龔小玲

摘 要：隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多企業(yè)采取跨國并購的方式來擴大規(guī)模，提升競爭力，走向世界。然而，跨國并購是機遇也是挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于并購之后能否實現(xiàn)有效整合，整合成功的企業(yè)可以實現(xiàn)迅速擴張增強自身競爭力，整合失敗的企業(yè)也可能從此走向衰敗。本文先介紹并購的意義，接著以沃爾瑪收購1號店為案例，進行并購原因分析，引出跨國并購中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，分析出現(xiàn)問題的原因，最后為如何實施跨國并購有效整合提供意見。

關(guān)鍵詞：跨國并購；并購風險；整合

并購是企業(yè)實現(xiàn)快速外部擴張的一種方式，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多企業(yè)采取跨國并購的方式來擴大規(guī)模，提升競爭力，走向世界。然而，跨國并購是機遇也是挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于并購之后能否實現(xiàn)有效整合，整合成功的企業(yè)可以實現(xiàn)迅速擴張增強自身競爭力，整合失敗的企業(yè)也可能從此走向衰敗。著名的“七七定律”指出，跨國并購案中有百分之七十以失敗告終，其中又有百分之七十是以文化整合失敗而告終。可見跨國并購風險有多大。因此能否在并購后實施有效的整合是并購能否成功的關(guān)鍵，如何選擇適合企業(yè)自身的整合套路對跨國并購的企業(yè)尤為重要。

2015年7月23日，沃爾瑪宣布已收購1號店股權(quán)，實現(xiàn)對1號店全資控股。此次控股1號店，利用線下優(yōu)勢搶占中國線上市場，也迎合了沃爾瑪?shù)娜虿季?。對?號店而言，資金，庫房等問題是制約1號店發(fā)展的關(guān)鍵，此次與沃爾瑪?shù)暮献髯?號店可以借助沃爾瑪?shù)氖袌龊蛶齑骈_拓新疆域，不用再因為自己的貨物都是發(fā)自北京上海這樣的大城市從而延緩配送速度。

一、并購動機分析

（一）避開進入壁壘

沃爾瑪避開進入電子商務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘，沃爾瑪雖然是傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，但其線上動作遲緩，物流配送系統(tǒng)能力不夠強大，如果能夠借助在中國發(fā)展勢頭良好的新興電子商務(wù)公司1號店的力量，將會有效地避開沃爾瑪初入中國電子商務(wù)領(lǐng)域的種種難題。

（二）減少惡性競爭

與1號店的合作不僅能夠減少剛進入電子商務(wù)領(lǐng)域時遇到的競爭，而且強強聯(lián)合大大增強與第三方競爭優(yōu)勢。沃爾瑪競爭對手亞馬遜不斷鞏固自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的統(tǒng)治力，而沃爾瑪在線上領(lǐng)域卻動作緩慢。沃爾瑪全資收購1號店后，將在中國擁有市場份額相當?shù)木€上渠道。

（三）獲得被并購企業(yè)的各種現(xiàn)有資源。

1號店在北京，上海，廣州，武漢，成都擁有五大倉儲中心，且物流配送能力十分強大。沃爾瑪作為一家傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，在中國開設(shè)了370家賣場，擁有強大的線下采購議價能力、完善的供應(yīng)鏈管理以及雄厚資本。但其線上網(wǎng)店普遍發(fā)展不佳，沃爾瑪并沒有自己品牌的電商平臺，此次收購1號店，恰恰能夠彌補沃爾瑪電商平臺的缺乏。

二、并購風險

（一）文化整合

相比國內(nèi)并購而言，跨國并購文化沖突更具挑戰(zhàn)，并購雙方面臨的不僅是兩個企業(yè)自身的文化差異和沖突，還有來自國家層面的文化差異和沖突。文化沖突可能導致一系列的問題，比如被并購方員工的低合作性，高管流失，工會罷工，業(yè)務(wù)虧損。1號店與沃爾沃在企業(yè)文化方面既有相似性又有不同理念。沃爾瑪致力于幫顧客節(jié)省每一分錢，在幾十年的經(jīng)營中實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。其次，推出了“一站式購物”新概念，顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，“全力滿足顧客需求，追求最完美的客戶體驗”一直都是1號店的經(jīng)營理念，讓數(shù)億中國家庭都能享受足不出戶“一站式”購物的樂趣，沃爾瑪和1號店的這些經(jīng)營理念不謀而合，所以有人說1號店是沃爾瑪?shù)淖罴堰x擇，二者有相似的經(jīng)營模式。然而，它們之間也存在難以調(diào)和的文化理念差異，1號店管理層偏好燒錢換取市場份額，而沃爾瑪追求穩(wěn)健和業(yè)績，追求1號店的收益，經(jīng)營理念不同可以說是導致于、劉二人離職的一大矛盾。

（二）人員整合風險，高管流失

2015年7月14日，1號店創(chuàng)始人于剛和前任執(zhí)行總裁劉峻嶺雙雙辭職，接著大批員工紛紛離職，競爭者們已經(jīng)把挖人的攤子擺到了1號店的大門口。那么創(chuàng)始人和大股東沃爾瑪之間究竟有怎樣不可調(diào)和的矛盾使得于剛、劉峻嶺拋下“要像愛護自己眼睛一樣愛護的1號店”開創(chuàng)下一個事業(yè)？在內(nèi)部人士看來，沃爾瑪和1號店的整合十分不理想，成了這次高管離職的導火索。失去創(chuàng)始人的1號店此后能否保持活力呢？人事動蕩是否會導致經(jīng)營虧損？

