毛國育

【摘 要】 隨著現(xiàn)代大學治理制度的建立，如何構建一個科學合理的財務治理結構顯得非常必要，而大學的財務轉型和組織變革也勢在必行。文章從大學財務治理與財務組織的“二元責任”入手，揭示了四川地方高校財務組織設置現(xiàn)狀，透析了地方高校財務組織面臨的問題，進而探討了大學財務組織結構轉型路徑；然后以流程變革和信息價值為主線分析了大學業(yè)務財務結構融合問題；最后探究了大學財務組織架構設想，即以財務共享服務中心為基礎，建立契約制度建設中心、資源配置中心、財務運營分析中心、客戶服務中心、內部管控中心的組織架構設計。

【關鍵詞】 財務治理； 財務轉型； 組織變革； 財務共享中心

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）01-0111-04

長期以來，大學的財務組織架構是按照行政體制設計的，學校財務管理的改革，無論是在體制、內容還是組織形式上，都難以革新。然而，隨著我國高等教育改革進入“深水區(qū)”，大學“去行政化”的趨勢更加明顯，這也為大學財務組織變革提供了外部環(huán)境。同時，隨著現(xiàn)代大學治理制度的逐步建立，學校的財務治理也提上了議事日程，財務管理無論在空間、時間和效率上都發(fā)生了深刻變化，這也就需要對財務組織的角色重新定位和會計功能的再認識。顯然，大學財務轉型也是大勢所趨，相應的財務組織變革也是理所當然。

一、財務治理：財務組織“二元責任”的平衡

教育體制改革中的一個主要問題就是建立一個能夠產(chǎn)生足夠信任的治理制度。對高等學校而言，如何構建一個科學合理的財務治理結構顯得更為必要。高校財務內部治理結構需要處理好“核心”利益相關者問題、“兩權”合力問題、財務“分層”治理問題以及財務“三權”分配問題。而大學財務組織是財務治理結構中的重要一環(huán)，是實施財務治理的組織基礎，是履行管理職能的重要組織結構安排。因而，大學財務治理更加強調財務組織的監(jiān)督責任和管理責任之間的平衡。

（一）目標愿景：重新定位大學財務組織目標

大學治理制度要求建立科學的財務治理結構，需要重新定位財務組織的目標愿景，進而重構財務組織的流程和結構。那么，大學的財務組織到底應該是什么樣的組織呢？這就需要從財務治理理論的視角去重新審視現(xiàn)代大學財務組織的幾個問題：

1.大學財務組織的任務是什么？傳統(tǒng)意義上，大學財務組織的主要任務是組織收入、編制預算、會計核算，即“籌錢、分錢、花錢”，也就是突出會計流程控制任務。顯然，這與現(xiàn)代大學的法人主體和法人產(chǎn)權地位不相匹配?，F(xiàn)代大學制度將賦予大學更多的資源配置權力，同時將進一步強化大學的財務責任。大學財務組織不再是政府出納角色的延伸，而是需要維系更多相關者的利益關系。從這個角度出發(fā)，大學財務組織除了傳統(tǒng)職能以外，還需要承擔財務治理功能即協(xié)調相關者利益關系的任務，也需要突出會計信息高附加值任務即財務價值信息增值目標，進而更加有效地控制成本支出，追求資源績效。

2.大學財務組織的服務對象是誰？現(xiàn)代大學制度下，大學財務組織服務對象可分為外部對象和內部對象，包括政府、主管部門、債權人、內部管理者、教師、學生等?？梢?，大學財務組織服務對象也就是各利益相關者。當然，各利益群體所需的會計信息是不一樣的，利益沖突現(xiàn)象也時有發(fā)生，這就需要財務組織進行協(xié)調管理。

3.什么對大學財務組織最重要？大學財務組織的終極目標就是助力大學實現(xiàn)人才培養(yǎng)、科學研究、服務社會、文化傳承與創(chuàng)新的功能。大學財務組織的使命就是幫助大學實現(xiàn)這個目標，為大學功能的實現(xiàn)合理配置資源，提供條件支撐和保障?？梢姡髮W的財務組織不再是一個簡單的信息處理組織，而是一個決策支持者，一個績效管理的指導者，一個成本控制的分析者，一個學校戰(zhàn)略實現(xiàn)的助手。

