徐巖　王佳

[摘 要]2012年中央一號文件明確提出：“推動種子企業(yè)兼并重組，鼓勵大型企業(yè)通過并購、參股等方式進入種業(yè)?！痹谶@種背景下，我國種業(yè)企業(yè)迎來了兼并浪潮。本文重點以荃銀高科為案例，分析種業(yè)企業(yè)的兼并績效，提出對種業(yè)企業(yè)兼并的相關(guān)意見。

[關(guān)鍵詞]種業(yè)企業(yè)；企業(yè)兼并；兼并績效；案例分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.037

1 相關(guān)概念

1.1 企業(yè)兼并概念

所謂企業(yè)兼并，是指兩家或更多的企業(yè)合并組成一家企業(yè)，一般是一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收其他不占優(yōu)勢的企業(yè)。企業(yè)兼并一般分為橫向兼并、縱向兼并和混合兼并。橫向兼并是指種子企業(yè)之間的兼并；縱向兼并是指育繁推脫節(jié)的種子企業(yè)向產(chǎn)業(yè)的上游（種子育種）或產(chǎn)業(yè)的下游（種子銷售）擴張；混合兼并是指非種子行業(yè)的企業(yè)對種子行業(yè)的企業(yè)進行兼。我國種業(yè)企業(yè)的實際兼并主要是橫向兼并，縱向主要以合作為主，但是并不常見混合兼并。

1.2 企業(yè)兼并績效概念

企業(yè)兼并績效是指兼并行為完成后，兼并行為對其自身和其他的利益相關(guān)者所帶來的改變。

2 荃銀高科種業(yè)有限公司兼并案例分析

2.1 兼并過程

公司于2010年10月，2011年5月、7月及10月先后兼并了四川竹豐、華安種業(yè)、皖農(nóng)種業(yè)及鐵研種業(yè)。

2.2 案例分析

荃銀高科種業(yè)公司自上市以來，主要利用橫向兼并的方式迅速占領(lǐng)市場，擴展企業(yè)規(guī)模，經(jīng)營區(qū)域和業(yè)務(wù)范圍都得到快速發(fā)展。

本案例分析荃銀高科兼并前后的經(jīng)濟績效，主要從盈利能力、營運能力、成長能力方面來考察。盈利能力選擇銷售毛利率指標；營運能力選擇存貨周轉(zhuǎn)率指標；成長能力選擇主營業(yè)務(wù)收入增長率指標；本案例又加入了費用控制指標即管理費用凈利率和銷售費用凈利率，來加強考察公司并購前后的管理協(xié)同效應實現(xiàn)情況。

荃銀高科兼并行為主要發(fā)生在2011年，因此將2011年定為兼并年，通過考察兼并前一年，兼并年與兼并后兩年的績效指標，分析兼并行為對企業(yè)績效的影響。本文根據(jù)荃銀高科出具的財務(wù)報表進行數(shù)據(jù)分析。

（1）衡量費用控制水平的指標分析

從上表可以看出，荃銀高科的管理費用凈利率和銷售費用凈利率的變化趨勢大致相同。荃銀高科在合并后的第一年花費大量的資金整合被并購的企業(yè)，費用會上升，屬于正?，F(xiàn)象。但是在并購后的第二年企業(yè)期間費用凈利率依然未得到改善，反映出其在增加收入和節(jié)約資金方面沒有取得良好效果。由于公司規(guī)模較小，新的小麥和玉米種子在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)整合中需要大量費用，短期內(nèi)不能實現(xiàn)管理的協(xié)同效應，但是可以為長期的發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)應該加強對子公司的管理，有效整合各子公司的資源，積極學習其他種業(yè)企業(yè)的成功并購管理經(jīng)驗，盡早獲得管理協(xié)同效應，提高經(jīng)濟績效。

（2）衡量營運能力的指標分析

從行業(yè)性質(zhì)來看，種子行業(yè)的存貨占企業(yè)資產(chǎn)的比重很大，因此，存貨周轉(zhuǎn)率對于衡量企業(yè)的營運能力尤為重要。

從上表可以看出存貨周轉(zhuǎn)率在并購當年及下一年都有下降趨勢，并購后第二年雖然有所提升，但依然提升不高，并沒有超過并購前的周轉(zhuǎn)率。并購后存貨周轉(zhuǎn)率下降的主要原因是存貨過多，比并購前增加了兩倍。荃銀高科規(guī)?？焖贁U大，但是擴大的卻是種子的量而不是質(zhì)，占優(yōu)勢的品種新兩優(yōu)6號已過推廣高峰，新品種的推廣不成功，又面臨著行業(yè)壓力，因此庫存過高。荃銀高科只有加大新品種的推廣，增加有優(yōu)勢的良種，使庫存壓力得到緩解，才能使績效提高，使企業(yè)有良好的發(fā)展。

