摘 要：精益生產(chǎn)的基本思想就是徹底杜絕浪費。本文主要論述在柳州機車車輛廠的客車廠修中如何圍繞著：1、生產(chǎn)管理信息化;2、物流配送精準化;3、作業(yè)過程標準化等三大主線開展精益生產(chǎn)，以及所取得的成果。

關鍵詞：鐵路客車 修理 推行 精益生產(chǎn)

柳州機車車輛工廠是全國承接鐵路客車A4（A5）級修理的主要廠家之一，客車A4（A5）級修理就是對使用到一定年限或行走一定里程后的鐵路客車全部分解檢修，使客車恢復基本性能，檢修的主要流程是：車體分解→車體鋼結構及配件檢修→車體組裝。近年來，鐵路客車修理市場競爭激烈，車型結構多樣化，客戶要求向個性化發(fā)展，在廠修理時間壓縮，勞動力成本上漲，原有的生產(chǎn)管理模式很難適應客戶需求和企業(yè)發(fā)展的需要。近年來，柳州機車車輛廠在客車修理推行了精益化生產(chǎn)，經(jīng)過幾年實踐，目前已初步摸索出一套適合鐵路客車修理行業(yè)特點的管理方法，取得了良好的效果。

一、傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式存在的弊端

1.物流混亂，浪費嚴重。由于配件的檢修和主生產(chǎn)計劃不配套，組裝線上需要裝車的配件沒有及時送到而不需要裝車的配件又堆積在組裝的生產(chǎn)線上，工人只好停工待料，造成了人力浪費，生產(chǎn)周期延長、周轉(zhuǎn)資金被占用。

2.柔性不強，適應變化能力差。按照傳統(tǒng)的管理模式組織生產(chǎn)，生產(chǎn)缺乏柔性，在車型變化較大的情況下，生產(chǎn)能力時而過剩，時而不足，生產(chǎn)的瓶頸多，影響生產(chǎn)任務的按時完成。

3.產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。生產(chǎn)的不均衡，直接影響質(zhì)量的穩(wěn)定。生產(chǎn)任務忙起來的時候，為了搶生產(chǎn)進度，不管配件質(zhì)量和安裝質(zhì)量，只要能把配件裝完就行了，各種簡化修和作業(yè)陋習到處出現(xiàn)，員工的良好的質(zhì)量意識被“完成生產(chǎn)進度是硬道理”的意識所取代，“質(zhì)量第一”就成為空話。

4.管理工作效率低下。信息的不對稱，現(xiàn)場物流問題、生產(chǎn)組織問題、質(zhì)量問題層出不窮，有些問題重復出現(xiàn)，管理人員只好奔忙于“救火”，解決生產(chǎn)現(xiàn)場冒出的種種問題，整個管理工作顯得忙亂，效率低下。

二、推行精益生產(chǎn)的內(nèi)涵和目標

鐵路客車修理有別于一般的產(chǎn)品制造過程，推行精益生產(chǎn)需要克服“修理行業(yè)的四大難點：1、品種多，車況雜;2、產(chǎn)量波動大;3、配件散、多;4、思想觀念不適應，阻力大。因此推進精益生產(chǎn)須把握內(nèi)涵，結合工廠的生產(chǎn)實際，才能取得效果。柳州機車車輛廠圍繞著三大主線推行精益生產(chǎn)：1、生產(chǎn)管理信息化;2、物流配送精準化;3、作業(yè)過程標準化。目的是杜絕過量庫存的浪費、配件制造過剩的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、等待窩工的浪費、動作的浪費、生產(chǎn)不良品的浪費。生產(chǎn)管理信息化就是工廠生產(chǎn)指揮部門將進廠修理客車的車型、原車技術狀態(tài)，缺陷情況和生產(chǎn)計劃和進度信息，通過廠內(nèi)網(wǎng)絡系統(tǒng)平臺發(fā)布，生產(chǎn)車間根據(jù)發(fā)布的信息制定和實施本車間的生產(chǎn)計劃，采購部門按計劃采購。生產(chǎn)管理信息化的目標是：保證準時化、同步化生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)，縮短檢修周期。物流配送精準化就是依據(jù)生產(chǎn)信息，準時、準確地將質(zhì)量合格的配件、原材料配送需要的工序或庫房。物流配送精準化的目標是：1、保證物料準時、準確供應;2、減少窩工的浪費;3、杜絕存料過多的浪費;4、保持生產(chǎn)現(xiàn)場5S。作業(yè)過程標準化就是將復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，支持標準作業(yè)。作業(yè)過程標準化的目標是：1、工序質(zhì)量同質(zhì)化，質(zhì)量安全可靠;2、減少不良品的浪費;3、實現(xiàn)員工快速培訓上崗。