可知，大學財務組織的愿景是財務組織要從會計信息數(shù)據(jù)的提供者轉變?yōu)闀嬛R的提供者，能夠幫助學?！罢_地做事，做正確的事”，也就是大學財務組織要做利益相關者的利益維系者和學校事業(yè)發(fā)展的決策參與者、參謀者。

（二）財務困境：財務組織監(jiān)督與管理服務平衡

在委托代理理論下，大學存在一系列的代理問題，因此必須完善財務治理結構，以維系利益相關者的核心利益。在財務治理體系下，大學的財務組織承擔著“雙重責任”。從宏觀層面上講，大學的財務組織是代表政府執(zhí)行相關財經(jīng)政策，是財務治理重要的組織結構安排，在財務治理方面表現(xiàn)為監(jiān)督大學的責任。另一方面，大學財務組織在微觀層面上是大學的重要管理服務機構，在財務管理方面表現(xiàn)為服務于大學管理層，體現(xiàn)為更多的管理受托責任。

那么，大學財務組織如何才能既履行好政府賦予的監(jiān)控責任，又可以有效地為大學管理層服務呢？這個問題可能就是大學財務組織面臨的財務困境。顯然，這兩大責任是相輔相成的，前者是以傳統(tǒng)的會計職能為主線，強調監(jiān)控責任，而后者是以財務職能為主線，強調決策相關責任。在現(xiàn)代大學治理體系下，比較有效的措施就是追求大學財務組織監(jiān)督與管理服務責任之間的平衡，重新對大學財務組織架構進行現(xiàn)狀分析，以實現(xiàn)大學財務組織的轉型升級。

二、財務轉型：組織結構現(xiàn)狀與轉型路徑

目前，很多大學的現(xiàn)行財務組織結構與大學財務治理所需要的財務組織架構并不匹配，還存在諸多缺陷。這就會使利益相關者對組織制度安排產(chǎn)生不信任危機，從而成為誘發(fā)利益相關者沖突的一個重要原因，那么這就需要財務組織的轉型。

（一）大學財務組織狀況和面臨的問題

筆者通過對四川地方高校財務機構設置調查數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)地方高校財務組織結構設置的基本狀況是：學校都設置了一級財務機構，配置了財務部門負責人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。財務組織內設架構大致是：設置了綜合科的占58.82%，計劃管理科的占88.24%，會計核算科占100%，收費管理科占68.82%，資金結算中心占58.82%，財務稽核中心占17.65%，另外還有的設置了基建財務科、后勤財務科、產(chǎn)業(yè)財務科等內設機構①。通過分析比較數(shù)據(jù)，挖掘內在的因素及其運行機理，可以推理得知地方大學財務組織存在如下一些問題。

1.財務職業(yè)經(jīng)理人缺乏：總會計師制度未有效實施

大學需要進一步優(yōu)化財務內部治理結構，而總會計師制度的引入將是完善大學財務治理的有效工具。大學利益相關者需要財務組織監(jiān)督管理層財務執(zhí)行的過程和行為，而這個監(jiān)督責任就落在總會計師身上?？倳嫀煹谋O(jiān)督責任就是大學財務的治理責任。從某種意義上說，大學總會計師首要角色是監(jiān)察官，其治理責任要大于其履行的其他管理責任。但是從相關數(shù)據(jù)分析來看，大多數(shù)地方高校沒有真正建立起總會計師制度。不過，各地方主管部門都在積極探索建立總會計師制度，還有的大學章程里面也明確規(guī)定了要實施總會計師的財務治理體系。

