□文|武曉雁

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出版社編輯部門績效管理分析與實踐

□文|武曉雁

［摘要］編輯部門作為出版社的業(yè)務窗口，負責圖書出版項目的策劃、編輯加工、宣傳推廣全流程。做好編輯部門的績效管理，也勢必能提高出版社的效益。文章從科技類圖書編輯部門績效管理的經驗出發(fā)，分編輯部門績效管理的誤區(qū)、編輯部門績效管理的核心、編輯部門績效管理的實踐等幾個方面進行闡述。

［關鍵詞］編輯部門 績效管理 績效指標

績效是指實現的工作結果和在工作過程中表現出的行為，績效既包括靜態(tài)的結果內容，也包括動態(tài)的過程內容。［1］績效管理的提法由來已久，但從操作實踐來看，績效管理往往只被出版社用作年底考核的手段。而實施績效管理能不能真正意義上提高出版社的效益，似乎就很少有人去關心了。本文將從績效管理的誤區(qū)講起，嘗試探討編輯部門實施績效管理的幾個核心問題。最后落腳在績效管理的實踐操作層面，介紹績效指標的設計和績效計劃的執(zhí)行，以期拋磚引玉。

一、編輯部門績效管理的誤區(qū)

編輯部門的績效管理，不應該成為簡單的指標管理，而應該考慮出版物的特殊屬性和編輯成長的特有規(guī)律。在實際操作中，管理者應規(guī)避以下幾個誤區(qū)。

1.單純的量化指標不能體現出版物的特殊屬性

出版社轉企改制之后，由受政策扶持走上了自主經營之路，因此，建立健全出版企業(yè)績效管理制度勢在必行。很多出版社提出了精細化管理和績效管理的方案，制訂了多種多樣的量化指標考核制度。有的出版社采用多指標加權重的方法，有的出版社采用多指標積分制。［2］兩者雖有異曲同工之妙，但不論從可操作性上考慮，還是從股東回報率角度考慮，這些指標多為量化的，特別是經濟效益上的指標，例如利潤、新書品種數、再版重印率、基金數量等。這些單純的量化經濟指標只照顧到了出版社經濟效益的增長，并不能很好地促進出版物社會效益的增長。為此，出版社在制訂績效管理指標時，一定要考慮雙效益，采取定性指標和定量指標相結合的辦法。

2.重視階段性指標的完成，忽視了長遠利益

大多數出版社都會制訂三年或五年的發(fā)展規(guī)劃，但從管理的便利性出發(fā)，考核指標的制訂往往是階段性的，例如年度指標、季度指標等。而且年度指標的完成率是與編輯的收入掛鉤的。若是階段性指標制訂得科學合理，既能照顧短期收益，又能照顧到長遠利益，那是最理想的情況了。但從現實來看，這是很難達到的。這就要求出版人要有企業(yè)長遠利益之大局觀，在階段性指標的設定上要辯證對待。編輯部門在績效實施過程中，也要取舍得當，決不能單純追求碼洋、利潤，做一些急功近利、不理智的行為。其實，對出版業(yè)這種具有雙重屬性的企業(yè)來說，我們更應該注重其長遠發(fā)展及長遠利益。因為從一個良性發(fā)展周期來看，階段性指標和長遠利益并不矛盾，并且階段性指標還是長遠利益實現的強有力的推手。

3.指標設計一刀切，沒有考慮編輯的成長周期

目前，編輯部門的績效管理仍屬粗放階段，每年年初，出版社會對各業(yè)務部門做一些經營指標上的要求。多數部門都是根據編輯人數，按人頭分配，未能考慮不同編輯所處的事業(yè)周期不同、特點也不同。正是由于未能對部門成員的崗位做很好的規(guī)劃與安排，使得制定績效指標的時候不能夠精細化處理。如果目標定得太高，會造成新編輯壓力太大，無法企及。如果目標定得太低，會造成老編輯工作積極性不高。在這種兩難情況下，指標往往制定得中規(guī)中矩，既不能很好地提升部門的業(yè)績，在考核時也往往流于形式。

4.對編輯個體的考核取代了對團隊的考核

編輯部門的管理面向的是編輯，容易將績效管理等同于對編輯個體的考核。其實，績效考核的主體除了編輯個體層面外，還應有對項目組和編輯部層面的考核。管理的主體和考核的主體不一致，看似矛盾，其實并不矛盾。管理時，對每個崗位定崗定責，能在一定程度上保證各崗位都盡職盡責?？己酥黧w為團隊，能一定意義上規(guī)避系統(tǒng)內耗，能夠取長補短，畢竟，整體的利益才是個人利益可持續(xù)發(fā)展的前提。這也能在一定程度上更為合理地調配人力資源，避免發(fā)生缺乏團隊合作、浪費人力資源的情況。

