胡國(guó)棟　王曉杰

[摘要]針對(duì)如何在組織間順利實(shí)現(xiàn)管理知識(shí)的移植問(wèn)題，本文基于演化視角提出管理移植的動(dòng)態(tài)演化四階段模型，并分析了每個(gè)階段的影響因素，構(gòu)建了管理移植的演化理論框架。在此基礎(chǔ)上，以鞍鋼蒂森克虜伯汽車(chē)鋼有限公司人力資源管理領(lǐng)域的管理移植過(guò)程為例，從經(jīng)驗(yàn)層面對(duì)本文所提出的理論命題加以檢驗(yàn)，進(jìn)一步厘清情境因素對(duì)管理移植與創(chuàng)新的重要性。本文對(duì)管理移植領(lǐng)域的理論發(fā)展和中外合資企業(yè)的跨文化管理提供有益的借鑒和指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]管理移植；演化理論；人力資源管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4096（2015）04-0026-09

一、引言

十八屆三中全會(huì)之后，國(guó)有企業(yè)進(jìn)入深化改革時(shí)期，聚集了眾多大中型國(guó)有企業(yè)的東北地區(qū)成為國(guó)有企業(yè)改革關(guān)注的焦點(diǎn)。自“振興東北老工業(yè)基地”戰(zhàn)略實(shí)施以來(lái)，東北地區(qū)雖然在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展等方面取得了巨大的進(jìn)展，但同時(shí)也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。遼寧更是如此，相關(guān)數(shù)據(jù)表明，2014年遼寧國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，企業(yè)利潤(rùn)減少，虧損企業(yè)面達(dá)50%左右。出現(xiàn)這一問(wèn)題的原因主要有兩方面：一是體制機(jī)制矛盾凸顯，使得國(guó)有企業(yè)缺乏活力，同時(shí)又受到整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響。二是缺乏管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，管理水平偏低，又缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。為解決這一問(wèn)題，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于近期支持東北振興若干重大政策舉措的意見(jiàn)》，指出東北地區(qū)在國(guó)有企業(yè)改革方面應(yīng)該以混合所有制經(jīng)濟(jì)為發(fā)展目標(biāo)。在此背景下，國(guó)有企業(yè)如何在引進(jìn)非公有資本進(jìn)行體制改革的同時(shí)，甄別、借鑒和移植世界先進(jìn)的管理理念與技術(shù)，以提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈，成為管理移植領(lǐng)域的一個(gè)熱點(diǎn)議題。

管理移植是指某一組織在現(xiàn)有管理實(shí)踐和管理水平的基礎(chǔ)上，引進(jìn)和吸收外來(lái)的管理知識(shí)以提高自身的管理水平，并將管理創(chuàng)新作為最終目標(biāo)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。高良謀和胡國(guó)棟認(rèn)為管理移植類(lèi)似于生物的進(jìn)化，在這一過(guò)程中能夠被移植的是具有一定生命力的活性管理知識(shí)，因而可以借鑒生物學(xué)的演化分析方法來(lái)進(jìn)行管理移植研究。雖然部分學(xué)者在這一領(lǐng)域進(jìn)行了相應(yīng)的研究，但尚處于探索階段，同時(shí)與其實(shí)踐活動(dòng)相比，管理移植的理論研究要滯后很多。此外，在國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的研究成果中，以理論建構(gòu)居多，尚未出現(xiàn)針對(duì)中外合資混合所有制企業(yè)的管理移植問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的案例研究。本文基于演化視角，對(duì)近年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的鞍鋼蒂森克虜伯汽車(chē)鋼有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)TAGAL）的管理移植過(guò)程進(jìn)行分析，試圖探討中外合資企業(yè)的管理移植機(jī)理及其成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合相關(guān)理論分析提煉企業(yè)管理移植過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵策略，為中國(guó)成功移植國(guó)外先進(jìn)管理制度和本土管理創(chuàng)新提供具有效用導(dǎo)向的政策建議。

二、理論背景

（一）管理移植理論

隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)一體化的日益成熟，遍布全球各地的各種類(lèi)型組織之間的交往更加密切，對(duì)彼此的依存度不斷提高，組織之間的資金、技術(shù)和知識(shí)等其他資源的流動(dòng)更加頻繁，組織所處生態(tài)環(huán)境更具動(dòng)態(tài)性，任何組織都不可能在一個(gè)封閉的環(huán)境中獨(dú)自生存和發(fā)展。而處于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)成為組織的各種類(lèi)型資源中能夠給企業(yè)帶來(lái)財(cái)富的最重要的資源。同時(shí)知識(shí)的可傳播性，使得對(duì)管理知識(shí)在不同企業(yè)之間如何流動(dòng)并順利實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的研究，成為管理知識(shí)移植（簡(jiǎn)稱(chēng)管理移植）領(lǐng)域關(guān)注的核心問(wèn)題。

1 管理移植內(nèi)容及影響因素

管理移植內(nèi)容具體包括管理技術(shù)、管理制度、管理文化和管理哲學(xué)四個(gè)層次，移植難度隨著這幾個(gè)層次的遞進(jìn)而不斷上升。之所以如此，是由于組織間管理知識(shí)的移植要復(fù)雜很多，受到管理知識(shí)來(lái)源、管理知識(shí)特性和組織學(xué)習(xí)能力的影響。在管理知識(shí)來(lái)源方面，從關(guān)聯(lián)度較高的企業(yè)進(jìn)行管理知識(shí)的移植更易于成功：在管理知識(shí)特性方面，管理知識(shí)的隱性化程度和對(duì)情境的依賴(lài)程度越高就越難移植：而組織學(xué)習(xí)能力與管理知識(shí)的移植則存在著正相關(guān)關(guān)系。正因?yàn)檫@些影響因素的存在，使得部分管理知識(shí)如管理哲學(xué)等只適用于特定的情境，并不能向其他組織進(jìn)行移植?；诖耍恍W(xué)者對(duì)管理移植的可行性持懷疑或否定的態(tài)度，并就此展開(kāi)爭(zhēng)論，但實(shí)際上在20世紀(jì)的管理實(shí)踐史上，就已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)四次管理移植的熱潮。