2.財務機構任務機械化：直線型的任務驅動架構缺乏活力

高校財務治理結構是實施財務治理的組織基礎，是確保正確處理高等學校利益相關者之間利益關系的組織結構安排，而大學財務組織架構是財務治理體系中相對重要的組織制度?？墒牵瑥哪壳罢{查的地方高校數(shù)據(jù)來看，大多數(shù)高校的財務機構設置基本上是任務驅動型的，是建立在簡單專業(yè)分工基礎上的部門化。從調查統(tǒng)計的幾十所高校的情況來看，基本上也是以會計核算、預算管理、收費管理、資金結算、會計輔助工作為主線的專業(yè)分工來設置相應的財務組織架構。雖然各學校直線型財務結構的名稱各異，比如管理預算的機構設置有：預決算管理中心、計劃科、綜合財務管理科、預算管理科等，但從財務機構的職責來分析，基本上都是簡單的任務驅動型的組織設計。這些簡單職能化的組織設計缺乏相互協(xié)作和活力，目的只是滿足上級主管部門的管理需求，對相關者利益的服務也是任務型的，無法有效地提供各利益相關者真正需要的財務報告和會計信息。

3.財務組織責任失衡：財務角色與財務組織職能偏好

利益相關者視角下高校應該建立起參與決策的多邊治理體系，而大學財務需要從核算型財務的泥潭中脫離出來，轉向實現(xiàn)支持與控制、運作與規(guī)劃的財務功能，滿足財務治理的要求。目前，大多數(shù)地方高校的財務組織架構設計基本上是“事務型”的，實現(xiàn)的是簡單的“標準化”“流水線”的組織制度，完成的是“低價值”的財務工作，沒有較好地提供決策相關的財務信息，來滿足利益相關者的信息需求。大學財務組織職能也是失衡的，其基本工作責任是以政府經(jīng)費管理和會計流程為主，其主題是會計控制，沒有較好地提升會計信息的價值，難以為管理決策服務。而且多數(shù)大學財務組織也是偏好滿足關鍵利益相關者即政府的會計信息需求，而忽視了其他利益相關者的利益責任。

（二）大學財務組織結構轉型路徑

“創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標貫穿于高等教育體制改革的全過程和各個環(huán)節(jié)，迫切需要財務發(fā)揮其應有功能。大學財務轉型也是勢在必行，以期望在大學管理和財務治理中充分發(fā)揮作用，這就必然要求大學的財務組織架構進行必要的調整。

1.功能轉變：財務組織角色的重新定位

大學財務轉型將賦予會計更多的功能，將由會計核算型轉為管理決策型、戰(zhàn)略績效型。大學的財務管理也需要由經(jīng)驗型轉變?yōu)橐?guī)則型，事務型轉變?yōu)楣芸匦停ㄖ鲃樱?，專業(yè)型轉變?yōu)榫C合型，財務報告型轉變?yōu)榫C合績效型，分散型轉變?yōu)榧行?，事后型轉變?yōu)榧磿r型，實際型轉變?yōu)樘摂M型?？梢?，大學財務轉型將更加趨向于由會計核算、報表與控制轉變?yōu)闆Q策支持功能，在財務治理中扮演重要的角色。轉型后的大學財務部門還是實現(xiàn)學校事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，而不僅僅是一個“賬房先生”和“管理參謀”。

2.契約規(guī)則：組織結構是利益相關者的契約制度

轉型后的大學財務部門是核心管理層的有機組成部分，其組織結構設計將是利益相關者重點關注的部分，是實現(xiàn)共同治理的有效手段。利益相關者期望各方利益都能實現(xiàn)最大化，提供決策相關的信息，這就需要對財務組織架構進行必要的調整。利益相關者希望在機構設置上大力推行財務管理與會計核算分離，對可以標準化的會計核算及報表等業(yè)務，可以通過各利益相關者達成的契約規(guī)則運行，確保各方利益的均衡。而涉及規(guī)劃與控制、決策與支持等會計功能則需要相應的財務機構去實現(xiàn)，以便提供更加相關的會計信息，解決信息不對稱問題，有效實現(xiàn)財務治理。

