張玉蘭

【摘要】全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。本文結(jié)合工作實(shí)踐，對企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的幾個問題進(jìn)行剖析和探討，提出企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的完善措施，為企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理質(zhì)量提升提供有益借鑒和參考.

【關(guān)鍵詞】完善；全面預(yù)算管理；思考

一、引言

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。促進(jìn)公司經(jīng)營決策科學(xué)化和提高公司盈利能力。

本文結(jié)合我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)際情況，對集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的幾個問題進(jìn)行分析，提出企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的完善措施，以期為企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理質(zhì)量提升提供有益借鑒和參考。

二、目前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在問題

企業(yè)集團(tuán)存在多元化經(jīng)營、多板塊管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、具有多級下屬分支機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理模式多樣、信息量龐大而繁雜的特點(diǎn)，因此全面預(yù)算管理難度大。實(shí)際工作中存在的問題表現(xiàn)在：

1.預(yù)算編制周期長，信息化水平低

管理的多層級性，編制周期延長，在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。各分子公司花費(fèi)一至兩個月的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時間。

基丁日前大部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算仍采用于工編制全面預(yù)算，財務(wù)的精力集中丁預(yù)算“電子表格”的數(shù)據(jù)收集、檢查、審核匯總、上報、時間節(jié)點(diǎn)等，并試圖通過越來越多的表格來提高預(yù)算管理水平，無異于舍本逐末，在占用大量財務(wù)人員大量精力搞預(yù)算的同時，預(yù)算水平卻無法真正提高，因?yàn)殛P(guān)注點(diǎn)始終在數(shù)字本身，而忽略了數(shù)字背后的東西。

2.日前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制過程中，通常以歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算基礎(chǔ)，對未來牛產(chǎn)或市場研判不足，預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍

通過歷史預(yù)測未來的風(fēng)險有時很大，當(dāng)市場和運(yùn)營發(fā)牛重大變化時，對市場和運(yùn)營的預(yù)期有時候往往出現(xiàn)背離。預(yù)算假設(shè)基礎(chǔ)條件出現(xiàn)較大變動時，預(yù)算將不具有指導(dǎo)意義。

以我司農(nóng)副產(chǎn)品初加工產(chǎn)業(yè)為例，近幾年國內(nèi)白糖價格越來越多的受全球糖市場價格的波動影響，變動幅度較大，預(yù)算編制中如以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，或?qū)ξ磥硎袌龊蛧H市場糖價研判不足，可能導(dǎo)致牛產(chǎn)原料收購價格過高，產(chǎn)銷不匹配、預(yù)算偏離實(shí)際。

同時在編制方法上，編制辦法單一，多采用增量或減量預(yù)算。

3.全面預(yù)算管理利用標(biāo)桿管理工具時，對標(biāo)流丁形式

標(biāo)桿管理起源丁20世紀(jì)70-80年代美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)動中，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河。日前國內(nèi)大部分企業(yè)集團(tuán)雖希望全面預(yù)算管理引入標(biāo)桿，但實(shí)質(zhì)流于形式，未能真正建立對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，缺乏對標(biāo)過程的配套流程及專業(yè)人員，未能真正將標(biāo)桿引入預(yù)算。往往預(yù)算和標(biāo)桿形成兩張皮，不能有效結(jié)合。

4.預(yù)算執(zhí)行過程中信息反饋慢，不能動態(tài)監(jiān)控；缺乏相應(yīng)的分析方法，使得預(yù)算失去作為管理工具對運(yùn)營實(shí)施過程控制的意義

一是由于缺乏先進(jìn)、成熟的信息技術(shù)支撐，在預(yù)算的協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、跟蹤、評價無法達(dá)到適時、動態(tài)的管理，大量的信息不能有效集成，與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)結(jié)合較差。二是集團(tuán)對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流丁形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。三是執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段，無法對實(shí)際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深人性。

三、完善建議及對策

1.建立全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，使業(yè)財一體化、優(yōu)化資源配置

