王廣文

[摘 要]隨著時代的發(fā)展，越來越多的“80后”和“90后”新生代員工步入職場。將新生代員工管理作為研究對象，圍繞新生代員工的特殊性，為傳統(tǒng)的“以人為本”的管理模式充實了新的元素和內(nèi)涵。以萬科集團優(yōu)秀的新生代員工管理模式為例，對其給企業(yè)帶來的創(chuàng)新工作模式、引入咨詢服務、建立交流平臺、加強崗位流動等影響進行深入分析。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理；新生代員工；員工管理

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2015）11-0130-02

一、以人為本的管理模式

這一模式管理的核心是以人為本。在學術(shù)界對于企業(yè)管理流行這樣一種說法，把強權(quán)管理比喻為“鯊魚式”管理，把以公平、寬容為核心的管理比喻為“海豚式”管理?！磅忯~式”管理是建立在命令與控制基礎(chǔ)上的，在當今這種管理方式越來越不合時宜；更具人文色彩的“海豚式”管理模式則贏得了企業(yè)的青睞。將這種以人為中心的管理理念運用到新生代員工管理上，具體可分為以下三個步驟：

（一）充分了解員工個性與需求

為了更好地管理新生代員工，管理者要拋開成見和認知誤區(qū)，用心讀懂他們的真實需求，辯證分析他們的個性和特點，而不是將其標簽化。新生代員工有很多不足：情緒化、以自我為中心、抗壓性弱、責任意識淺薄等。但是他們也有優(yōu)勢：思維活躍、敢于表現(xiàn)、追求創(chuàng)新、知識面廣、尋求公平等。在競爭日趨激烈的今天，企業(yè)創(chuàng)新需求不斷增強，新生代群體具有很大的競爭優(yōu)勢，管理者應該采取針對性措施，轉(zhuǎn)變管理方式，才能揚長避短，更好地發(fā)揮新生代員工的能量。

（二）學會傾聽與平等對話

當代社會已由員工單向付出的時代發(fā)展到兼顧企業(yè)目標和員工自我價值實現(xiàn)的新階段。面對自主意識強、需求層次高、個性張揚的新生代員工，傳統(tǒng)立足于制約功能的管理模式不再適用，如何站在員工的思維角度傾聽就顯得尤為重要。目前大部分企業(yè)以“60后”“70后”為核心領(lǐng)導，他們的管理哲學以“英雄式領(lǐng)導”為主流，這種“我說你做”的模式與新生代員工的個性產(chǎn)生強烈沖突，如何學會與員工平等對話，給予員工挑戰(zhàn)而非命令成為領(lǐng)導管理的學問。企業(yè)要積極構(gòu)建以人為本的平等式、引領(lǐng)式、激勵式管理模式，創(chuàng)造適合員工一展才華的成長環(huán)境。

高效溝通。松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！惫芾淼倪^程實質(zhì)就是溝通的過程。高效溝通可以降低新生代員工的流動率，提高其工作績效和滿意度。企業(yè)需要一套完整的溝通機制并且力爭在溝通中打破等級觀念和職位差別。對于新生代員工，不要只是發(fā)號施令，可多采用尊重、關(guān)懷、平等的方式，真誠地與他們溝通，同時要注意保持雙向溝通，信息發(fā)出后還要及時聽取反饋意見，必要時進行反復商談，直到雙方共同滿意。只有這樣，才能促進形成相互信任的溝通文化。

（三）因才定崗，培養(yǎng)團隊精神

1.適才適崗。人才選用的合理與否直接關(guān)系到事業(yè)的成敗，將合適的人放到正確的崗位上不僅能降低企業(yè)的重置成本，還能使人的潛能得到充分利用，進而創(chuàng)造更大的價值。具體方式包括實施個性化招聘、開展教育培訓、明確職業(yè)生涯規(guī)劃等。

2.加強團隊建設(shè)。新生代員工個性鮮明、獨立性強、缺乏團隊精神，對此企業(yè)要思考如何使其創(chuàng)造更多的價值，文化層面的影響往往更重要。對于新生代員工的團隊建設(shè)，可以通過樹立團隊共同目標、建立民主管理機制、打造獨特團隊文化來實現(xiàn)，這樣才能發(fā)揮“1+1>2”的團隊效應。

（四）特色激勵

物質(zhì)條件富足而又喜愛自由的新生代員工面臨企業(yè)規(guī)章制度約束時，會產(chǎn)生本能的抗拒，而激勵是幫助他們度過過渡期的最佳手段。當嚴厲的懲罰制度不再對他們產(chǎn)生約束，亦或是當加班工資、績效工資對新生代員工失去吸引力的時候，管理者可以根據(jù)員工性格特點，對員工進行特色激勵。例如，實際獎金與贊譽雙重激勵、明確新生代員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升通道、給予挑戰(zhàn)性的工作以喚起熱情等。很重要的一點是，管理者能夠立竿見影地兌現(xiàn)承諾會使他們極大地增加對企業(yè)的忠誠度和信任感。