2 管理移植類(lèi)型

從實(shí)踐活動(dòng)來(lái)看，管理移植一般包括兩種形態(tài)：一是跨區(qū)域的管理移植，即移植其他國(guó)家和區(qū)域的管理制度和經(jīng)驗(yàn)，主要包括對(duì)管理知識(shí)的學(xué)習(xí)、消化、應(yīng)用、整合、創(chuàng)新或放棄，這一類(lèi)型是學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)，同時(shí)也是本文所研究的類(lèi)型。二是跨時(shí)間的管理移植，即對(duì)歷史上成功的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和模式進(jìn)行移植，表現(xiàn)出遺傳、變異、選擇和擴(kuò)散的演化發(fā)展規(guī)律。高良謀和胡國(guó)棟創(chuàng)造性地將兩種移植類(lèi)型相結(jié)合，構(gòu)建管理移植的動(dòng)態(tài)模型，并以這一模型為分析框架，將20世紀(jì)管理移植活動(dòng)梳理成以“鞍鋼憲法”為中介的兩條移植路徑。除此之外，李楓提出還有另外一種管理移植類(lèi)型的存在，即組織內(nèi)部的管理移植，以前學(xué)者所提出的跨區(qū)域或跨時(shí)間的管理移植類(lèi)型更多的關(guān)注點(diǎn)集中在不同組織間的管理移植，而在組織內(nèi)部的不同部門(mén)或個(gè)體之間則同樣有管理移植這一現(xiàn)象的存在。

（二）企業(yè)演化理論

企業(yè)演化理論又被稱(chēng)作企業(yè)進(jìn)化論理論，對(duì)該理論的研究起源于20世紀(jì)60年代，以達(dá)爾文的生物進(jìn)化論和拉馬克的遺傳基因理論為基礎(chǔ)。但使得這一理論框架逐步完整，并且更加系統(tǒng)化的則是Nelson和Winter于1982年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)變遷的演化理論》這一專(zhuān)著。企業(yè)演化理論認(rèn)為企業(yè)是一種類(lèi)生物體的存在，同時(shí)又因?yàn)榕c生物體的不同，而表現(xiàn)出自身的特性和企業(yè)演化的多樣性，這一理論以企業(yè)的演化過(guò)程和影響因素的研究為焦點(diǎn)。雖然近年來(lái)從動(dòng)態(tài)演化視角認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程與演變規(guī)律的企業(yè)演化理論成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)之一，并且得到迅速發(fā)展，但與國(guó)外的理論研究相比，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)演化理論的研究仍然非常匱乏。

1 企業(yè)演化的影響因素

鄧向榮將西方有關(guān)企業(yè)演化的理論假說(shuō)分為四類(lèi)，并且其中的影響因素在這四種理論假說(shuō)中各不相同，在組織生態(tài)理論假說(shuō)中，兩種基本因素分別是組織內(nèi)部的變異因子和組織外部環(huán)境的改變：在資源稟賦理論假說(shuō)中，企業(yè)所擁有的生產(chǎn)資源推動(dòng)了自身的演化；在組織效率理論假說(shuō)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的存在迫使企業(yè)進(jìn)行演化；在Nelson和Winter所提出的慣例性企業(yè)行為理論假說(shuō)中，主要描述的是慣例這一因素在企業(yè)演化中的作用。邢以群和田園則更進(jìn)一步將國(guó)內(nèi)外有關(guān)企業(yè)演化的影響因素進(jìn)行歸類(lèi)，根據(jù)影響程度的不同，將影響因素分為基礎(chǔ)因素、行為因素和約束因素，基礎(chǔ)因素構(gòu)成了企業(yè)的邊界，包括能力、資源和知識(shí)；行為因素決定了企業(yè)演化的路徑，包括慣例、搜尋和創(chuàng)新；約束因素制約企業(yè)演化的整個(gè)過(guò)程，包括技術(shù)變遷、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)需求和制度環(huán)境。

2 企業(yè)演化過(guò)程

對(duì)于企業(yè)演化過(guò)程的研究，因?yàn)楦髯岳碚摶A(chǔ)的不同而分為兩個(gè)流派，并且兩派之間的爭(zhēng)論不斷?；谶_(dá)爾文理論的研究認(rèn)為環(huán)境的自然選擇因素在企業(yè)演化過(guò)程中占據(jù)著決定性地位，企業(yè)只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，優(yōu)勝劣汰，在這一理論中，選擇機(jī)制、遺傳機(jī)制和變異機(jī)制起到了主導(dǎo)性作用，因而企業(yè)演化過(guò)程表現(xiàn)為“變異一選擇一保留”三個(gè)階段；而以拉馬克理論為基礎(chǔ)的研究則認(rèn)為企業(yè)演化是企業(yè)為達(dá)到某一目標(biāo)而不斷采取對(duì)策對(duì)環(huán)境進(jìn)行主動(dòng)適應(yīng)的過(guò)程。邢以群和田園通過(guò)對(duì)兩類(lèi)觀點(diǎn)進(jìn)行分析，認(rèn)為企業(yè)演化過(guò)程應(yīng)該是兩類(lèi)理論的綜合，既有有限理性一面，又有人為參與決策的一面，同時(shí)在各類(lèi)影響因素的綜合作用下表現(xiàn)為四個(gè)階段：環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響階段、企業(yè)變異階段、環(huán)境選擇階段、保留和傳衍階段。

