何丹濤

摘 要：蘇寧云商在上市初期，主要經(jīng)營家用電器零售，但是由于近幾年家電行業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)利潤越來越薄，所以蘇寧云商啟動了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從單一的家電零售商向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?；赟WOT分析法剖析了蘇寧云商所具備的優(yōu)勢，劣勢及其所面臨的機會與威脅，在此基礎上對SWOT四方面進行了進一步的戰(zhàn)略分析，從而更加深入了解蘇寧云商的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和目前所處的環(huán)境。

關鍵詞：SWOT分析；蘇寧云商；轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

中圖分類號：F49

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）03010703

0 引言

蘇寧云商1990年創(chuàng)立于中國南京，是中國商業(yè)的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一，中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，成為國內(nèi)首家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，市場價值位居全球家電連鎖企業(yè)前列。但是，隨著政府對家電零售業(yè)補助的撤銷和市場化的發(fā)展，在2008-2012年的5年時間里，家電零售業(yè)的發(fā)展越來越困難，整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展遭遇增長的難題，傳統(tǒng)家電連鎖賣場的疲軟現(xiàn)象已經(jīng)成為定局。因此發(fā)展轉(zhuǎn)型構(gòu)建多元化增長點就變成了國內(nèi)眾多家電零售業(yè)的首要選擇。

基于上述原因和蘇寧電器自身的發(fā)展戰(zhàn)略化布局以及市場的表現(xiàn)，蘇寧云商在2012年加快了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的步伐，不僅開啟了蘇寧易購線上模式，而且還在線下展開了商業(yè)模式，經(jīng)營產(chǎn)品和服務理念全面轉(zhuǎn)型。目前經(jīng)營商品已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等全品類，同時還開啟了“O2O模式”，實現(xiàn)了線上線下兩大平臺同時開放，三大經(jīng)營事業(yè)群，60個大區(qū)和28個事業(yè)部的新型組織架構(gòu)，并且逐步實現(xiàn)了線上線下價格統(tǒng)一，消費者完全可以在實體店體驗產(chǎn)品的實際使用過程后，在實體店品類有限或者缺貨時在線購買，也可以在線購買后到實體店享受一系列的購后服務。

1 蘇寧云商SWOT分析

蘇寧云商既是蘇寧開啟跨越式“去電器化”發(fā)展新旅程的第一步，也是其商業(yè)模式的創(chuàng)新以及企業(yè)組織架構(gòu)系統(tǒng)變更的一種信號。蘇寧云商自2012年以來逐步從原來以單一電器銷售模式為主導的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喈a(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)，目前，蘇寧經(jīng)營的商品不僅包括傳統(tǒng)的家電行業(yè)，同時也包括消費電子，百貨，圖書等多種產(chǎn)品，蘇寧將線下1600多家門店和線上蘇寧易購相結(jié)合，并逐步取得了國際快遞業(yè)務，建立了物流系統(tǒng)等產(chǎn)業(yè)鏈，其目的就是將“云服務”的模式和“O2O模式”更加深入的貫徹到企業(yè)策略中，滿足消費者一站式購物的需求，提高消費者對蘇寧平臺的認同和黏性，最終實現(xiàn)蘇寧云商的轉(zhuǎn)型目的。

1.1 優(yōu)勢分析

第一，規(guī)模方面。蘇寧店面覆蓋中國大陸273個地級以上城市，在中國大陸地區(qū)擁有連鎖店1568家，連鎖店面積合計達662.90萬平米。同時公司還持續(xù)優(yōu)化香港、日本市場店面布局，目前公司在香港地區(qū)擁有連鎖店31家，另在日本市場擁有連鎖店11家。

第二，品類方面。蘇寧除現(xiàn)有傳統(tǒng)家電、消費電子外，在百貨類產(chǎn)品、日用產(chǎn)品，尤其是面向消費者的整體家庭智能家具的解決方案、面向小企業(yè)的辦公解決方案中發(fā)力，同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行金融產(chǎn)品在本地生活、虛擬服務等全面推進。

第三，戰(zhàn)略方面?！俺壍辍蹦Ｊ胶汀捌炫灥辍蹦Ｊ绞沟锰K寧云商在銷售業(yè)績和用戶體驗方面走在同行競爭對手的前面。2012年又實施了“旗艦店+網(wǎng)絡平臺”的戰(zhàn)略，逐步推進“超級店+旗艦店+樂購仕生活廣場”的模式。