二、優(yōu)秀管理案例分析

萬科集團把進入公司的“85后”新員工稱為“新動力”。面對新生代員工，萬科也曾有過管理困惑，但萬科綜合運用了上述管理方法，及時找到一條全新管理途徑。

1.資質(zhì)模型。萬科有一套自己的通用資質(zhì)模型。在對“新動力”招聘中，筆試和面試的題目都是基于資質(zhì)設(shè)計的。入職后，新員工都會有一位“入職引導人”幫助他們更快融入崗位，同時他們將拿到一張卡片，上面印著萬科通用資質(zhì)模型的各項要求。它就像一個按圖索驥的工具。它不僅包含定性的描述，還有行為的具體要求和指標，這可以幫助新員工了解更適合于自己的發(fā)展方向。這樣的資質(zhì)模型在后期培訓、考核評價中也都會用上，是評判績效的重要依據(jù)。

2.創(chuàng)新聯(lián)盟?？紤]到“85后”員工渴望被重視、更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作的特性，萬科等很多一線公司都非常大膽地在新人剛就職幾個月時間內(nèi)就交付他們一些大的項目。為激發(fā)他們的積極性，萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，即由來自不同專業(yè)、不同崗位的員工組成的無邊界跨部門小組。創(chuàng)新聯(lián)盟負責每年提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過領(lǐng)導和專家評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納，投入到現(xiàn)實的生產(chǎn)或者管理中時，聯(lián)盟的成員就可以得到高額的獎勵。

3.“大雁”行動?！?5后”員工中平時表現(xiàn)出色的人可以參加“大雁行動”，他們或是業(yè)務方面的佼佼者，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)和能力的人，可作為后備梯隊來儲備。如果有崗位空缺并且員工的能力也可以勝任此崗位，公司就會從“大雁”中挑選合適的人來培養(yǎng)為新經(jīng)理。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬科會派他們再一次參加培訓，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓內(nèi)容也更為豐富。

通過有序的職業(yè)生涯規(guī)劃，新生代員工接受到相應的訓練與指導，同時才能也得到發(fā)揮，不斷提升自己的價值，從而使企業(yè)和新生代員工實現(xiàn)雙贏。endprint

三、新生代員工管理模式對我國企業(yè)的影響

1.創(chuàng)新工作模式。目前，我國很多創(chuàng)意、設(shè)計類行業(yè)實行了工作模式的創(chuàng)新。如，員工可以一邊聽音樂一邊工作，允許在工作時間內(nèi)有一定的彈性，自由安排工作時間，而不再執(zhí)著于傳統(tǒng)的考勤與工作方式。這種模式來源于谷歌總部創(chuàng)設(shè)的彈性作息時間和自由式辦公場所理念。這種輕松自由的環(huán)境會充分激發(fā)新生代員工的潛能。

2.引入咨詢服務。近年來，激烈的市場競爭帶給員工巨大的壓力，發(fā)生了員工過勞死、富士康跳樓案件等，企業(yè)有責任通過一系列心理疏導幫助員工做好情緒管理。咨詢服務在歐美發(fā)達國家的企業(yè)中已經(jīng)有廣泛的應用，如流行的“員工幫助計劃”（EAP）服務。我國部分大型企業(yè)已經(jīng)引入咨詢服務，通過員工傾訴和專業(yè)人士作出診斷，對員工進行專業(yè)指導與幫助，從而維護員工的心理健康，改善企業(yè)組織管理。

3.建立交流平臺。我國大部分企業(yè)都建立了內(nèi)部平臺，員工可以與管理者進行適時溝通，同時還可以搭建旨在提高新生代員工素質(zhì)的成長舞臺，通過“演講比賽”“技能競賽”等互動活動，讓員工展示自己的才華，在活動中成長，同時拉進員工與管理者的距離。

4.加強崗位流動。目前在我國的招聘市場上，管理培訓生是十分熱門的招聘方式。管理培訓生模式就是加強崗位流動的一種應用。新生代員工大多渴望成功，同時他們職場競爭力弱、缺乏自我客觀認知，所以很多人其實并不清楚自己適合什么崗位的工作。管理培訓生模式就是讓新員工在多個崗位進行嘗試與實踐，企業(yè)通過提供崗位讓新生代員工展示自己的才能，可以將其培養(yǎng)成能夠勝任多種崗位的“多面手”，同時這種人性化的設(shè)計也可以幫助員工找到最為合適的崗位，符合新生代員工追求自由民主的觀念。

新生代員工以其特性和優(yōu)勢逐漸成為創(chuàng)造社會財富的主力軍，并強力推動著傳統(tǒng)管理理念發(fā)生改變。職場成為彼此依存的生態(tài)場，企業(yè)是一群擁有共同夢想的個人的集合體，管理是一種真正“以人為本”的服務。對于企業(yè)來說，新生代員工帶來了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。對于新生代員工的管理問題，一成不變必將被淘汰，只有不斷完善現(xiàn)有管理機制，企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展。

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（責任編輯：梁宏偉）endprint