（三）管理移植與企業(yè)演化理論的內(nèi)在聯(lián)系

企業(yè)中同樣存在著類(lèi)似于生物體的遺傳、變異和選擇三種機(jī)制。而且基于知識(shí)的企業(yè)觀通常是將企業(yè)視為由知識(shí)存量與增量所構(gòu)成的開(kāi)放式的知識(shí)演化系統(tǒng)，由此可以將嵌入這一系統(tǒng)中的管理知識(shí)看做在不同的組織之間不斷流轉(zhuǎn)、消亡和創(chuàng)新的有機(jī)生物體?；诖耍吡贾\和胡國(guó)棟在考察“鞍鋼憲法”對(duì)20世紀(jì)管理移植的影響時(shí)，認(rèn)為管理移植的實(shí)質(zhì)是管理知識(shí)跨區(qū)域或跨時(shí)間流動(dòng)、變異與選擇的演化過(guò)程，中西方的管理情境和文化遺傳因子則是這一演化過(guò)程的影響因素，如果一種管理知識(shí)在管理移植過(guò)程中被移植到不同的管理情境中，由于其中所包含的文化遺傳因子的不同，企業(yè)便需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)適性變異以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那榫场?/p>

（四）研究思路

已有研究成果為本研究提供了有益的啟示和理論基礎(chǔ)，本文認(rèn)為對(duì)管理移植的研究應(yīng)該將其嵌入于動(dòng)態(tài)演化的過(guò)程中。同時(shí)由于情境這一理論限制因素的存在，學(xué)者在研究過(guò)程中需要考慮本土情境與文化遺傳因子等因素在移植過(guò)程中可能存在的影響，并將其進(jìn)一步細(xì)化以便在移植過(guò)程中考察每個(gè)階段的影響因素。但國(guó)內(nèi)在這方面更偏重于思辨性的理論研究，難以捕捉到企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。因而本文將跨區(qū)域管理移植的過(guò)程——學(xué)習(xí)、消化、應(yīng)用、整合和創(chuàng)新與邢以群和田園所提出的管理演化的四個(gè)階段相結(jié)合，提出管理移植的感知、搜尋、獲取和融合的四階段模型，并以TAGAL為例，對(duì)其管理移植的過(guò)程進(jìn)行深度解讀，以期對(duì)該理論框架進(jìn)行修正和拓展。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采取探索性單案例研究方法進(jìn)行管理理論的構(gòu)建。采取案例研究方法基于以下原因：一是針對(duì)TAGAL管理移植過(guò)程的研究側(cè)重于分析在管理實(shí)踐活動(dòng)中企業(yè)移植了什么，如何對(duì)管理知識(shí)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)企業(yè)的需要，并且本文基于演化視角，分析的是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。二是目前學(xué)術(shù)界缺乏基于動(dòng)態(tài)演化視角對(duì)管理移植的深入研究，而相對(duì)于其他研究方法而言，案例研究有助于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行更為細(xì)致的觀察，所以特別適用于缺乏深入研究的領(lǐng)域。除此之外，本文關(guān)注的是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)生活背景下的實(shí)際問(wèn)題，具有時(shí)代特征，因而適合采用案例研究方法。本文之所以具有探索性是因?yàn)樾枰诂F(xiàn)有文獻(xiàn)沒(méi)有涉及或深入研究的領(lǐng)域，對(duì)管理移植過(guò)程進(jìn)行階段劃分，并且分析出各個(gè)階段的影響因素，適合采用探索性案例研究方法。而采取單案例研究方法則主要是因?yàn)?，單案例研究可以獲取更為豐富的研究資料以對(duì)案例進(jìn)行更為深入的解析，有助于理解現(xiàn)象背后的機(jī)理。

（二）研究樣本

本文遵循典型性原則，選取TAGAL建立人力資源管理信息系統(tǒng)的過(guò)程為例進(jìn)行單案例研究，同時(shí)兼顧了研究資料的可獲得性。一是TAGAL由鞍鋼集團(tuán)和德國(guó)蒂森克虜伯集團(tuán)合資組建而成，兩家集團(tuán)均屬于世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。鞍鋼集團(tuán)作為傳統(tǒng)的大型國(guó)有企業(yè)，在中國(guó)鋼鐵集團(tuán)中，其競(jìng)爭(zhēng)了位居第三，在20世紀(jì)60年代曾創(chuàng)造出聞名于世的“鞍鋼憲法”。蒂森克虜伯集團(tuán)是德國(guó)工業(yè)巨頭，產(chǎn)品范圍涉及鋼鐵、汽車(chē)技術(shù)、機(jī)器制造、工程設(shè)計(jì)和貿(mào)易等領(lǐng)域，其中主要負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)的蒂森克虜伯鋼鐵歐洲股份公司是歐洲第二大碳鋼生產(chǎn)商。作為由一家大型國(guó)有企業(yè)和一家全球性集團(tuán)公司合資組建的企業(yè)，TAGAL在最初正式掛牌時(shí)便引起不小的轟動(dòng)，被媒體譽(yù)為兩大鋼鐵巨子的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。而在之后十多年的時(shí)間里，TAGAL借鑒國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)打造符合自身的管理模式，同時(shí)不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和管理培訓(xùn)，一直走在汽車(chē)鋼生產(chǎn)加工領(lǐng)域的最前沿。2014年面對(duì)鋼鐵行業(yè)效益增長(zhǎng)普遍困難的嚴(yán)峻形勢(shì)，TAGAL卻取得優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)效益，凈利潤(rùn)大幅遞增。二是在研究資料可獲得性方面，我們長(zhǎng)期關(guān)注鞍鋼集團(tuán)在管理移植方面的實(shí)踐活動(dòng)，有著豐富的資料積累，對(duì)其企業(yè)文化和人力資源管理等方面有深入的了解。同時(shí)我們對(duì)TAGAL進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行了深度訪談，除此之外，我們還收集了大量TAGAL在管理、技術(shù)和企業(yè)文化方面的內(nèi)部資料及二手資料，并且對(duì)這些研究資料進(jìn)行整理和歸納，保證本文所選用案例研究方法的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性。