（三）業(yè)務(wù)整合

如果沃爾瑪和1號店單獨發(fā)展，它們都無法實現(xiàn)自我超越。那么并購之后如何平衡傳統(tǒng)銷售渠道和電子商務(wù)的關(guān)系呢？通過整合線上線下資源，完善物流體系提升用戶體驗和網(wǎng)絡(luò)營銷模式，來進一步探索傳統(tǒng)零售業(yè)的“網(wǎng)絡(luò)”發(fā)展之路。中國O2O市場潛力巨大，據(jù)業(yè)內(nèi)人士預計：生活類O2O會是下一個億萬級市場，是目前市場上唯一能產(chǎn)生超級電商的領(lǐng)域。1號店線可以通過與沃爾瑪線下的密集門店合作的方式來打通線上線下。缺乏線上運營經(jīng)驗是傳統(tǒng)零售商共同的缺點，而更棘手的是戰(zhàn)略問題，如果線上業(yè)務(wù)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略展開價格競爭勢必會傷害到其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，那么沃爾瑪對于新興業(yè)務(wù)對其既有業(yè)務(wù)的干擾有多大的容忍度？

三、建議

（一）速度要快，減少耗費在研究整合方案上的時間

整合方案的不確定性會導致企業(yè)員工處于焦慮狀態(tài)，這對企業(yè)的正常運營是非常不利的。因此并購雙方應(yīng)該盡快制定整合方案，確定日后的發(fā)展路線發(fā)展戰(zhàn)略，告訴留下的人，這家公司未來的發(fā)展方向在哪，使并購后的企業(yè)盡快穩(wěn)定下來，進入正常生產(chǎn)經(jīng)營模式，創(chuàng)造價值。

（二）制定人力資源整合方案，加強溝通，了解員工所思所想，安撫人心，避免人事動蕩

1號店是一家創(chuàng)業(yè)型公司，沃爾瑪是一家零售業(yè)巨頭，1號店要想融入沃爾瑪，有些犧牲在所難免。所謂攘外必先安內(nèi)，先把內(nèi)部經(jīng)營理念統(tǒng)一起來，才有機會去和京東、淘寶競爭。在這種情況下，并購方應(yīng)做出恰當?shù)娜耸掳才?，合理的職工安置計劃，適當?shù)募钪贫群托匠曛贫?，以降低員工對并購方管理層的敵意，安撫留下來的員工。人力資源整合是并購之后整合過程中非常微妙和關(guān)鍵之處，由于高管、員工流失嚴重，1號店在安撫留下來的人的同時要招兵買馬，為公司注入新鮮血液，確保各級崗位有恰當?shù)娜藛T在職?？紤]到本土團隊更加了解中國市場，更了解中國消費者，1號店應(yīng)盡量保持本土團隊的領(lǐng)導。

（三）找出兩個企業(yè)的相同點和不同點，尋求切入點，重新塑造新文化

要避免與原企業(yè)文化偏差太大，使得員工能夠迅速適應(yīng)新文化。不要盲目地將自己的企業(yè)文化強加給對方，文化整合不是一個誰征服誰的問題，如果并購方過分強調(diào)自己的組織文化，經(jīng)營風格，價值理念，而忽視了對被收購方的企業(yè)文化、經(jīng)營風格，管理方式等的吸納和包容，那就容易傷害到被并購方員工的感情，從而造成關(guān)鍵管理，技術(shù)人才的流失。積極鼓勵員工參與到新文化的塑造中來，增強認同感。文化是企業(yè)的“根基”，只有用企業(yè)文化來統(tǒng)一員工的思想和行為，才能實現(xiàn)兩個企業(yè)的有效整合。

（四）業(yè)務(wù)整合，打通雙方產(chǎn)品采購，融合供應(yīng)鏈，倉儲共用

擴充1號店品類，尤其是高毛利產(chǎn)品占比，不要擔心1號店會搶占沃爾瑪?shù)木€下業(yè)務(wù)，因為就算1號店不搶占市場，誰能保證其他電商不來搶？利用沃爾瑪遍布中國各地的門店充當庫存和配送的角色，倉儲共用。沃爾瑪在中國的物流配送系統(tǒng)并不像在美國那樣發(fā)達，因為中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)跟美國暫時還不能相提并論，沃爾瑪應(yīng)積極籌建物流配送中心。盡管“融合”已經(jīng)是大勢所趨，但實體店與網(wǎng)上賣場能否“無縫”、“和諧”地融合仍是一個有待現(xiàn)實論證的命題。將1號店作為沃爾瑪?shù)木€上補充，補齊沃爾瑪飽受詬病的線上短板。加速電商業(yè)務(wù)發(fā)展，為用戶提供更好的購物感受。

跨國并購是把雙刃劍，利用好了可以擴大規(guī)模，一旦并購失敗，企業(yè)可能為此付出高昂的學費，甚至破產(chǎn)倒閉。能否對并購后的企業(yè)進行有效的整合，這直接關(guān)系到企業(yè)的并購成功與否。（作者單位：重慶工商大學）

參考文獻：

[1] 柯立群.跨國并購的文化整合問題研究[J].東方企業(yè)文化，2011.（23）：68-71

[2] 陳虹.破解跨國并購“七七定律”的鑰匙[N].中國經(jīng)濟導報，2013—4-25（2）

[3] 朱云玲.海外并購文化整合應(yīng)對策略[J].中國有色金屬，2013.（14）：96-98

[4] 創(chuàng)始人退股，沃爾瑪全資1號店.騰訊財經(jīng)，2015-7-22

[5] 王雅婷、李思平：《企業(yè)跨國并購績效評估及整合分析——以TCL集團為例》，《財會通訊》2015年第4期

[6] 未來1號店與沃爾瑪旗下電商速購平臺融合，可能性大嗎？中國投資咨詢網(wǎng)，2015-7-23