宋曉燕

【摘 要】為了建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，進一步提高企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力，實行全面預算管理成為必然選擇，尤其是國有企業(yè)，國資委已經(jīng)將全面預算納入企業(yè)經(jīng)濟責任目標考核。企業(yè)全面預算管理涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理體系，推行全面預算管理是提高企業(yè)管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標，企業(yè)效益最大化的保證。本文首先分析全面預算管理概述，其次分析全面預算的編制方法，最后分析全面預算管理運行體系的完善及控制。

【關鍵詞】全面預算管理；編制方法；運行體系

一、全面預算管理概述

1.全面預算管理的概念

預算是用貨幣、數(shù)據(jù)、文字等信息表示的各類計劃，其核心是資源的優(yōu)化配置，應該從業(yè)務活動和經(jīng)營管理兩方面著手；預算管理則具有事先計劃、過程控制和事后評價職能。全面預算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個過程。

2.全面預算管理的基本框架

（1）建立全面預算管理的組織。企業(yè)應當下達正式文件成立預算管理委員會，明確由預算管理委員會履行全面預算管理職責，預算委員會成員由企業(yè)總經(jīng)理（企業(yè)負責人）、部門負責人、財務負責人組成，預算委員會下設預算管理工作辦公室，此辦公室一般設在財務部門。

（2）建立全面預算管理的構架。全面預算一般指年度的經(jīng)營預算，包含運營預算、財務預算和資本預算。運營預算所面向的部門有采購業(yè)務預算、銷售業(yè)務預算、生產(chǎn)組織預算、其他業(yè)務預算； 資本預算有工程建設預算、更新改造預算、長期投資預算、其他資本預算。財務預算面向的業(yè)務為損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債表預算，其中以現(xiàn)金流量為核心；面向的價值是財務指標預算，也是為決策提供支持的重要依據(jù)。很多企業(yè)做的僅僅是財務預算，運營預算和資本預算得不到重視，是我們的認識和理念的問題，也是我們今后應著手解決的問題。

（3）以現(xiàn)金流量控制為核心。企業(yè)管理應要有“現(xiàn)金是王道”的理念，我們工作中要重視現(xiàn)金流量控制，不能只追求高利潤，利潤是可以控制的，有時候是不真實的，而現(xiàn)金則是真實的，利潤優(yōu)勢會帶來更大的現(xiàn)金壓力，比如收賬政策，采取賒銷，銷量增加引起利潤的增加，應收賬款同時也增加，從而引起現(xiàn)金流的短缺，有些時候公司實現(xiàn)利潤可能會減少公司價值，現(xiàn)金代表企業(yè)的資源，只要有了資源，企業(yè)就有了生存之本。有現(xiàn)金流，我們還應采取有效的措施把現(xiàn)金集中管理：我們要做好現(xiàn)金預算，企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展階段采取不同的資金管理模式，合理利用資金，保證資金保值增值。

二、全面預算的編制方法

全面預算的編制方法有零基預算、固定預算、彈性預算。

1.零基預算

主要用于對各項費用的預算，主要特點是各項費用的預算完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據(jù)預算當期的實際經(jīng)營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預算。編制零基預算首先要確定預算期的經(jīng)營目標，如收入目標、成本費用目標，以便各部門據(jù)此制定成本費用的支出方案；其次要對預算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權衡輕重緩急，劃分不同等級并排出先后順序，根據(jù)預算期可用于費用開支的資金數(shù)額分配資金，落實預算。

2.固定預算

是按預算期內某一業(yè)務量水平編制的預算，這種方法并不考慮預算期內業(yè)務水平可能發(fā)生的變動，適用于業(yè)務量穩(wěn)定的企業(yè)或企業(yè)內部的職能部門。

3.彈性預算

是在變動成本法下，充分考慮預算期各項指標可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應的各項預定指標不同變化情況的預算，從而使得預算對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對性。

實際工作中，可以根據(jù)企業(yè)的當時實際情況選擇執(zhí)行相應的預算，據(jù)此預算評價及考核各部門的預算執(zhí)行情況，。彈性預算比固定預算更便于區(qū)分落實責任。

三、全面預算管理運行體系

1.建立全面預算的組織機構

組織機構是實行全面預算的前提。成立預算管理委員，下設預算管理辦公室。預算管理委員會主要職責是：確定預算邊界；根據(jù)董事會的年度預算總體目標、制定并分解各單位、部門年度預算控制指標體系，啟動本公司全面預算的編制工作；審批有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件，并負責制度的落實、檢查、分析和考核工作，審批全面預算編制的方針、程序和要求；審查公司總預算方案和下屬部門預算方案及預算調整方案，并提出修訂意見；將預算方案和預算調整方案提交董事會審議、批準，并下達正式預算；協(xié)調預算編制、執(zhí)行、考核和獎懲過程中的矛盾和問題；負責定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，審查年度預算執(zhí)行情況，督促各部門完成下達的預算方案，必要時對預算執(zhí)行過程進行干預；當企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，向董事會提出預算調整意見；制定預算獎懲辦法。預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財務部門，財務負責人要主抓以下幾項預算工作內容：在預算管理委員會的領導下具體負責組織預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況；分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因；提出改進管理的措施和建議。

2.制定全面預算管理制度

沒有規(guī)矩不成方圓，要實行全面預算管理，必須要出臺相應的制度，要擬定預算編制制度、預算變更制度、預算分析制度、預算考核制度。尤為重要是預算考核制度，考核要與經(jīng)濟利益掛鉤，沒有考核預算就形同虛設；同時要注重預算考核的全面性，預算考核要廣泛的征求員工的意見，改進不合理的預算，激勵員工的參與。

