張明

年輕人（這里特指35歲以下編制內(nèi)正式職工）在國(guó)企的職業(yè)發(fā)展，會(huì)是怎樣一種狀況呢？他們?cè)趪?guó)企的晉升難不難？這可能是年輕人普遍不清楚卻又想了解的問(wèn)題。作為資深國(guó)企人士，我想講述一下，作為參考。

晉升階梯

下面我們先從國(guó)企晉升階梯說(shuō)起。

國(guó)企的人才選拔普遍以內(nèi)部選拔為主，少量外部招聘（根據(jù)項(xiàng)目需要聘任，項(xiàng)目完成即解聘）。職業(yè)晉升通道分兩種。一種是單一通道，主要是組織管理職系的晉升。以我所觀察到的某單位為例，比如：專責(zé)—副主管—主管—主任助理（經(jīng)理助理）—副主任（副經(jīng)理）—主任（經(jīng)理）。另一種是多通道。除組織管理職系之外，還有專業(yè)技術(shù)職系和職業(yè)技能職系。實(shí)際上就是把管理人才與技術(shù)人才分開(kāi)，多通道晉升。

大多數(shù)國(guó)企仍然是單一通道。這個(gè)通道可以劃分為上、中、下三個(gè)層級(jí)。以央企（集團(tuán)公司）二級(jí)單位為例，上層是公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員；中層是總經(jīng)理助理、副總師、公司部門(mén)正、副職和二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員；下層依次是主任助理（經(jīng)理助理）、主管、副主管、專責(zé)。

回到我們的問(wèn)題：年輕人如何晉升？

上面是集團(tuán)公司，下面是分子公司。公司領(lǐng)導(dǎo)班子屬于集團(tuán)管干部，中層是公司管干部。也就是說(shuō)，上層是集團(tuán)公司說(shuō)了算，中層干部是公司領(lǐng)導(dǎo)尤其是公司一把手說(shuō)了算，下層是公司部門(mén)或者分子公司一把手說(shuō)了算。

具體來(lái)說(shuō)，晉升實(shí)際上有兩道門(mén)檻。第一道門(mén)檻是中層干部（副主任或者副經(jīng)理以上）；第二道門(mén)檻是上層（副總經(jīng)理以上）。本文著重描述向第一道門(mén)檻沖刺的年輕人，因?yàn)檫@段時(shí)間通常為5—10年，甚至更長(zhǎng)。

這道門(mén)檻我把它分為三個(gè)階段：成活期、成熟期和收割期。

三年的門(mén)檻

小黃在即將跨入第三年的時(shí)候辭職了，比他預(yù)想的要早半年。

他畢業(yè)于北京某重點(diǎn)大學(xué)，學(xué)的是電視傳媒專業(yè)，先在分公司干了半年，因?yàn)槲墓P好和新媒體的工作經(jīng)驗(yàn)（他在讀書(shū)期間曾經(jīng)跟拍韓紅公益活動(dòng)20天，與陳坤等當(dāng)紅明星有過(guò)交集）被調(diào)到公司總部做新聞宣傳專責(zé)。在創(chuàng)意方面表現(xiàn)出色，在公司周年慶活動(dòng)中受到總經(jīng)理的表?yè)P(yáng)。另一方面，平時(shí)因?yàn)閳?jiān)持自己的意見(jiàn)被部門(mén)一把手批評(píng)而產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致工作拖延當(dāng)然又挨批。去年春節(jié)前因?yàn)槟稠?xiàng)工作受到部門(mén)一把手當(dāng)眾批評(píng)而決意辭職。

其實(shí)，小黃沒(méi)有度過(guò)“成活期”，不是能力問(wèn)題，也不是態(tài)度問(wèn)題，而是價(jià)值觀問(wèn)題。他在新聞報(bào)道上追求樸實(shí)無(wú)華，以小見(jiàn)大，很有見(jiàn)解。而部門(mén)一把手則強(qiáng)調(diào)“高大上”，每次的沖突實(shí)際上是價(jià)值觀的沖突。但在部門(mén)一把手看來(lái)，這是不服管教，挑戰(zhàn)她權(quán)威的行為，必須打壓。而在小黃看來(lái)，對(duì)他價(jià)值觀的否定，就是對(duì)他的否定。工作上找不到存在的價(jià)值，他能不走嗎？

