趙潔 胡峰

摘 要：在日益激烈的競爭中，企業(yè)競爭的是人才，是文化，因?yàn)闆]有人才的企業(yè)難以生存，沒有文化的企業(yè)難以長久穩(wěn)固。與企業(yè)文化融合，是當(dāng)今以人為本的人力資源管理發(fā)展對企業(yè)提出的要求。本文通過對廣西企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，在分析人力資源管理存在的問題的基礎(chǔ)上，得出應(yīng)基于員工的角度研究人力資源管理，再根據(jù)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，探討企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系，提出與企業(yè)文化相結(jié)合的人力資源管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人力資源管理；價(jià)值觀；以人為本

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂之所在，沒有文化的企業(yè)難以凝聚向心力，人力資源是企業(yè)最有價(jià)值和潛力的資源，在企業(yè)中，人力資源管理作為管理人才的基本手段，不可避免企業(yè)文化的影響。現(xiàn)今，企業(yè)文化與人力資源管理逐漸融合，人力資源管理逐漸由硬性管理轉(zhuǎn)向人性化管理，特別是廣西企業(yè)，與東南亞各國相鄰，有中國-東盟的強(qiáng)勢依托，則更需要考慮文化的影響因素，注重跨文化管理，強(qiáng)調(diào)以人為本，無論企業(yè)員工是本國人還是外國人，都應(yīng)得到重視，因而逐漸形成了基于企業(yè)文化的人力資源管理。

一、人力資源管理現(xiàn)狀

在2014年，我們對廣西企業(yè)的員工進(jìn)行了人力資源管理現(xiàn)狀問卷調(diào)查，隨機(jī)從具有代表性的南寧、柳州、百色三座城市抽取上千家企業(yè)，分別從中選取一名管理人員和一名基層員工共2390人，受調(diào)查的企業(yè)分布于農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)、信息業(yè)、金融與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營等行業(yè)。發(fā)現(xiàn)廣西企業(yè)的人力資源管理存在以下問題：

1.注重管理，重懲罰而輕鼓勵，缺少人文關(guān)懷?，F(xiàn)今人力資源管理者工作的大部分時間放在繁瑣復(fù)雜的行政事務(wù)上，導(dǎo)致在關(guān)心員工的精神需求上缺乏足夠的時間與精力。據(jù)調(diào)查，廣西企業(yè)的主管與員工面對面交流，包括談話、聊天等的頻率是每月一次的占41%左右，大概29%左右的企業(yè)主管從不和其員工進(jìn)行交流。員工是被動地受制于制度的束縛，而不是自動自發(fā)地將本身的聰明才智全部奉獻(xiàn)給企業(yè)[1]。由于人力資源管理者在實(shí)際工作中對待員工大多是監(jiān)督和懲罰，很少與員工進(jìn)行鼓勵性地交流，對于員工的下崗失業(yè)問題，45%左右的廣西企業(yè)是完全由員工自己解決，而且還有6.7%的企業(yè)連員工的法定保險(xiǎn)都沒有按照規(guī)定購買，員工沒有體會到企業(yè)的關(guān)懷，得不到企業(yè)的溫暖，從而與企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，這樣的員工就不會全心全力去為企業(yè)奉獻(xiàn)。

2.強(qiáng)調(diào)考核，重程序而輕發(fā)展，忽視員工的綜合素質(zhì)?，F(xiàn)在常常使用一些測評技術(shù)和一種固定的程序來對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核，而忽視了員工的培訓(xùn)與開發(fā)，以及員工的可塑性與發(fā)展性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廣西企業(yè)中，有員工培訓(xùn)制度且按制度執(zhí)行的僅有36%，只有61%的企業(yè)對員工進(jìn)行過培訓(xùn)。只考核工作業(yè)績的企業(yè)占比例為42.6%，對于考核結(jié)果的運(yùn)用超過一半都是在發(fā)放獎金或工資，對于培訓(xùn)需求分析，很多企業(yè)都不太重視，比例不超過3.4%。實(shí)際上，人的能力是會變化的，可以因?yàn)楹鲆暥陆担部梢酝ㄟ^培訓(xùn)開發(fā)而提升，重程序而輕發(fā)展的結(jié)果會導(dǎo)致與企業(yè)匹配的人才未通過考核，企業(yè)的人才未能得到合理的利用與配置[1]。