第四，物流方面。蘇寧云商加大對物流基地的投入，不僅在南京、北京、天津等11個城市建立物流基地，同時還有廣州、長沙、上海等16個城市正在建設物流基地。同時公司還申請國際快遞執(zhí)照，是目前擁有快遞執(zhí)照最多的電商。

第五，人才方面。蘇寧云商自建立以來就非常注重人才的培養(yǎng)和提拔，現(xiàn)有專業(yè)化技術人員近3000人，從專業(yè)等級上看，高級人才109人，中級人才316人，初級人才2500多人。

1.2 劣勢分析

第一，政策方面。2012年以來，國際經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展趨勢嚴峻，家電行業(yè)的疲軟和家電惠民政策的退出使得公司在一二線發(fā)達城市銷售受到影響，加之人工成本和門店租金等方面的成本，影響了公司的利潤。

第二，網(wǎng)絡交易方面。從圖1可以看出，2013年蘇寧易購雖然排名第三位，但是僅占我國B2C網(wǎng)絡零售市場的4.9%，表明蘇寧云商在網(wǎng)絡銷售平臺的交易額與天貓和京東相比還差很多。

圖1 2013年B2C網(wǎng)絡購物市場份額分布

第三，服務方面。蘇寧云商雖然一直以客戶為中心，但是在服務質(zhì)量已越來越成為消費者選擇零售商的關鍵標準之一的時代，不乏少數(shù)抱怨蘇寧云商快遞速度慢，用戶體驗不到位，蘇寧顯然在這方面仍未能得到全面的發(fā)展。

第四，技術方面。蘇寧云商物流后臺管理，線上線下會員的數(shù)據(jù)融合，支付融合，線上線下打通技術等問題的存在，蘇寧云商是否具備這樣的技術支持能力，能否在不損害顧客利益的前提下完美的將線上線下融合，仍是亟待解決的問題。

第五，成本方面。雖然在家電消費品領域蘇寧云商己經(jīng)形成了規(guī)模經(jīng)濟，降低了采購成本，但是在日用產(chǎn)品、金融衍生品等領域蘇寧云商仍是新進企業(yè)，在成本控制和經(jīng)驗上相較于其他成熟企業(yè)不具有優(yōu)勢。

1.3 機會分析

第一，國家轉(zhuǎn)型期。目前我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，很多行業(yè)都在重新整合，國家鼓勵并支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，尤其是智能終端的不斷變化和快速運用，為整個零售行業(yè)消費市場打開了巨大的發(fā)展空間，目前的形勢對零售行業(yè)來說機遇和挑戰(zhàn)并存。蘇寧云商在現(xiàn)階段轉(zhuǎn)型不僅適應了我國的基本國情，同時也為自身的轉(zhuǎn)型帶來一定的便利條件。

第二，電商模式。目前家電產(chǎn)品市場的競爭已經(jīng)開始進入以客戶服務為主體的時代，網(wǎng)絡營銷，線上線下融合，一體化云平臺建立都成為企業(yè)的發(fā)展趨勢。蘇寧選擇“店商+電商+零售服務商”的“云商”模式，在發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中著眼于供應鏈拓展、團隊組織建設、互聯(lián)網(wǎng)營銷能力、服務基礎建設的提升，不斷開拓市場，大力發(fā)展網(wǎng)絡與實體店相結(jié)合的模式是正確的選擇。

第三，營銷模式。蘇寧的產(chǎn)品向多元化不斷擴張，其經(jīng)營的商品包括八個種類、上千個品牌、20多萬個規(guī)格型號；蘇寧采用多種定價策略，在不同的時期對價格做出相應的調(diào)整，牢牢把握顧客的消費心理；蘇寧采取多種促銷方法，如明星代言、戶外媒介、營業(yè)推廣中的限時特賣會、家電下鄉(xiāng)以舊換新等公共關系策略提高知名度；蘇寧將市場劃分為不同的種類，然后分別采取不同的進入方式和分銷渠道，其中就包括直營店鋪和特許加盟。