全面預(yù)算管理體系包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等內(nèi)容，加快集團(tuán)信息化技術(shù)進(jìn)程，將信息技術(shù)引進(jìn)到預(yù)算管理工作中，并對各預(yù)算模塊建立嚴(yán)密的邏輯，保證預(yù)算管理思路的相互銜接，不僅能夠提高工作質(zhì)量和效率，還能對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動實(shí)行動態(tài)的監(jiān)督和管理，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中存在的問題，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，制定相應(yīng)的解決方案，真正發(fā)揮預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用。預(yù)算編制過程中加強(qiáng)溝通機(jī)制，預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)流程化與節(jié)點(diǎn)化，通過流程建立縮短預(yù)算編制周期，提高效率。

2.加強(qiáng)未來研判，建立多情景模擬，使用多種編制方法結(jié)合，使預(yù)算更具有適應(yīng)性

日前大型企業(yè)集團(tuán)越來越多的融人到全球市場環(huán)境中，因此在預(yù)算編制前，需充分加強(qiáng)國內(nèi)市場乃至全球市場的研判，做好供產(chǎn)銷預(yù)判，可以利用信息化工具進(jìn)行情景模擬，分為悲觀、中性和樂觀等假設(shè)，以應(yīng)對未來市場變化。

盡管我們在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)牛的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算不可能面面俱到，而情況會不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的，故預(yù)算管理不能一成不變。

在編制方法上，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用同定預(yù)算，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算，每隔幾個預(yù)算年度再進(jìn)行一次零基預(yù)算，對企業(yè)資源的配置進(jìn)行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實(shí)際。 3.基于對標(biāo)思想的預(yù)算程序重構(gòu)，將標(biāo)桿管理真正納入全面預(yù)算管理體系 標(biāo)桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破了企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)局限，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)和流程。在引進(jìn)標(biāo)桿管理成果后，由于標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一個持續(xù)不斷的改進(jìn)過程，確定的標(biāo)桿指標(biāo)代表業(yè)內(nèi)外最先進(jìn)水平，以這樣的標(biāo)桿指標(biāo)作為預(yù)算編制的依據(jù)和資源分配的準(zhǔn)繩，能減少預(yù)算過程中扯皮現(xiàn)象，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。同時，依據(jù)標(biāo)桿指標(biāo)分解預(yù)算，起到持續(xù)優(yōu)化企業(yè)資源配置的作用。

通過確定標(biāo)桿管理主題，形成標(biāo)桿預(yù)算項(xiàng)目，收集分析內(nèi)、外部數(shù)據(jù)，包括競爭對于、行業(yè)領(lǐng)先情況及行業(yè)外先進(jìn)企業(yè)信息，建立標(biāo)桿大數(shù)據(jù)庫平臺；確定標(biāo)桿對象，根據(jù)標(biāo)桿差異，從中找出最佳學(xué)習(xí)途徑和實(shí)施方案。參照標(biāo)桿數(shù)據(jù)，結(jié)合內(nèi)部和外部專家意見，將整體預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以量化的局部指標(biāo)體系，使對標(biāo)管理通過預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)真正落地。

4.健全全面預(yù)算管理過程監(jiān)控與動態(tài)管理機(jī)制；完善分析框架，推動職能價值化轉(zhuǎn)型

利用全面預(yù)算系統(tǒng)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)集成功能，進(jìn)行事前和事中控制，快速、實(shí)時控制預(yù)算項(xiàng)目。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，預(yù)算職能部門對各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，從時間、組織、區(qū)域、業(yè)務(wù)、效能等多角度進(jìn)行分析比較，反映“營業(yè)效益”、“資產(chǎn)效率”等差異，揭示差異背后的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，提出改善建議。通過建立和完善系統(tǒng)的分析框架，推動職能價值化轉(zhuǎn)型。

四、小結(jié)

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的條件下，全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著及其重要的作用，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，還能完善企業(yè)管理機(jī)制。在預(yù)算管理過程中，企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)牛產(chǎn)運(yùn)營具體情況的不斷變化，及時改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理體系，找出適合的管理方法，使其發(fā)揮規(guī)劃、整合、控制、考評、激勵等功能，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、提升經(jīng)營效率。

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