3.流于程序，重制度而輕實(shí)際，扼殺員工個性發(fā)展。據(jù)調(diào)查，大概50%的廣西企業(yè)的員工是從來沒有參與過企業(yè)的決策，偶爾能參與的比例也只有29%左右。很多時候人力資源管理者們認(rèn)為員工僅僅是為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造利潤的工具，而不是企業(yè)中的一員甚至于主人翁，忽視了人性，單純依照企業(yè)的規(guī)章制度，把員工的發(fā)展限定在企業(yè)的條條框框內(nèi)[1]。80%以上的員工能力都沒有得到充分發(fā)揮，甚至于有10%的員工認(rèn)為自己的能力完全被埋沒，廣西企業(yè)忽視員工的個性和能力，降低了員工的積極性，阻礙了員工潛能的發(fā)揮。

其實(shí)，上述問題存在是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)的錯誤造成的。從企業(yè)出發(fā)的人力資源管理，忽視了人性，僅僅是為了獲得利潤在企業(yè)制度和管理措施上進(jìn)行調(diào)整，而人力資源管理應(yīng)該更多的注重從員工的精神需求的本源出發(fā)，以人性的角度作為出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行人力資源管理，充分考慮員工的精神層面，這就是基于企業(yè)文化的人力資源管理。

二、企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)系

“小型企業(yè)看老板，中型企業(yè)看制度，大型企業(yè)看文化”這句話就是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)睡蓮模型經(jīng)典體現(xiàn)[2]。當(dāng)一個企業(yè)剛成立的時候，人員規(guī)模僅僅只有幾個人，更為關(guān)鍵的是老板的個人魅力及員工個人的能力，而不是管理制度，也不是企業(yè)文化，但并不是說沒有文化的存在，只是它顯現(xiàn)出來的是水面上獨(dú)立的葉和花，僅僅是企業(yè)文化表層物質(zhì)部分，同時通過老板也顯現(xiàn)出企業(yè)的一些經(jīng)營理念、價(jià)值尺度等等；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾十上百個人的時候，很難再依靠老板來進(jìn)行直接管理，這個時候就要靠企業(yè)的制度管理發(fā)揮作用，已經(jīng)形成睡蓮水下的有條有理的枝和梗了；但到了幾百人、上千人甚至更大規(guī)模的時候，員工的個人價(jià)值觀已經(jīng)與企業(yè)價(jià)值觀達(dá)成了統(tǒng)一，且員工的個人行為體現(xiàn)的是企業(yè)整體的價(jià)值觀，企業(yè)的行為已經(jīng)融入員工的潛意識中，是員工下意識理所當(dāng)然會去遵守的信念，即睡蓮的根。

企業(yè)文化精神層的主要特征，對人力資源管理的產(chǎn)生了導(dǎo)向和凝聚作用[3]。企業(yè)文化是方向，為企業(yè)的生存發(fā)展、人才發(fā)展做出指引，引導(dǎo)員工價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，員工受到企業(yè)文化的熏陶，在潛移默化中接受企業(yè)的價(jià)值觀，并以此作為個人的行為準(zhǔn)則，自覺將個人目標(biāo)納入企業(yè)的共同目標(biāo)，并用無形的力量，產(chǎn)生巨大的凝聚力，把各個層面，各個部門與不同目的員工粘合起來，產(chǎn)生歸屬感。

依靠睡蓮枝干的企業(yè)文化制度層的影響，對人力資源管理產(chǎn)生規(guī)范與激勵作用[3]。制度文化不僅能規(guī)范和約束員工的個人行為，讓員工做出正確的行為，還能激勵員工，讓員工的工作得到公正客觀的評價(jià)和回報(bào)，才能保障精神文化的培養(yǎng)，使的員工在日常的工作中，能通過制度文化，自覺地調(diào)節(jié)自身的缺點(diǎn)，完善工作。如果沒有制度來保障，即使文化上倡導(dǎo)以人為本、鼓勵員工奉獻(xiàn)，可是員工奉獻(xiàn)后感覺不公平、吃虧了，工作就會受到影響，從而帶來反面榜樣作用。因此，沒有制度做為基石，缺乏人力資源管理，組織文化也只會是一種擺設(shè)。