3.轉型路徑：財務流程再造與業(yè)務流程融合

轉型后的大學財務組織需要建立面向利益相關者的大學財務組織，按照“分離與融合”“信息價值鏈”原則對財務流程進行再造，重新梳理財務業(yè)務流程，聚焦財務活動高價值信息鏈領域，以構筑完成各財務功能的組織架構。這就是大學財務組織結構的轉型路徑。大學財務組織之所以存在，原因在于能夠實現(xiàn)合規(guī)和績效的職能，提供會計信息和財務信息，既能滿足治理監(jiān)控的需要，也能夠提供管理績效的信息。然而，會計流程產(chǎn)生的信息所具有的價值含量是不同的，對大學功能實現(xiàn)的貢獻度也是不一樣的。那么，從信息價值鏈的角度看大學的財務活動，其中會計核算活動主要是事后的會計信息處理，起監(jiān)督功能，而計劃、預算和預測、資源績效等活動則有助于績效管理，節(jié)約組織的交易成本，從而具有更高的信息價值含量。那么，大學的財務活動如何創(chuàng)造高價值的信息含量呢？可以肯定的是大學財務與教學、科研、社會服務業(yè)務的融合將是提升財務信息高附加值的源泉，是實現(xiàn)大學財務組織愿景的最佳途徑。

三、流程變革：業(yè)財融合提升財務信息價值

大學財務組織愿景決定了財務組織要成為什么樣的組織，迫切需要財務組織的戰(zhàn)略轉型升級，也決定了財務流程的變革方向，進而對傳統(tǒng)的財務組織架構提出了挑戰(zhàn)。加之，轉型后的大學財務組織不僅僅是管家角色，更是學校相關者利益關系的維護者和事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略助手，那么財務組織不再是獨立的職能部門，而可以定位為業(yè)務的最佳合作伙伴，只有這樣才能夠融合業(yè)務信息，發(fā)展績效會計，以更好地實現(xiàn)財務組織的目標，并且可以預測的是大學財務將是業(yè)務財務。當前提到的“業(yè)財融合”，是指財務要走進業(yè)務，業(yè)務要緊跟財務，并進行實時的業(yè)務反饋和信息傳遞。

（一）價值分離：聚焦高價值信息鏈財務流程

大學的財務活動長期受到受托責任目標的束縛，會計的功能主要表現(xiàn)為收費、會計核算、資金結算、會計報告等，而這些是一般的事務型會計活動，主要提供事后監(jiān)控型的信息產(chǎn)品，其決策管理信息價值含量不高。在現(xiàn)代大學治理體系下，大學的法人地位和法人產(chǎn)權將得到進一步的明確，也將賦予大學更多的資源配置權利。那么，大學的財務組織當然是聚焦高信息價值含量的財務活動，比如：預算管理、資源配置、成本控制、資源外取能力分析、戰(zhàn)略分析、內部客戶服務中心能力、利益相關者協(xié)調能力等。顯然，實現(xiàn)這些職能，在財務機構設置方面需要樹立信息價值理念，以設置相應的財務機構來從事高信息價值鏈的財務活動。

（二）流程管理：交易性財務工作契約化

大學財務流程活動是可以分類管理的，一般事務型的會計活動可以標準化、流程化和契約規(guī)則化。這里將大學的收費活動、會計核算、資金結算等視為交易性財務工作。從某種意義上說，交易性的財務工作作為行業(yè)化流程的一部分，它不是深層次財務，可以通過信息技術和契約規(guī)則運作，可以視為一個流程。那么，大學財務機構設置可以將這部分業(yè)務流程予以標準化、流程化，按照利益相關者的契約規(guī)則運行，并且可以通過財務共享服務中心實現(xiàn)職能融合，建立一體化的教育財務客戶服務中心，避免多職能分離，實現(xiàn)團隊融合管理。當然，也可以將這部分業(yè)務外包，實行財務交付管理，節(jié)約財務交易成本。

（三）融合模式：財務團隊參與業(yè)務服務

在財務活動流程分離為交易性財務和非交易性財務工作后，大學財務工作的主要方面是聚焦高信息價值的財務活動，這就需要與業(yè)務活動的融合，以實現(xiàn)財務的內在價值。大學財務可以定位為學校業(yè)務最佳的合作伙伴。轉型后財務工作的重點應從過去主要被動地為政府提供會計信息服務轉變?yōu)橹鲗缘剡m應大學財務治理的需要，變過去事后的經(jīng)濟業(yè)務核算為向利益相關者提供決策相關的信息服務，亦即把學校管理會計在業(yè)務層面的運用植入學校的議事日程，使學校的管控工作落實到具體業(yè)務層面。大學的財務機構可以實行團隊管理模式，將財務的重心下移，實現(xiàn)扁平化、柔性化的組織結構。大學財務可以向每個學院指定財務經(jīng)理進行客戶服務，參與業(yè)務管理，實現(xiàn)會計價值的最大化；也可以派遣職業(yè)會計經(jīng)理入駐科研團隊，參與科研計劃預算的管理等?？傊髮W財務不再是履行事后監(jiān)督職能，而更多的是融合業(yè)務的全過程管理，真正地實現(xiàn)財務支持教學、科研、社會服務的功能。