第四，平臺模式。蘇寧云商的線上平臺是區(qū)別于阿里巴巴、京東和天貓的一種全新的模式。蘇寧易購不僅為第三方商戶提供了平臺，同時也為自己的產(chǎn)品提供平臺，在這樣一個不單純依賴自營產(chǎn)品也不單純依賴第三方產(chǎn)品的平臺上，蘇寧易購能夠更好地擴大市場，與集團進行融合，放棄傳統(tǒng)的平臺使用費、技術使用費、傭金等收費模式，采用自營賺取差價、銷售提成、物流服務、金融服務、引流服務、推廣服務、數(shù)據(jù)服務、售后服務等盈利模式。

1.4 威脅分析

第一，現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈。行業(yè)增長速度放慢，尤其是一二線城市市場趨于飽和。一方面，零售網(wǎng)點數(shù)量不斷增加，單個企業(yè)規(guī)模不斷擴大；另一方面，行業(yè)平均利潤率不斷降低，實體零售關店頻現(xiàn)。同時國內(nèi)新生力量不斷崛起，國外零售業(yè)加快步伐搶占中國市場，50家世界大型零售商75%已經(jīng)在中國“搶灘登陸”。

第二，利潤增長率和增長速度矛盾。從表面上看蘇寧云商正在逐步實施走向“去電器化”轉(zhuǎn)型企業(yè)的宏偉藍圖，然而，蘇寧云商每年的銷售額能否支撐其大規(guī)模的投資擴張，其股東和債權(quán)人能否和決策者一樣對蘇寧云商的未來持較高預期，這些對于蘇寧云商目前大肆發(fā)展擴張階段都存在著威脅。

第三，線上業(yè)務不規(guī)范。過去十年，電子商務雖然在飛速發(fā)展，但是絕大多數(shù)平臺商家沒有在工商局備案登記，這樣就使得電子商務領域管理混亂，出現(xiàn)真空狀態(tài)。網(wǎng)絡假貨、水貨肆虐，使得消費者對于網(wǎng)絡購物持不信任態(tài)度，這對于蘇寧云商實施線上線下相結(jié)合的戰(zhàn)略存在著潛在的威脅。

第四，物流滯后。雖然目前蘇寧云商投入大量資金擴建物流基地，但是，物流平臺的建設速度和連鎖網(wǎng)絡的拓展速度相比具有一定的滯后性，這樣在一定程度上可能導致二三線城市的服務質(zhì)量有所下降，導致消費者不滿意，從而影響了企業(yè)向二三線城市滲透的策略。

2 SWOT戰(zhàn)略分析

通過分析，可以看出蘇寧云商目前所具備的優(yōu)勢、劣勢以及所面臨的機會與威脅。但是，目前蘇寧云商的云商模式是否符合蘇寧云商未來的發(fā)展，還應對以上四方面進行進一步的戰(zhàn)略分析，運用SWOT分析法更加深入了解蘇寧云商的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和目前所處的環(huán)境。通過表1可總結(jié)出四點戰(zhàn)略。

2.1 SO戰(zhàn)略

結(jié)合蘇寧云商所具有的優(yōu)勢和面對的機遇，蘇寧云商在轉(zhuǎn)型之際應著力發(fā)展以下幾點：

（1）蘇寧云商具有完善的人才培養(yǎng)、激勵機制、薪資體系和人事任命制度，蘇寧云商的轉(zhuǎn)型對培養(yǎng)人才具有推動作用。為人才培養(yǎng)提供更高的平臺和更完善的保障體系，在新銷售模式的推動下加大對員工專業(yè)化素養(yǎng)的培訓力度。

（2）蘇寧云商在國家轉(zhuǎn)型之際進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，符合我國的基本國情，同時也為自身轉(zhuǎn)型奠定了政治基礎，國家支持企業(yè)向二三線城市乃至四線城市發(fā)展，而這些政策也與蘇寧云商的門店發(fā)展政策相一致。這不僅有利于蘇寧云商的戰(zhàn)略布局，更為蘇寧云商加快“去電器化”進程提供了保障。

（3）將現(xiàn)有的線下規(guī)模經(jīng)濟和正在大量投入建設的物流基地同已經(jīng)并入集團的蘇寧易購完美的整合在一起，體現(xiàn)了蘇寧云商此次轉(zhuǎn)型定位的“云商”模式，并且截止到目前已經(jīng)初見成效，蘇寧云商2013年的營業(yè)收入有了明顯的增長。