（三）資料收集與分析

1 案例資料收集

本文按照案例研究的標(biāo)準(zhǔn)流程：理論回顧一案例研究草案設(shè)計(jì)一案例數(shù)據(jù)收集一數(shù)據(jù)分析。一是在理論回顧階段，本文通過(guò)對(duì)與管理移植和動(dòng)態(tài)演化的相關(guān)研究進(jìn)行評(píng)述，確定了研究的問(wèn)題及其探索性的性質(zhì)。二是在案例研究草案設(shè)計(jì)階段，明確了數(shù)據(jù)收集方法和分析策略，并設(shè)計(jì)了訪談提綱。三是在案例數(shù)據(jù)收集階段，本文所收集的數(shù)據(jù)包括一手資料和二手資料，采取以一手資料為主、二手資料為輔的策略。一手資料包括實(shí)地調(diào)研、員工訪談和電子郵件等；二手資料在不涉及泄露公司內(nèi)部商業(yè)機(jī)密的條件下，主要包括公司內(nèi)部資料如內(nèi)部總結(jié)、會(huì)議記錄和內(nèi)部檔案，以及公司外部資料如公司網(wǎng)站、百度和CNKI的企業(yè)報(bào)道、研究文獻(xiàn)等。具體資料收集情況如表1所示。

2 案例資料分析

在案例分析過(guò)程中，本文采用Yin所提出的三角驗(yàn)證方法，對(duì)不同來(lái)源的資料信息進(jìn)行比對(duì)，并從中選取有多種來(lái)源支持的資料。同時(shí)由不同的研究者對(duì)所收集的資料進(jìn)行分析，以減少個(gè)人主觀偏見(jiàn)，對(duì)于有分歧的結(jié)論，由研究團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析討論，最終達(dá)成一致。除此之外，本文遵循SPS案例研究方法的階段式建?？蚣?，在案例分析框架的指導(dǎo)下構(gòu)建模型。

四、案例描述

TAGAL是鞍鋼集團(tuán)和德國(guó)蒂森克虜伯集團(tuán)共同興建的鋼板深加工企業(yè)，坐落在遼寧大連，于2001年7月成立，注冊(cè)資金1.32億美元，投資總額2.80億美元，合資雙方各占50%股份，主要生產(chǎn)高品質(zhì)的熱鍍鋅鋼板。2003年12月4日TAGAL的1號(hào)生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，高品質(zhì)的產(chǎn)品贏得廣大客戶的一致認(rèn)可和好評(píng)，2008年12月4日2號(hào)生產(chǎn)線的正式投入使用使得TAGAL年產(chǎn)能擴(kuò)大到80萬(wàn)噸。在生產(chǎn)技術(shù)方面，TAGAL采用先進(jìn)的改良森吉米爾法的生產(chǎn)工藝，同時(shí)掌握了高端熱鍍鋅板生產(chǎn)的中德合作專(zhuān)有技術(shù)。生產(chǎn)線設(shè)備按照生產(chǎn)高檔次轎車(chē)外板的技術(shù)要求配置，均由國(guó)際知名設(shè)備廠商提供，是全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的熱鍍鋅生產(chǎn)線之一，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)得到國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售方的普遍認(rèn)可。

目前TAGAL的國(guó)際高端產(chǎn)品品牌已經(jīng)形成，生產(chǎn)的高品質(zhì)熱鍍鋅產(chǎn)品90%以上供應(yīng)給汽車(chē)行業(yè)?？蛻舯椴贾袊?guó)并遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、澳大利亞和東南亞等國(guó)家，與北京奔馳、大眾汽車(chē)、華晨寶馬、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、神龍汽車(chē)和一汽夏利等諸多國(guó)內(nèi)外知名汽車(chē)廠商簽署長(zhǎng)期供貨合同。除此之外，TAGAL的產(chǎn)品也廣泛應(yīng)用在家電行業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品可以滿足家電行業(yè)外用板表面的高品質(zhì)要求，如冰箱、空調(diào)、微波爐和計(jì)算機(jī)機(jī)箱，與海爾、美的和西門(mén)子等企業(yè)有著長(zhǎng)期的合作。2014年TAGAL實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入63.91億元，凈利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)，而創(chuàng)造如此規(guī)模產(chǎn)值的企業(yè)卻僅僅擁有三百多名員工，并且多次獲得“大連市十佳雇主”稱(chēng)號(hào)。