5.簡單地把“績效考核”當成了“績效管理”

績效考核是以“結果”為導向的，績效管理是以“過程”為導向的，績效管理是一個循環(huán)動態(tài)的過程。［3］因為績效考核是績效管理的重要組成部分，導致編輯部門錯誤地將二者等同起來。其實，績效管理中還有一個非常重要的階段，即績效反饋。在一個工作階段的考核之后，必須把考核結果的問題找出來，并反饋到實際的工作中去。因此，這就要求管理者在做好常規(guī)管理的同時，還要積極地與團隊成員一起，改進工作上的不足。

二、編輯部門績效管理的核心

編輯部門的績效管理涉及方方面面，但從管理的有效性和可執(zhí)行性考慮，管理者應該抓大放小，主要關注績效管理的核心問題。

1.考慮人力資源和圖書類別等因素，制訂出關鍵績效指標

人力資源是完成績效指標的主體，人力資源與績效指標的適配性是設計績效指標的重要因素。同時，績效指標的設定也可反作用于人力資源的建設。這就要求我們做好人力資源與績效指標之間相互關系的分析和論證。只有厘清了對應關系，才能統(tǒng)籌人力資源配置，充分發(fā)揮現有人力資源的潛力。只有搞清楚了利弊，才能制訂出科學合理的績效指標。另外，圖書類別也是影響關鍵績效指標的重要因素。由于大眾圖書和專業(yè)圖書在受眾、市場份額、出版周期、發(fā)行模式上截然不同，制訂這兩類圖書績效指標時的側重點就會完全不同。大眾圖書的績效更看重發(fā)行量、碼洋、市場份額，專業(yè)圖書的績效反映在學術影響力或圖書獎項上。只有確定了合理科學的關鍵績效指標，編輯部門的績效管理才不會流于形式，編輯部成員才會明確奮斗的方向。

2.以項目運作的方式將預期的績效指標“化整為零”

編輯部門可以通過項目運作整合人力資源、優(yōu)化人力資源配置等方式，來提高整體的績效指標。這里項目指的是重點出版項目，尤其是大規(guī)模叢書，以此來提高編輯部門的整體工作效率。編輯個人的力量總是有限的，采用項目運作制可以改變多年來編輯單打獨斗的局面，以項目團隊的形式來整合資源，進一步形成品牌效益。在實際操作中，不同的編輯部門可以根據自身特點，設計不同的項目組。以科技類圖書編輯部門為例，可以在大中專教材、高端學術專著、考試輔導書三個板塊上分別設計一個或多個項目。這些項目共同或分別承擔了關鍵績效指標任務。例如大中專教材項目承擔了銷售碼洋等績效指標，高端學術專著項目承擔了學術品牌影響力等績效指標，考試輔導書承擔了利潤等績效指標。

3.為配合項目運作，部門成員實行階段性定崗制

部門成員實行定崗制，強調兩點：一是編輯部內部成員分別承擔項目流程中的一種或兩種角色。例如，可以設置策劃編輯崗，由資深編輯承擔，主要負責項目的前期策劃和作者資源的積累；可以設置項目編輯崗，由年輕編輯承擔，主要負責已簽訂出版合同項目的催稿、編輯加工、排版印制流程的監(jiān)管等；還應該設置營銷編輯崗，由編輯或營銷經理承擔，主要負責部門所策劃圖書的宣傳和推廣等。在項目完成或一個考核周期結束后，不同崗位人員之間可以流動。二是項目運作全流程的每個環(huán)節(jié)都要有人負責，即根據崗位制訂績效指標。一個項目中的策劃編輯崗、項目編輯崗、營銷編輯崗的績效側重點完全不同。即使同是策劃編輯崗，也要根據執(zhí)行項目的不同而有所區(qū)別。例如，一位策劃編輯的主打板塊是教材，那么和主打板塊是大眾圖書的編輯的績效指標出發(fā)點就會完全不同。

4.突出編輯部門自主經營，強調部門“全員參與”