2.2 ST戰(zhàn)略

結(jié)合蘇寧云商所具有的優(yōu)勢和面對的威脅，蘇寧云商面對威脅的策略是：

（1）加大對物流基地建設的力度和速度，爭取在最快的速度將物流基地投入使用并提高其效率。在此基礎上結(jié)合蘇寧云商新進的國際快遞業(yè)務，在為蘇寧易購網(wǎng)絡平臺第三方商戶提供最直接的入庫方式的同時也為客戶提供更快捷的送貨服務。

（2）在預防和抵御行業(yè)不正當競爭的同時整合自身線上平臺的業(yè)務規(guī)范，從根本上杜絕網(wǎng)絡上假貨、水貨的問題，讓蘇寧易購網(wǎng)絡平臺的消費者能夠安心，放心的信賴蘇寧。蘇寧云商用最真實、最直接、消費者最能接受的方式進行線上銷售推廣，同時配合著線下銷售和用戶體驗模式的展開來擴大市場。

（3）穩(wěn)定股東和債權(quán)人的情緒，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，利潤主要用于再投資和新產(chǎn)品營銷，使股東和債權(quán)人對公司未來持有較高預期。

2.3 WO戰(zhàn)略

結(jié)合蘇寧云商所具有的劣勢和面對的機遇，蘇寧云商應做出以下調(diào)整：

（1）2012年蘇寧云商意識到在用戶體驗上沒有做好，在后半年的門店戰(zhàn)略調(diào)整中，蘇寧云商關閉了一些無效店面，新增了幾家旗艦店和7家樂購仕生活廣場，未來的發(fā)展中著重在用戶體驗上做功夫。

（2）在金融行業(yè)、保險行業(yè)、百貨行業(yè)等新發(fā)展的領域，蘇寧云商目前沒有形成規(guī)模經(jīng)濟，但是隨著企業(yè)一步一步的發(fā)展逐漸會形成像家電行業(yè)一樣的規(guī)模經(jīng)濟，從而節(jié)省成本。

（3）蘇寧云商在后臺服務和售后服務等技術服務上致力于打造自己的技術團隊，架構(gòu)師有近20人的團隊，軟件開發(fā)工程師有1123人，硬件開發(fā)工程師有140人，測試工程師有235人，產(chǎn)品經(jīng)理有699人。

2.4 WT戰(zhàn)略

結(jié)合蘇寧云商所具有的劣勢和面對的挑戰(zhàn)，蘇寧云商不僅要在人才、技術上完善自己，同時也應在硬件設施、產(chǎn)品多元化經(jīng)營和經(jīng)營模式創(chuàng)新方面進行不同程度地改進。

3 結(jié)束語

在經(jīng)過分析蘇寧云商目前所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境、所具有的優(yōu)勢和劣勢以后，蘇寧云商最后選擇一條“云商模式”的發(fā)展戰(zhàn)略，即線上線下融合策略，大力發(fā)展O2O模式，加大對線上銷售的投入，并且拓寬了產(chǎn)品的類別，向更廣泛的領域發(fā)展，線下業(yè)務將重點放在了發(fā)展物流服務和提高單店質(zhì)量上?！霸粕棠Ｊ健辈粌H是為了將蘇寧云商從蘇寧電器“去電器化”道路上推的更遠，同時也意味著蘇寧云商向多元化經(jīng)營，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式。

參考文獻

[1]呂莉俐.供應鏈一體化管理戰(zhàn)略的分析研究——以蘇寧為例[J].科教論壇，2014，（07）：132133.

[2]彭虎鋒，黃漫宇.新技術環(huán)境下零售商業(yè)模式創(chuàng)新及其路徑分析——以蘇寧云商為例[J].宏觀經(jīng)濟研究，2014，（02）：108115.

[3]賈平.零售企業(yè)核心競爭力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J].財貿(mào)經(jīng)濟，2006，（04）：5254.

[4]易艷紅，馮國珍.基于財務視角的不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)核心競爭力實證分析[J].企業(yè)經(jīng)濟，2013，（07）：114117.

[5]芮明杰，陳曉靜，王國榮.公司核心競爭力培育[M].上海：上海人民出版社，2008.