3.全員貫徹全面預算管理的理念

只有全員認同全面預算管理，才能真正的做好全面預算管理。全面預算要求公司各部門、各環(huán)節(jié)參與，不僅僅總經(jīng)理和財務部門參與。公司從上到下要認識到全面預算的重要性，不要認為預算是束縛大家手腳的，預算是現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，企業(yè)常規(guī)的事情由預算做，管理者才能騰出時間去處理非常規(guī)的事情，去學習、充實自己。我們現(xiàn)在預算編制過程中往往出現(xiàn)領導層與部門負責人之間、部門與員工之間、母子公司之間出現(xiàn)對立面的思想，上級盡可能的提高收入、壓低成本的思想，下級往往上報預算時怕上級“一刀切”，上報時留有余地，高出實際值的30%左右，以防上級砍成本費用預算，臨近年末盡量用完預算額度，以免下年額度降低的想法。上下級思想要統(tǒng)一，要以企業(yè)價值最大化為目標，要考慮成本最低，價值最大。部門之間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，才會使企業(yè)效益不斷增加，基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。如果是一個老國企，我們要有思想準備：三年內達到目標。第一年能達到其他部門有預算意識，第二年與業(yè)務部門博弈，要業(yè)務部門來主動溝通，第三年達到預算常態(tài)，我們要收集歷史數(shù)據(jù)，制定科學的預算，讓全員參與其中。

4.強化企業(yè)全面預算的基礎工作

（1）必須保證一年內組織機構穩(wěn)定，要定員、定崗、定編，這就要求企業(yè)不能隨意裁剪部門、不能隨意裁剪崗位及員工，如果這些都變了，預算了無法執(zhí)行。

（2）企業(yè)全面預算要定程序、標準、比例。預算編制程序可以規(guī)定由董事會下達全年經(jīng)營目標任務、然后進行層層分解；全面預算的比例可以包含凈資產(chǎn)報酬率、資產(chǎn)保值增值率、成本費用率、毛利率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等等.。

（3）要做好預算套表、預算匯總模塊。不同的行業(yè)要做不同的預算套表，施工企業(yè)可以和地產(chǎn)業(yè)同一套表，商業(yè)、餐飲業(yè)套用商業(yè)報表、工業(yè)套用工業(yè)套表，做套表時要檢查表內的邏輯關系，要平衡；如果企業(yè)涉及的行業(yè)或分子公司較多，需要先做預算匯總模塊。

（4）呆壞賬要先期處理、固定資產(chǎn)要先清理。推行全面預算之前，先要處理前期的呆壞賬、清理報廢、遺失的固定資產(chǎn)，這樣才能分清責任，合理考核，保證利潤值的完成。

（5）人員的挑選也不容忽視，要有專門的預算會計，預算會計是管理會計，不僅要有較強的財務核算功底，還需要有較強的溝通能力。

5.完善企業(yè)管理信息系統(tǒng)

財務管理現(xiàn)在總是滯后于業(yè)務管理，一般是發(fā)生了才反饋到財務部門，財務管理要改變后端管理為前端管理，那么就靠財務信息化來實現(xiàn)。財務部門總是要等到會計報表出來后才知道預算的執(zhí)行情況，如果企業(yè)運用預算管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化財務報賬流程，實現(xiàn)在預算管理系統(tǒng)內設置預算控制，我們可以達到事前控制。財務預算信息化規(guī)劃要體現(xiàn)兼顧原則，不能為了信息化而信息化，而要循序漸進；不要只上信息系統(tǒng)，而要優(yōu)化流程；不要一攬子工程，而要考慮成本效益因素，明確財務信息化的發(fā)展階段；還需要合適的專業(yè)人員；選擇合適的軟件；更重要的是要公司一把手的參與和支持。

6.全面預算管理的配合與協(xié)作

全年預算是上下配合和協(xié)作才能完成，上下配合有自上而下的配合，體現(xiàn)指標的分解、戰(zhàn)略的落地；自下而上的配合，體現(xiàn)了指標的落實，戰(zhàn)術得到保障；上下結合，體現(xiàn)預算的過程，預算是所有人的參與的過程。預算編制需要生產(chǎn)部、技術部、銷售部、企劃部、財務部、審計部的相互配合才能完成。

7.強化全面預算管理的控制

預算的重點工作在于控制，控制就是將預算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行對比，找出其中差異，分析問題，然后對經(jīng)濟業(yè)務進行控制。預算也不是一層不變的，預算執(zhí)行到半年時，可根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)業(yè)務體制劃轉、核算方式的變化、原計劃本身的不合理性等原因，可以做預算內調整。收入成本費用的指標不能控制過死，總預算是利潤，利潤不能隨便調。利潤也不能每年都往上漲，企業(yè)的潛力不是無限的，利潤高到一定的層面要降。我們在預算控制中要糾正一種錯誤的觀點，不能總是只提“降低成本、節(jié)省費用”，只能在達成預算目標的情況下，才能提“降低成本、節(jié)省費用”，費用的節(jié)約才是有貢獻的，其實花錢是為了賺錢。

8.加強預算的考核，預算推進前要有獎罰措施

以目標值進行考核，5%以內的差異認為是正常差異，超5%的差異要分析原因，有客觀原因和主觀原因，對主觀原因要進行考核。

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