出版社有多個編輯部門，或是側重不同的圖書類別，或是側重不同的學科領域，都有著自身的特色和長處。一刀切、搞平衡等流水線上的管理模式，并不適用于出版社這種手工作坊式的文化企業(yè)。按編輯人頭分配書號、按部門平均分配資源等方式都是不可取的。因此，出版社在統(tǒng)籌管理的時候要突出編輯部門的自主經營意識，使每個編輯部門都能夠根據自身特點良性發(fā)展。編輯部門也要調動全體成員的積極性，在績效指標的分析、制訂、執(zhí)行和反饋中提倡全員參與的原則?？己酥皇鞘侄危⒉皇悄康?。要讓部門成員理解并愿意參加到績效管理的整個過程中來，并通過績效實施的過程，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以期取得更高的提升，獲得自我實現的心理需要。

三、編輯部門績效管理的實踐

在編輯部門進行績效管理實踐，不外乎績效指標的設計和績效計劃的執(zhí)行兩個方面，下面將分別進行介紹。

1.績效指標應分為不同層次，進行個性化設計

鑒于出版物的特殊屬性，出版業(yè)的績效至少應該從兩個維度來考慮，即社會效益和經濟效益。［4］當然也可以使用“平衡計分卡方法”的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來歸類。我們發(fā)現，分類方法不同，常見的編輯部門績效指標細目卻大致是相同的。例如在社會效益指標中，有權威機構的社會效益評估、圖書獲獎情況、國家（部委）基金支持情況、代表作者在業(yè)內的影響力等；在經濟效益指標中，有新書品種、再版重印品種、銷售收入、利潤、市場占有率及排名等；在工作量指標中，有編輯加工工作量、編校質量檢查結果、撰寫書評數量等。不同的編輯部門、不同事業(yè)周期的編輯，可以使用在績效指標上加權的方式制訂出個性化的績效管理方案。從橫向來看，編輯部門的績效指標可以分為部門指標、項目指標、崗位（人員）指標等不同層次。從文化企業(yè)使命、投資回報率和企業(yè)運營成本出發(fā)，可以較容易地制訂出編輯部門的績效指標。比較難的是把部門指標分解為項目指標和崗位（人員）指標，這并不是數字的簡單加減，而是要根據項目和崗位的具體性質予以個性化設計。

對經濟類績效指標的設計已經常見，本文著重討論一下對社會效益類指標的設計。例如針對“圖書獎項”細目，不同類別的編輯部門應該根據自身的情況，排查可以申報的圖書獎項以及具體的申報要求和時間，并據此在三年規(guī)劃和年度指標中予以體現。以科技類圖書編輯部門為例，可以申報的圖書獎項或榮譽有中國出版政府獎、中華優(yōu)秀出版物獎、“三個一百”原創(chuàng)圖書出版工程、年度輸出版引進版優(yōu)秀圖書、省部級圖書獎、中國大學出版社圖書獎、各級優(yōu)秀教材獎以及各類協(xié)會或行業(yè)圖書獎項。掌握了這些獎項的特點和具體申報要求，編輯部門就可以把“圖書獎項”績效分解到具體的項目，由具體的崗位人員來負責。

2.績效計劃的執(zhí)行要立足于“解決問題”，落實在日常管理中

制訂績效計劃，是為了取得更好的雙效益。如果只是把績效計劃當成年度考核指標，到年底時考核不合格，恐怕也于事無補了，至少這一年的效益泡湯了。首先，績效計劃的制訂既要包括具體指標，也要包括該指標實施的時間節(jié)點（開始、過程、階段性成果、最終成果）。以上文提到的“圖書獎項”績效為例，如果部門把某圖書獎項列入了某年度的績效指標中，就一定要事先預判該指標實施的時間節(jié)點，包括什么時候準備材料、什么時間提交、什么時候公示等。不論成功與否，都應及時總結經驗教訓。其次，制訂好翔實、操作性強的績效計劃后，還需要把績效反饋落實在日常管理中。例如可以設置每月、每季度的績效分析會議，針對績效指標的完成做階段性的匯報總結。最后，績效計劃執(zhí)行的關鍵是要立足于“解決問題”。只有時刻牢記績效是一個“過程”概念，才能真正利用績效計劃的實施過程，鍛煉一支隊伍，成就一番事業(yè)。

（作者單位：上海交通大學出版社）

參考文獻：

［1］顧琴軒.績效管理（第三版）［M］.上海:上海交通大學出版社，2015

［2］唐榮躍.編輯部門績效考核方案的制訂與細節(jié)［J］.出版參考，2014（1）

［3］胡佳.S出版社有限公司編輯部門的績效考核指標體系設計［D］.成都:電子科技大學，2014

［4］高云松.編輯部門績效考核方案設計與實現［J］.現代出版，2013（4）