四、財務共享中心：大學財務組織結構變革的現(xiàn)實選擇

大學財務管理轉型勢在必行，轉型后的大學財務組織必定面臨變革。大學財務職能和流程的再造，為財務組織的變革指明了方向。大學財務組織建構在財務流程的基礎之上，應該是流程化、集中化、共享化、虛擬化和扁平化的組織。而且大數(shù)據(jù)時代大大降低了信息交換的成本，提高了組織間交易的效率。在這種時代背景下，財務組織創(chuàng)新要求共享服務，而共享服務也是大學財務組織的發(fā)展趨勢。

（一）內部客戶服務中心：財務游戲規(guī)則的改變者

大學財務如何實現(xiàn)“業(yè)財融合”，提升財務信息價值呢？從某種意義上說，大學的財務組織是條件支撐保障中心，單一的信息難以提升財務信息的價值含量。那么，財務信息與業(yè)務信息融合就相當重要，而實現(xiàn)這種融合最好的方式就是建立財務共享中心。并且大學的財務運行也符合財務共享中心的運行條件，能夠實現(xiàn)會計集約運營，將收費管理、會計核算、資金結算等低附加值的作業(yè)趨于集中，將重復性的業(yè)務按照相同的契約規(guī)則批量處理，進而可以鞏固財務會計的基礎。大學可以建立財務共享服務中心，處理標準化的業(yè)務，收集績效評價所需的基礎信息，進而為其他財務職能的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)。財務共享服務中心，是大學財務的內部客戶服務中心，它依托信息技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，進一步的“去職能化”，從而優(yōu)化組織結構，緩解組織的“邊界摩擦”，減少“內耗”，降低財務組織的交易成本。

（二）組織結構變革：高端信息價值鏈的組織架構設想

傳統(tǒng)的大學財務組織結構是職能式、任務型的財務組織形式。未來，為了實現(xiàn)核心業(yè)務轉型，打破信息壁壘，要向共享中心這種組織形式進行轉型，將一些事務型的財務工作通過信息技術條件進行高效快速的處理，從而節(jié)約時間和精力，讓高端財務人員參與學校戰(zhàn)略目標的制定，進行業(yè)務流程再造，為學校事業(yè)發(fā)展提供決策數(shù)據(jù)。

學校財務組織是以財務共享中心為基礎架構，建立契約制度建設中心、資源配置中心、財務運營分析中心、客戶服務中心、內部管控中心。其中契約制度建設中心主要履行的職能是以大學治理、相關者利益訴求以及契約關系為基礎，對財務治理的基本契約制度進行管理，也是財務共享標準化、流程化的設計機構。資源配置中心主要履行的職能是學校資源外取、資源分配、投資決策、資源績效指標的設計等。財務運營分析中心主要履行的職能是教育成本控制和分析、流動資源運營管理、資金運轉分析等?？蛻舴罩行闹饕男械穆毮苁抢嫦嚓P者利益訴求協(xié)調、柔性團隊業(yè)務融合管理、校內客戶關系維護、信息處理報送等。內部管控中心主要履行的職能是條件保障服務、會計后勤服務、協(xié)調監(jiān)管運行服務，財務治理效果評估等。

總之，財務工作價值分離管理和業(yè)務伙伴合作模式可以讓整個大學財務部門解決跨職能工作的難題，進而大幅提升財務工作的信息價值。當然，大學財務組織的變革也存在信息溝通不暢、財務人員轉型、變革管理、信息技術條件支撐等問題。不過，這些問題是財務轉型必須解決的問題，是可以進行協(xié)調的，而且，大學財務組織結構轉型后財務組織的首要任務并不會改變，反而使達成這些任務的手段發(fā)生了變化。●

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