（一）感知階段

TAGAL在這一階段的感知行動(dòng)主要表現(xiàn)為對(duì)外部環(huán)境的變化和對(duì)兩大母公司在組織運(yùn)營(yíng)和人力資源管理過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行的感知。蒂森克虜伯集團(tuán)是擁有上百年歷史的企業(yè)，員工人數(shù)超過(guò)15萬(wàn)人，而鞍鋼集團(tuán)建廠至今也已經(jīng)有八十多年歷史，員工人數(shù)超過(guò)19萬(wàn)人。在人力資源方面兩家超大型企業(yè)均存在著同樣的問(wèn)題，如人員臃腫和效率低下等，這導(dǎo)致兩家集團(tuán)公司在面對(duì)具體問(wèn)題時(shí)反應(yīng)速度慢，難以迅速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。這一問(wèn)題在企業(yè)成熟階段的負(fù)面效應(yīng)會(huì)更加顯著，但如果此時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織變革，如對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行崗位調(diào)整或裁減員工，便會(huì)引起企業(yè)的震蕩和社會(huì)對(duì)企業(yè)的負(fù)面印象。由于鞍鋼集團(tuán)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，在裁員方面會(huì)更為慎重，以至鮮有這類(lèi)事件的發(fā)生，因而鞍鋼集團(tuán)的員工數(shù)目處于不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)。而最近幾年，蒂森克虜伯集團(tuán)則連續(xù)在鋼鐵業(yè)務(wù)方面裁員，從幾百人至上萬(wàn)人不等，這一舉動(dòng)導(dǎo)致每年鋼鐵工人發(fā)起的以抗議失業(yè)為目的游行示威不斷，乃至德國(guó)政府對(duì)此提出異議?；诖?，如果TAGAL在建立之初不對(duì)管理理念進(jìn)行任何調(diào)整和改變，不建立相應(yīng)的制度和規(guī)范應(yīng)對(duì)上述情況的出現(xiàn)，那么由于兩家集團(tuán)和TAGAL之間的天然聯(lián)系，一些負(fù)面效應(yīng)也極有可能在TAGAL出現(xiàn)。此外，實(shí)踐和研究證明，隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，人力成本上升是必然過(guò)程，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)恰巧處于這樣一個(gè)階段，如不采取預(yù)防措施，未來(lái)的人力成本對(duì)TAGAL來(lái)說(shuō)也將是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。

（二）搜尋階段

針對(duì)上一階段的感知結(jié)果，TAGAL自成立之初便考慮這一問(wèn)題的解決方案。TAGAL通過(guò)對(duì)鞍鋼集團(tuán)和蒂森克虜伯集團(tuán)的人力資源管理過(guò)程進(jìn)行分析，認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源管理的信息化，建立并嚴(yán)格遵守管理制度是解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵，而其中對(duì)人力資源管理進(jìn)行信息化的核心在于對(duì)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)的選取。在這一方面，TAGAL的兩大母公司鞍鋼集團(tuán)和蒂森克虜伯集團(tuán)均采用德國(guó)SAP公司提供的管理方案即SAP管理系統(tǒng)，并且與SAP公司保持著良好的合作關(guān)系。SAP公司是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，有兩萬(wàn)多家客戶，并且特別針對(duì)鋼鐵行業(yè)的特殊性開(kāi)發(fā)了具體的解決方案，所開(kāi)發(fā)的SAP系列軟件在全球有數(shù)百家鋼鐵企業(yè)用戶。自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后發(fā)展迅速，其所提供的管理解決方案在中國(guó)企業(yè)中已經(jīng)有許多成功的實(shí)例，并且2004年在大連建立全球支持中心，而其中的SAP-ERP-HCM（人力資源管理解決方案）可以為企業(yè)提供全面且可靠的人力資源數(shù)據(jù)，優(yōu)化從招聘、部署、潛能開(kāi)發(fā)、激勵(lì)到留住有價(jià)值員工的整個(gè)人力資源管理流程，同時(shí)滿足今后創(chuàng)新、發(fā)展和靈活性的要求?；赟AP公司在業(yè)界的地位、在大連建立全球支持中心以及與兩家母公司的戰(zhàn)略合作，TAGAL認(rèn)為可以整體引進(jìn)SAP管理解決方案，在通過(guò)應(yīng)用其中的人力資源管理模塊達(dá)到企業(yè)在人力資源管理方面預(yù)期效果的同時(shí)，其他的子模塊也可以為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供支持。

（三）獲取階段

TAGAL在引入SAP管理解決方案之后，為順利建立基于SAP管理解決方案的管理信息系統(tǒng)，一方面利用SAP公司所提供的服務(wù)支持，對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)；另一方面則是在進(jìn)行員工招聘時(shí)，從中篩選具備SAP操作經(jīng)驗(yàn)或?qū)ζ溆兴私獾膽?yīng)聘者，以減少入職之后對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的成本。而為了保證這一系統(tǒng)的正常運(yùn)行，TAGAL選擇將業(yè)務(wù)外包，而不是增加IT部門(mén)人員。基于惠普公司在終端用戶工作環(huán)境（EUWS）服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)量化、設(shè)在大連的數(shù)千人呼叫中心、曾為母公司蒂森克虜伯集團(tuán)提供過(guò)IT外包的合作經(jīng)驗(yàn)，以及惠普在IT外包服務(wù)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，TAGAL將包括SAP維護(hù)在內(nèi)的整個(gè)公司的IT業(yè)務(wù)外包給惠普公司，其對(duì)惠普公司的選擇與搜尋階段對(duì)SAP的選擇標(biāo)準(zhǔn)極為相似。2012年基于戴爾公司在提供產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中所提供的最大自由發(fā)展空間和靈活性，TAGAL將包括SAP操作系統(tǒng)和ORACLE數(shù)據(jù)庫(kù)的遷移服務(wù)及技術(shù)支持服務(wù)和系統(tǒng)維護(hù)等IT業(yè)務(wù)整體外包給戴爾公司。在業(yè)務(wù)外包的情況下，TAGAL內(nèi)部的IT部門(mén)在負(fù)責(zé)對(duì)外包業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控的同時(shí)，將更多的精力集中于改善業(yè)務(wù)流程和對(duì)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的研發(fā)。