其實(shí)，這也是職場(chǎng)上的一種博弈，部門(mén)一把手占據(jù)并利用權(quán)力、智力和心理上的優(yōu)勢(shì)，把價(jià)值觀問(wèn)題巧妙轉(zhuǎn)換成為不虛心的態(tài)度問(wèn)題，理直氣壯地舉起教育的大棒，不服就打到你服。而對(duì)小黃來(lái)說(shuō)，當(dāng)價(jià)值觀的爭(zhēng)論變成態(tài)度問(wèn)題之后，他就只能繳械投降。而不斷的嚴(yán)肅批評(píng)之后，他的智力不足以分辨出對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就不能形成有效的防御系統(tǒng)，批評(píng)就直接繞過(guò)他的大腦攻擊他的心理結(jié)構(gòu)，心理自然就嚴(yán)重受挫，在這場(chǎng)權(quán)力、智力和心理不對(duì)等的博弈中他就只能敗下陣來(lái)。

“野蠻生長(zhǎng)”

小陳，2010年畢業(yè)，人力資源管理專業(yè)，5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從專責(zé)到副主任的三級(jí)跳，創(chuàng)造了公司晉升最快的新記錄。

5年之內(nèi)，她換了4個(gè)崗位，從分公司到公司總部機(jī)關(guān)，最后成為公司最年輕的中層干部。

我曾經(jīng)在總經(jīng)理面前贊賞她的“野蠻生長(zhǎng)”。她的“野蠻”在于強(qiáng)悍的學(xué)習(xí)能力和極強(qiáng)的責(zé)任心。從第一次主持節(jié)目到主持公司大型活動(dòng)，從一般的寫(xiě)作水平到總經(jīng)理工作報(bào)告的主筆人，從進(jìn)入角色到適應(yīng)角色再到出色表演，中間的過(guò)程快得讓人目不暇接。

當(dāng)然，還有她的主動(dòng)、善解人意幫助她贏得了幾乎每一任上司的好評(píng)。以上都是晉升的必要條件，她的忠誠(chéng)才是最主要的原因。用她自己的話說(shuō)是“歸屬感”。她在公司辦公室擔(dān)任主管的時(shí)候找到了歸屬感。從某種意義上，是總經(jīng)理的信任讓她找到了對(duì)企業(yè)的歸屬感。歸屬感形成的鏈條是這樣的：極強(qiáng)的責(zé)任心和善解人意—總經(jīng)理的初步信任—責(zé)任心轉(zhuǎn)變成為對(duì)總經(jīng)理的忠誠(chéng)—贏得總經(jīng)理的加倍信任與重用—總經(jīng)理的認(rèn)可等同于企業(yè)對(duì)她的認(rèn)可（獲得成就感）—為總經(jīng)理服務(wù)就是為企業(yè)服務(wù)（獲得榮譽(yù)感）—對(duì)企業(yè)的歸屬感。這點(diǎn)對(duì)她很重要，隨著總經(jīng)理的信任，她不僅在心理上融入了企業(yè)，并且把企業(yè)融入了自己的內(nèi)心，并以此作為她兢兢業(yè)業(yè)、不懈奮斗的原動(dòng)力。因?yàn)樗€是一個(gè)新時(shí)期奮發(fā)有為的年輕人，她需要把自己的忠誠(chéng)投射到企業(yè)的發(fā)展上去，她為自我的奮斗找到了更大的價(jià)值和意義。

她的忠誠(chéng)自然贏得總經(jīng)理幾乎無(wú)條件的支持。一年前，她從辦公室主管平調(diào)到分公司，兩個(gè)月升到經(jīng)理助理，8個(gè)月后她提出辭職。原因是很多做法沒(méi)有受到分公司經(jīng)理的重視，深感無(wú)力。不過(guò)，她不是書(shū)面提出辭職，而是向以前的某領(lǐng)導(dǎo)私下提出來(lái)。很快，消息傳到總經(jīng)理那里，然后，總經(jīng)理馬上把她調(diào)回公司辦公室，半年內(nèi)提拔為部門(mén)副主任。

10年瓶頸期

三個(gè)月前，公司辦公室主管小王向上司提出要下去分公司。理由是工作壓力大，個(gè)人婚姻大事尚未解決，在辦公室工作忙得連約會(huì)的時(shí)間都沒(méi)有。

