確保企業(yè)能夠快速掌握并滿足用戶需求。

四、結(jié)論與討論

本文通過對海爾創(chuàng)客模式的分析與梳理，研究提煉了張瑞敏管理思想中的人才激勵觀，并從理論和實踐角度進行了分析，概括出了海爾這一模式對于解決實踐中激勵困境的啟示。

本文的研究結(jié)論主要有以下兩項。一是提煉出了創(chuàng)客模式所體現(xiàn)的張瑞敏的人才激勵觀：（1）人是需要激勵的，即在組織中對于人實施激勵是必要的；（2）組織中的人是可以被激勵的，即組織中對于人的激勵應(yīng)注意完善方法和手段；（3）人在本質(zhì)上是自我激勵的，即管理應(yīng)該使人不斷升華，最終實現(xiàn)人的自我驅(qū)動。二是指出了現(xiàn)實中激勵面臨著社會性墮化、員工的貢獻無法精確測量以及外部環(huán)境的不確定性等三大挑戰(zhàn)，并分析了張瑞敏的人才激勵觀是對現(xiàn)實中激勵困境的有效破解。

本文的研究結(jié)論具有一定的實踐意義。如何有效激勵員工，是組織管理必須回答的重要命題。如果組織不能有效運用激勵機制去激勵員工，就會發(fā)生一系列激勵缺位、激勵錯位、激勵失當、激勵失措等問題，引發(fā)員工的不滿和抵觸情緒，導致組織內(nèi)部的動力損失，管理成本加大。海爾推行創(chuàng)客模式，有其客觀的內(nèi)外部原因，而這些原因是很多中國企業(yè)都無法回避的管理挑戰(zhàn)，通過歸納張瑞敏的人才激勵觀，把握海爾管理模式背后的激勵思維和方法，能夠為當代中國企業(yè)和企業(yè)家修正管理理念、提升管理水平提供有效借鑒。

本文也有一些理論上的啟示。本文對于張瑞敏激勵觀的挖掘，對于研究人的工作動機、目標融合以及激勵的作用機制均有啟發(fā)，能夠幫助相關(guān)的研究者對于激勵這一經(jīng)典命題的產(chǎn)生和研究現(xiàn)狀帶來啟示，同時更好地回歸本源并把握主線。

創(chuàng)客模式，有利于激活員工，實現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，是破解激勵難題的有益嘗試。但必須注意的是，這一模式的實施和推廣，有其文化前提和組織條件。從文化上來看，創(chuàng)新是海爾的靈魂，海爾自創(chuàng)立以來就十分重視管理創(chuàng)新，并將創(chuàng)新列為其核心價值觀，鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被動經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO。因此，經(jīng)過數(shù)十載的宣貫、普及，員工對創(chuàng)新、變革在觀念上是接納的，對于新的管理模式具備了較強的適應(yīng)性。從組織上來看，2005年開始，海爾便探索建立的自主經(jīng)營體模式及由此形成的2000多個自主經(jīng)營體，為“小微體”的設(shè)立和創(chuàng)客模式的推廣打下了組織基礎(chǔ)。此外，雖然海爾的激勵機制具有很強的借鑒意義，但是針對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵機制還處在探索階段，因此必須圍繞著組織目標，結(jié)合組織現(xiàn)狀，對組織的激勵機制進行及時、必要的調(diào)整，以實現(xiàn)激勵效果的最大化，促進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

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Change The Employees into Entrepreneurs from The Executives: Analysis of Zhang Ruimin's Concept of Incentive

Fang Anjing，Hao Jin and Liu Yang
（School of Business，Renmin University of China；School of Management，Xizang Minzu University；School of Economics and Management，Communication University of China）

Abstract:Zhang Ruimin is the outstanding representative of Chinese local entrepreneurships, who created competitive management pattern in Haier. In this paper, we summarized Zhang Ruimin's concept of incentive through the “Maker Management Model” of the Haier Group. Combined with the study and analysis of the classical proposition of “Incentive”, we summed up the ideas to solve the practice of incentive dilemma from the Haier pattern.

Key Words:Zhang Ruimin; Maker; Concept of Incentive