（四）融合階段

TAGAL在融合階段是通過(guò)將前三個(gè)階段之后移植而來(lái)的SAP-ERP-HCM模塊與本公司所處情境相結(jié)合，具體而言是TAGAL在運(yùn)用人力資源管理解決方案進(jìn)行科學(xué)的精細(xì)化管理的同時(shí)，著力打造“樂(lè)活人生”的企業(yè)文化，結(jié)合本土情境和國(guó)內(nèi)員工個(gè)體特征采取工作類(lèi)、活動(dòng)類(lèi)和生活類(lèi)一系列措施，使得企業(yè)在追求效率的同時(shí)更加人性化。TAGAL在工作類(lèi)管理措施中主要采取拓展訓(xùn)練、“MO”開(kāi)放日和英語(yǔ)文化節(jié)三種途徑。之所以將其歸為工作類(lèi)，是因?yàn)檫@三種措施均與工作的聯(lián)系較大。拓展訓(xùn)練以加強(qiáng)員工的溝通和合作，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力為目標(biāo)；“MO”開(kāi)放日活動(dòng)中，每個(gè)員工均有機(jī)會(huì)與公司的副總經(jīng)理甚至是總經(jīng)理共進(jìn)午餐，傾吐自己的經(jīng)驗(yàn)心得，對(duì)工作的體會(huì)或是對(duì)公司的建議和批評(píng)；在英語(yǔ)文化節(jié)活動(dòng)中，員工通過(guò)參與富含競(jìng)爭(zhēng)性和娛樂(lè)性的節(jié)目，不僅放松了工作壓力，同時(shí)也提高了自身的英語(yǔ)水平，而TAGAL之所以推出英語(yǔ)文化節(jié)這一活動(dòng)，是因?yàn)門(mén)AGAL作為一家中外合資企業(yè)，是以英語(yǔ)作為公司的官方語(yǔ)言。在活動(dòng)類(lèi)措施中，TAGAL主要通過(guò)消夏活動(dòng)、“喜鬧元宵，猜燈謎”活動(dòng)、踏青活動(dòng)和漂流活動(dòng)等減輕員工的工作壓力。在生活類(lèi)措施中，TAGAL通過(guò)子女假期體驗(yàn)活動(dòng)和女性關(guān)愛(ài)講座等，為員工營(yíng)造出一種“家”的感覺(jué)，讓員工感受到企業(yè)的支持，并增強(qiáng)了歸屬感。

五、案例分析

本文通過(guò)對(duì)管理移植過(guò)程中感知、搜尋、獲取和融合四個(gè)階段的演化過(guò)程進(jìn)行分析，試圖從中探析各個(gè)階段的影響因素并明晰其中的機(jī)理所在。

（一）感知階段的移植啟動(dòng)

感知階段是管理移植的起始階段，這一階段的最終結(jié)果將成為企業(yè)是否進(jìn)行管理移植的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并為后續(xù)的移植過(guò)程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織所擁有的感知能力決定感知階段的成果，感知能力是指企業(yè)運(yùn)用包括掃描、尋找和探究在內(nèi)的多種方法對(duì)環(huán)境的變化進(jìn)行感知與察覺(jué)的能力，感知的對(duì)象包括外部的機(jī)會(huì)和危機(jī)，Phua認(rèn)為對(duì)環(huán)境感知的結(jié)果將決定企業(yè)的后續(xù)行動(dòng)，而不同的企業(yè)在相同環(huán)境下則會(huì)產(chǎn)生不同的感知結(jié)果。之所以會(huì)產(chǎn)生這一差別，是由于各個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和溝通機(jī)制不同。TAGAL之所以在感知階段認(rèn)為應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制，以預(yù)防鋼鐵行業(yè)普遍存在的人力資源管理問(wèn)題在本企業(yè)出現(xiàn)，一是因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于迅速發(fā)展階段，人力成本也在不斷上升，而到目前為止，最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明人力資源開(kāi)支平均占企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的36%。二是對(duì)兩家母公司在這一方面所產(chǎn)生問(wèn)題的負(fù)面效應(yīng)有深刻的認(rèn)識(shí)。作為一個(gè)新成立的企業(yè)而言，扁平化的組織結(jié)構(gòu)和有效的溝通機(jī)制使得企業(yè)對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生有效的感知，而曾經(jīng)在兩家母公司擔(dān)任過(guò)相關(guān)職務(wù)的管理人員對(duì)這一問(wèn)題會(huì)有更直接的感知，從而形成了企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