領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然要挽留，她是部門(mén)骨干力量，工作已經(jīng)12年，經(jīng)驗(yàn)豐富。但是小王很堅(jiān)決，表示如果不同意就只有辭職。領(lǐng)導(dǎo)無(wú)奈只有同意，條件是要帶新人一個(gè)月，新人上崗后才能走。

其實(shí)，小王要走的最大原因是心理不平衡。小陳畢業(yè)5年已經(jīng)提拔到部門(mén)副主任，去分公司一趟回頭就變成自己的領(lǐng)導(dǎo)，自己連續(xù)兩年作為中層干部的后備干部卻晉升無(wú)門(mén)。個(gè)人婚姻尚可以緣分未到安慰自己，而小陳的存在卻無(wú)時(shí)無(wú)刻提醒自己的失敗，所以她提出要走至少有三層考慮：一是以退為進(jìn)，再次提醒領(lǐng)導(dǎo)她的重要性，最好能夠以提拔作為挽留的條件（之前有此先例）；二是為自己的婚姻不如意找到一個(gè)說(shuō)服自己和家人的充分理由；三是的確不行換一個(gè)地方既有晉升的機(jī)會(huì)又可以有時(shí)間去處理私人問(wèn)題（因?yàn)樵摬块T(mén)加班加點(diǎn)是常態(tài)）。

小高年輕有為，屬于管理技術(shù)型干部，畢業(yè)8年就已經(jīng)是分公司副經(jīng)理，是分公司最年輕的中層干部。當(dāng)分公司一把手調(diào)離后，他作為最有力的競(jìng)爭(zhēng)者卻落空了。另一個(gè)年齡比他大（40出頭），資歷比他深的副經(jīng)理取而代之。不久他就辭職了，到業(yè)內(nèi)某家公司做項(xiàng)目經(jīng)理去了，經(jīng)常要出差到東南亞項(xiàng)目，不過(guò)待遇很豐厚。

到了工作10年左右或者中層干部這一層級(jí)，就會(huì)面臨職業(yè)晉升瓶頸?，F(xiàn)實(shí)會(huì)迫使你做出選擇，在企業(yè)經(jīng)歷了成活期、成熟期。打破瓶頸通常有兩種情況：

一是大膽到基層鍛煉自己。小王理論上有可能晉升但實(shí)際上是空頭支票。因?yàn)楹髠涓刹恐皇潜匾獥l件，充分條件是公司領(lǐng)導(dǎo)尤其是公司一把手的認(rèn)可（這點(diǎn)在公司機(jī)關(guān)部門(mén)顯得尤其重要）。而在分公司情形稍有不同，在人事任免上分公司一把手比部門(mén)一把手享有更大的自主權(quán)。所以，小王選擇下去分公司也是一種明智之舉。因?yàn)闀x升的機(jī)會(huì)比機(jī)關(guān)多，前提是得到一把手的認(rèn)可。

二是志存高遠(yuǎn)要前途。就是想一直往上走，想突破第二道門(mén)檻的人。這種人是極少數(shù)，因?yàn)樯蠈拥穆殧?shù)寥寥無(wú)幾，可以說(shuō)是千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋，機(jī)率太小，考驗(yàn)的不僅僅是能力、資歷，還有人脈和機(jī)遇。

除此以外，我們還必須看到，國(guó)企比私企、外企最大的優(yōu)勢(shì)就是員工權(quán)益得到很好的保障。除了人事任免公開(kāi)透明之外，國(guó)企的編制既是一種限制，也是一種保護(hù)。因?yàn)?，?guó)企是不能隨意裁員的，除非是員工嚴(yán)重違規(guī)。就算企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，關(guān)停并轉(zhuǎn)，對(duì)員工也會(huì)有一個(gè)妥善安置，這也是國(guó)企員工歸屬感比較強(qiáng)的一個(gè)原因。與此同時(shí)，國(guó)企尤其重視集體榮譽(yù)感，強(qiáng)調(diào)服從大局。

總而言之，年輕人在國(guó)企的晉升靠的是三種武器：強(qiáng)烈的進(jìn)取心（相對(duì)等的承受力）、強(qiáng)烈的責(zé)任心（對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度）和突出的業(yè)績(jī)。