（3）衡量盈利能力的指標分析

從上表可以看出銷售毛利率在并購年下滑，2011—2013年銷售毛利率較為平穩(wěn)。在并購年下降的主要原因是荃銀高科在并購前主要銷售水稻種子，占收入的92.9%，并購后公司多品種、多區(qū)域經(jīng)營，水稻業(yè)務(wù)的比重降為70%，而水稻種子的毛利率高于小麥和玉米種子，致使毛利率下降，屬于正?，F(xiàn)象。并購后兩年毛利率依然沒有明顯改善，說明荃銀高科的規(guī)模雖然快速擴大，但是并沒有形成規(guī)模經(jīng)濟效應，單位生產(chǎn)成本并沒有明顯下降。荃銀高科應該快速、有效地整合子公司資源，這也將決定了公司的長遠發(fā)展。

（4）衡量成長能力的指標分析

從上表可以看出主營業(yè)務(wù)收入增長率在并購年提高，在并購后的兩年內(nèi)持續(xù)下降，但是比并購前有所提高。2013年增長率大幅下降的主要原因是：新品種的營銷策略不夠完善，推廣效果不好；子公司鐵研種業(yè)的制種基地遭遇自然災害，導致玉米種子產(chǎn)量下降，銷售季無種可賣；國家新種業(yè)制度出臺以后，小型企業(yè)即將退出市場，為了賣出積壓存貨采取了降價手段，而大企業(yè)為了保持品牌知名度并沒有采取降價措施。企業(yè)需要研發(fā)出具有差異并且性價比高的品種，才能在激烈的行業(yè)競爭中增加收入。

2.3 結(jié)語

荃銀高科利用上市的募集資金橫向并購4家種業(yè)企業(yè)，快速擴大企業(yè)規(guī)模，拓寬品種和銷售區(qū)域。根據(jù)以上的財務(wù)分析可以看出荃銀高科在并購完成到2013年為止，管理協(xié)同效應和資源協(xié)同效應都不明顯，費用控制能力、營運能力、盈利能力和成長能力都沒有得到提高，相反并購行為對荃銀高科還有一些負面影響。在并購后的兩年里公司依然處于內(nèi)部整合階段，并沒有很好地利用各子公司的資源，研發(fā)能力以及營銷手段都是公司的短板。

3 對種業(yè)企業(yè)兼并決策的幾點建議

3.1 加強兼并后的整合效率

兼并后對子公司的資源整合是實現(xiàn)良好兼并績效的重要部分，通過有效的資源整合可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險、人事風險等。企業(yè)兼并的主要目的是使得兩家企業(yè)兼并后能夠獲得在管理、資源等方面的互補優(yōu)勢，以及通過兼并整合可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。種業(yè)企業(yè)在兼并后應對企業(yè)文化、人力資源、實物資源、組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)六個方面的整合予以重點關(guān)注。

3.2 加強新品種研發(fā)及完善營銷策略

目前種子行業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)只有研發(fā)出具有差異性并且性價比高的品種，才能在行業(yè)中脫穎而出。并且企業(yè)需要擁有良好的營銷策略，做好銷售前的品牌推廣，使得消費者可以充分了解新品種的優(yōu)勢與差異；還要做好銷售后的咨詢、維護服務(wù)，消費者才會放心地購買，企業(yè)品牌才會深入人心，企業(yè)才會更快更好地發(fā)展。

參考文獻：

[1]毛發(fā)青，李秀玉.中國企業(yè)兼并特質(zhì)分析[J].中央財經(jīng)大學學報，2008（9）.

[2]李志鵬，鄭義良.對中國種業(yè)企業(yè)兼并問題的思考[J].安徽農(nóng)學通報，2012（18）.

[3]尹彥強.論新型農(nóng)村經(jīng)濟組織的培育與完善[J]. 中國市場， 2015（3）.

[4]蔣婷，程玉海.中國農(nóng)產(chǎn)品品牌價值評估實證分析——以伊利、蒙牛、光明三家上市企業(yè)為例[J].中國市場，2015（3）.

[5]鄭太萍.青藏地區(qū)農(nóng)村工業(yè)發(fā)展的路徑探析[J].中國市場， 2014（24）.