（二）搜尋階段的知識(shí)篩選

搜尋階段主要涉及管理移植的目標(biāo)企業(yè)即管理知識(shí)的來(lái)源和將要移植的內(nèi)容，是管理移植過(guò)程的一個(gè)銜接階段，搜尋的質(zhì)量將決定管理移植的質(zhì)量。這一階段與標(biāo)桿學(xué)習(xí)中尋找標(biāo)桿企業(yè)的過(guò)程極為相似，并且在本質(zhì)上已經(jīng)涉及到了標(biāo)桿學(xué)習(xí)的后兩個(gè)問(wèn)題，即“其他人完成這些任務(wù)是否比我們完成得更為出色”和“他們的方法能否適用于我們自己的業(yè)務(wù)，從而改善自己的績(jī)效”。組織在搜尋階段，將以上一個(gè)階段的感知結(jié)果為基礎(chǔ)，從組織外部尋找能夠改善組織績(jī)效的知識(shí)，并從多種信息來(lái)源中進(jìn)行篩選，以最大限度保證組織移植的成功。而這一階段影響因素則是企業(yè)獲得信息的途徑和篩選能力，途徑的多寡決定著企業(yè)在進(jìn)行搜尋時(shí)是否有更多備擇方案，而篩選能力則決定著企業(yè)是否能從多個(gè)知識(shí)來(lái)源中挑選出最符合企業(yè)所需要的。

TAGAL之所以會(huì)在這一階段選擇采用SAP管理解決方案以解決人力資源管理問(wèn)題，一方面是因?yàn)榘颁摷瘓F(tuán)和蒂森克虜伯集團(tuán)對(duì)SAP管理解決方案的應(yīng)用為T(mén)AGAL提供了許多準(zhǔn)確信息，極大降低了獲取信息這一過(guò)程的工作量與成本；另一方面則是因?yàn)镾AP公司在業(yè)界的地位和在大連建立全球技術(shù)支持中心，而這之中更重要的則是SAP系列解決方案在全球范圍內(nèi)的成功應(yīng)用使得TAGAL在篩選階段取得成功。

（三）獲取階段的組織學(xué)習(xí)

獲取階段是管理移植的核心階段，是企業(yè)在前兩個(gè)階段對(duì)管理移植的內(nèi)容和移植目標(biāo)企業(yè)選定的基礎(chǔ)上，通過(guò)若干途徑獲取管理知識(shí)的過(guò)程。在這一階段中，組織學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱將決定組織是否能將外部管理知識(shí)順利轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部。而除了經(jīng)常提及的組織學(xué)習(xí)能力之外，組織將要移植的管理知識(shí)粘性將決定這一階段的難度。馮帆和廖飛將知識(shí)粘性歸納為認(rèn)知因素、轉(zhuǎn)移環(huán)境和轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)三類(lèi)，在認(rèn)知因素中，知識(shí)所具有的特性如顯性程度、復(fù)雜程度和模糊程度均包含在內(nèi)。在轉(zhuǎn)移環(huán)境中，組織間的關(guān)聯(lián)度以及組織知識(shí)對(duì)所處組織文化的依賴(lài)度會(huì)影響知識(shí)的轉(zhuǎn)移。在轉(zhuǎn)移動(dòng)機(jī)中，雙方的動(dòng)機(jī)以及轉(zhuǎn)移的意愿都會(huì)產(chǎn)生影響。

TAGAL獲取SAP公司人力資源管理解決方案的過(guò)程之所以會(huì)如此順利，與TAGAL的學(xué)習(xí)能力和所移植的管理知識(shí)粘性有關(guān)。在學(xué)習(xí)能力方面，TAGAL不斷向“關(guān)注全方位培訓(xùn)的學(xué)習(xí)型組織”這一目標(biāo)努力，并在這一過(guò)程中建立了高教育程度、經(jīng)驗(yàn)豐富的年輕化結(jié)構(gòu)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)一線人員均在蒂森克虜伯集團(tuán)或其他歐洲設(shè)備企業(yè)參加過(guò)培訓(xùn)。在管理知識(shí)粘性方面，TAGAL將要獲取的SAP管理解決方案，具有顯性程度極高、復(fù)雜程度極高和模糊程度極低的特點(diǎn)，同時(shí)對(duì)組織文化的依賴(lài)度不高，并且雙方都有極強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)完成這一轉(zhuǎn)移過(guò)程，而就SAP管理解決方案較為復(fù)雜的特點(diǎn)，TAGAL將此業(yè)務(wù)先后外包給惠普公司和戴爾公司，使得企業(yè)應(yīng)用這一解決方案的難度極低。

（四）融合階段的文化創(chuàng)新

融合階段是管理移植過(guò)程的最終階段，同時(shí)也是關(guān)鍵階段。企業(yè)在融合階段將前三個(gè)階段從組織外部獲取的知識(shí)與組織所處的情境相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理知識(shí)的本土化創(chuàng)新。知識(shí)融合這一概念由Warren提出，韓立巖和周芳將其定義為不同來(lái)源的知識(shí)相互作用，形成新知識(shí)的過(guò)程。這一過(guò)程不但能夠融合數(shù)據(jù)和信息，而且還可以對(duì)方法、經(jīng)驗(yàn)，甚至人的思想進(jìn)行融合。目前在國(guó)內(nèi)外管理領(lǐng)域針對(duì)知識(shí)融合這一概念進(jìn)行的具體研究非常匱乏，但實(shí)際上高良謀和胡國(guó)棟所提出的中西方管理移植的動(dòng)態(tài)模型在本質(zhì)上便是西方管理知識(shí)與中國(guó)本土知識(shí)問(wèn)的融合，是這一過(guò)程中管理知識(shí)所包含的文化遺傳因子與企業(yè)所處情境相互作用的結(jié)果，既決定著這一過(guò)程的成敗，又決定著是否會(huì)出現(xiàn)變異即管理創(chuàng)新。