企業(yè)的管理都是在企業(yè)文化的管理理念指導(dǎo)下進(jìn)行操作的，受到企業(yè)文化的影響，人力資源管理就是以此為導(dǎo)向開展工作，在過程中滲透企業(yè)文化。人力資源管理采取具體的方法對企業(yè)中的員工進(jìn)行規(guī)范、約束和激勵，屬于有形的“硬管理”，而企業(yè)文化則是無形的“軟管理”[4]。也可以說，組織文化是內(nèi)因，影響員工的精神狀態(tài)和價(jià)值觀念；人力資源管理是外因，對員工表現(xiàn)出來的外在行為進(jìn)行影響，主要是通過制度措施和方法來施加。同時，外因是通過內(nèi)因起作用的。當(dāng)人力資源管理的措施和方法是依據(jù)企業(yè)文化而形成的，符合企業(yè)文化時，才會行之有效，且易于執(zhí)行。人力資源管理是需要結(jié)合企業(yè)文化才能真正的達(dá)到以人為本，發(fā)揮員工和企業(yè)的潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人發(fā)展的雙贏。因此，要形成以人為本的人力資源管理體系，就要將其與企業(yè)文化相結(jié)合。

三、基于企業(yè)文化的人力資源管理

企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性在于企業(yè)文化的特征[5]。企業(yè)文化既是一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的價(jià)值觀念，根植于企業(yè)，同時也是來源于個人，是個人從社會中帶到企業(yè)里去的社會文化和價(jià)值觀念。基于企業(yè)文化的人力資源管理，就是要把這兩個方面進(jìn)行融合，以人為本，將核心文化融入到人力資源管理各大模塊當(dāng)中。

1.招聘錄用要基于企業(yè)價(jià)值觀。傳統(tǒng)的人員招聘注重學(xué)歷、品德和能力而忽略文化因素，如應(yīng)聘者的興趣愛好、價(jià)值取向等，而人才與企業(yè)匹配的基礎(chǔ)是對文化的認(rèn)同，最好的不一定是適合的，在招聘中應(yīng)通過考察應(yīng)聘人員是否認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀來確保企業(yè)招聘的有效性，只有合適的人員才能在企業(yè)中得到充分的發(fā)揮，減少離職率。

2.培訓(xùn)開發(fā)要基于企業(yè)文化。人力資源管理離不開培訓(xùn)，這是人才進(jìn)步的需求，是發(fā)展的需要，對提高員工能力、更新員工觀念有著重要作用。企業(yè)文化注重精神層面的作用，希望用無形的文化力量束縛人的價(jià)值觀念、行為規(guī)范，使企業(yè)員工形成凝聚力、歸屬感。因此企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)要參考企業(yè)文化要求，注重企業(yè)文化的傳遞和滲透，進(jìn)而影響員工的行為[6]。

3.績效管理要基于企業(yè)文化?？冃Э己瞬粦?yīng)作為打壓員工、懲罰員工的方式，而是作為一種激勵手段，考核的不僅僅是業(yè)績，也要融入企業(yè)文化價(jià)值觀，考核員工的能力和態(tài)度，業(yè)績優(yōu)秀的員工，不認(rèn)同企業(yè)的文化，也難以長久留在在企業(yè)。通過企業(yè)文化，不僅僅是對績效管理制度起作用，更重要的是對其實(shí)施、運(yùn)行有一種無形的指導(dǎo)和影響，讓員工的行為逐漸習(xí)慣與偏向企業(yè)文化，做到“知行合一”。

4.薪酬管理要基于企業(yè)文化?；谄髽I(yè)文化的薪酬管理要求為員工提供就業(yè)保障和兼顧內(nèi)外相對公平合理的報(bào)酬。公平合理的報(bào)酬是企業(yè)員工前進(jìn)的動力，以外部環(huán)境及企業(yè)與其的關(guān)系所形成的外部價(jià)值觀，決定了薪酬管理需要和與外部環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)文化相結(jié)合[5]；人與企業(yè)匹配、人與人的合作形成的企業(yè)文化價(jià)值觀需要薪酬管理的公平合理性作為支撐，依托于企業(yè)文化為員工提供保障。

建立起與企業(yè)文化相融合的人力資源管理，既要保留企業(yè)生存發(fā)展所需的人力資源，又要把人力資源提升為人才資源，讓人才與企業(yè)齊頭并進(jìn)、共同發(fā)展[6]。建立一套科學(xué)的企業(yè)文化與人力資源管理體系，充分考慮文化的因素，融合兩者對企業(yè)員工進(jìn)行合理配置和利用，盡可能地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。（作者單位：廣西大學(xué)商學(xué)院）

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