TAGAL在融合階段之所以會(huì)成功，很大一部分原因在于其所移植的管理知識(shí)并不包含文化遺傳因子。除此之外，基于SAP的精細(xì)化管理可能造成員工的工作壓力等，TAGAL基于對(duì)本土情境和國(guó)內(nèi)員工個(gè)體特征的考慮，采取一系列活動(dòng)，在減輕員工工作壓力的同時(shí)提高員工的歸屬感和凝聚力，激發(fā)了員工的工作熱情。

六、結(jié)論與展望

（一）理論發(fā)現(xiàn)

1 管理移植階段的劃分

通過(guò)對(duì)TAGAL的案例分析，本研究基于演化視角將管理移植的過(guò)程劃分為四個(gè)階段，即感知階段、搜尋階段、獲取階段和融合階段。這四個(gè)階段如生物有機(jī)體的演化過(guò)程一般是遞進(jìn)的過(guò)程，其中的每個(gè)階段都是不可或缺的。感知階段是起始階段，是移植過(guò)程的基礎(chǔ)；搜尋階段是銜接階段，決定著企業(yè)進(jìn)行移植的管理知識(shí)的質(zhì)量；獲取階段是核心階段，決定著移植的管理知識(shí)的深度與廣度：融合階段是關(guān)鍵階段，決定著管理移植的成敗和是否會(huì)出現(xiàn)管理創(chuàng)新。除此之外，本文對(duì)各階段的影響因素做出分析，并探討每個(gè)因素的作用機(jī)理，對(duì)以后在管理移植方面的研究有極強(qiáng)的借鑒價(jià)值和意義?；诟麟A段的劃分及其影響因素，本文提出管理移植的動(dòng)態(tài)演化四階段模型，如圖1所示。

2 對(duì)知識(shí)融合研究的拓展

目前國(guó)內(nèi)外學(xué)界針對(duì)知識(shí)融合的研究尚處于起步階段，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日益加深和管理創(chuàng)新與變革，各種新型的管理知識(shí)在不斷涌現(xiàn)的同時(shí)，相互作用形成新知識(shí)，企業(yè)如何在這一過(guò)程中進(jìn)行有效干預(yù)以達(dá)到自身目標(biāo)，此類(lèi)研究仍然是尚未打開(kāi)的“黑箱”。周芳和韓立巖提出多源知識(shí)融合作為集成處理和綜合利用多源知識(shí)的一種有效工具和方法，是知識(shí)管理研究領(lǐng)域中一個(gè)新的研究方向。本文通過(guò)對(duì)TAGAL在管理移植的過(guò)程中，如何在融合階段將SAP管理解決方案與本土情境相結(jié)合以達(dá)到企業(yè)在人力資源管理方面的目標(biāo)進(jìn)行分析，為知識(shí)融合的研究做出補(bǔ)充性貢獻(xiàn)。

（二）實(shí)踐價(jià)值

一是企業(yè)在進(jìn)行管理移植的過(guò)程中，需要對(duì)本企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部所擁有的資源與能力有詳細(xì)的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行管理移植，以達(dá)到所移植的知識(shí)與企業(yè)的需求相匹配，避免因?yàn)檫^(guò)于陳舊或過(guò)于先進(jìn)，而不能順利實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。二是企業(yè)在進(jìn)行管理移植的過(guò)程中，應(yīng)該依據(jù)不同階段選擇關(guān)注點(diǎn)，不必事事關(guān)心，以免造成資源浪費(fèi)。同時(shí)企業(yè)以自身所處情境為基礎(chǔ)，對(duì)外部知識(shí)進(jìn)行引進(jìn)，必要時(shí)可以對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到“以我為主，為我所用”的目的。

（三）研究局限與展望

受案例研究樣本的限制，本文也存在一些不足：一是本文所選取的TAGAL在進(jìn)行移植時(shí)，其移植內(nèi)容是SAP管理解決方案，屬于顯性知識(shí)和專(zhuān)門(mén)知識(shí)?；诖祟?lèi)知識(shí)的特性，移植過(guò)程難度大幅下降，因而難以進(jìn)行更為細(xì)致和深入的分析。二是管理移植的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，雖然在融合階段，TAGAL將SAP管理解決方案與本土情境相結(jié)合，達(dá)到了企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)管理思想的創(chuàng)新，因而本文也難以對(duì)管理移植之后的知識(shí)創(chuàng)新進(jìn)行深度揭示。

本文僅針對(duì)鞍鋼集團(tuán)與蒂森克虜伯集團(tuán)組建的TAGAL這一中德合資企業(yè)在人力資源管理方面的案例進(jìn)行管理移植分析。但改革開(kāi)放以來(lái)，與案例企業(yè)相似的企業(yè)不勝枚舉，其中必定有更成功的管理移植實(shí)例可以進(jìn)行研究。那么，這些企業(yè)中是否存在對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行移植并且實(shí)現(xiàn)了本土化的管理創(chuàng)新？我們?cè)诮窈蟮难芯恐袑⑦M(jìn)一步采集該類(lèi)型的研究資料和數(shù)據(jù)，以更加系統(tǒng)地針對(duì)管理移植進(jìn)行分析，系統(tǒng)揭示國(guó)有企業(yè)在與外資企業(yè)合作組建合資企業(yè)的過(guò)程中管理移植與創(chuàng)新的機(jī)理。

（責(zé)任編輯：孫艷）