三、推行精益生產(chǎn)方式具體做法

1.進行信息化建設。在鐵路客車檢修生產(chǎn)過程總是受到各種因素的影響，例如客車修程、車況多變性，結構個性化的多樣性，各工序的生產(chǎn)能力不匹配，工序的質(zhì)量問題、技術問題而造成的生產(chǎn)計劃變更等，推進生產(chǎn)管理信息化就是解決如何把這些影響因素的信息及時傳達到各生產(chǎn)車間、工序和有關部門的問題。在推行精益生產(chǎn)之前，工廠建立有自己的ERP系統(tǒng)，但由于數(shù)據(jù)庫和信息未能得到充分利用，對生產(chǎn)和物流的支持作用不明顯，因此需要在原ERP系統(tǒng)的基礎上增加適合客車修理的物流需求計劃系統(tǒng)，增設現(xiàn)場生產(chǎn)電子看板和物流電子看板系統(tǒng)，增設終端查詢設備等。 物流需求計劃系統(tǒng)的基本邏輯流程是：1）制定主生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)管理部門在考慮客戶的要求完成時間和工廠的實際生產(chǎn)能力等因素而制定的計劃，該計劃有工廠月度計劃、周計劃和日計劃，以及計劃變更情況，信息包括修理客車的型號、車號、進廠時間、開工時間和檢修工序節(jié)點完工時間;2）編制物料需求計劃。首先，各車間按本車間各工序的工藝分工對需檢修客車的整車檢修明細表（檢修明細表就是該車所有配件的明細，明細里標注了配件的規(guī)格型號、數(shù)量、原來狀態(tài)和檢修流程，不同車型的結構不一樣）進行再次劃分，形成工序和班組的檢修明細，在檢修明細表的基礎上根據(jù)生產(chǎn)計劃形成工序物料需求計劃，配件檢修生產(chǎn)車間根據(jù)需求計劃形成自己的配件生產(chǎn)和配送計劃，物料需求計劃和生產(chǎn)計劃具有一致性、同步化，從而保證物料的供應和工序生產(chǎn)的需求相匹配。生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及計劃變更信息均共享到生產(chǎn)信息平臺上，在生產(chǎn)信息平臺上生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員可以即時將現(xiàn)場的問題反饋出來，責任單位須在規(guī)定的時間內(nèi)回復，各級生產(chǎn)管理人員可以通過生產(chǎn)信息平臺查詢到和生產(chǎn)有關的信息。在工序設置電腦終端建立班組看板，把相關信息及時傳遞到班組員工。班組看板的內(nèi)容除了生產(chǎn)計劃外，還包括技術通知、工藝作業(yè)指導書、檢修明細和每日開工的注意事項。 利用即時通訊工具微信作為信息平臺，根據(jù)功能需要建立不同的微信群，群成員隨時可以把現(xiàn)場的問題反饋到微信上，各級領導可以通過微信平臺對現(xiàn)場生產(chǎn)人員下發(fā)指令，落實問題的解決進度。 ERP系統(tǒng)還對采購的原材料、配件的信息進行處理，通過系統(tǒng)可以查詢到現(xiàn)有原材料、配件的存儲情況，對照原材料、配件的最低存儲量和最高存儲量，系統(tǒng)顯示出缺料和過度儲存信息，指導采購員進行采購。

2.成立客車配件配送中心。在組裝車間建立客車配送中心，配送中心的職能定位是一個在倉儲的基礎上建立的多功能的、信息化倉庫。在客車檢修明細的基礎數(shù)據(jù)上形成各車間、各工序的檢修和組裝配件明細，然后形成車間的送件交接單，在配件進入到配送中心的庫房時庫管人員對照明細、送件交接單對入庫配件的數(shù)量、質(zhì)量進行清點、檢驗，將配件入庫信息輸入ERP系統(tǒng)。根據(jù)生產(chǎn)計劃需求，按照工序明細從庫房揀出配件，配送到工序組裝點，配件出庫時庫管人員進行再次對配件的數(shù)量、規(guī)格等進行核對，把出庫信息輸入系統(tǒng)。配件的入庫、出庫信息在ERP系統(tǒng)形成了配件需求電子看板系統(tǒng)，各單位和配送中心管理人員通過了配件需求電子看板系統(tǒng)和物料需求計劃就可以隨時了解配件的檢修、配送及需求情況，掌握配件需求的先后順序，及時組織生產(chǎn)補齊欠缺配件，做到配送的精準化。

3.調(diào)整工藝流程。對現(xiàn)有不同類型客車的檢修工藝流程進行分析，調(diào)整拆車和裝車流程，削減不增值部分，把一些串聯(lián)關系的工序改為并聯(lián)關系，向關鍵路徑縮短周期，向非關鍵路徑要資源，最后形成客車檢修生產(chǎn)的網(wǎng)絡流程圖。各車間根據(jù)客車檢修生產(chǎn)的網(wǎng)絡流程圖給本工序的生產(chǎn)節(jié)拍時間和每月的產(chǎn)量調(diào)整本車間的資源配置，保證各車間能夠快速適應產(chǎn)量和車型的變化，實現(xiàn)柔性化的生產(chǎn)。

4.按照單元生產(chǎn)的思想重新進行工藝分工。用單元化生產(chǎn)思想指導客車檢修組裝過程的工藝分工，按部位把客車的組裝作業(yè)劃分為不同的作業(yè)單元，按作業(yè)單元確定班組的作業(yè)范圍，這樣的工藝劃分可以減少班組之間的作業(yè)接口，減少班組與班組間的相互影響和造成的等待時間，提高勞動效率。

5.推進現(xiàn)場作業(yè)標準化。在調(diào)整工藝流程和工藝分工后，工廠從現(xiàn)場工藝寫實開始，對員工的作業(yè)過程做分析，找出可能會出現(xiàn)質(zhì)量和安全風險的作業(yè)點，確定控制措施;通過觀察員工作業(yè)，找出最簡單最有效的操作方法，把復雜的事情分解為簡單化的多個操作，再把簡單的操作標準化，并最終形成標準化的作業(yè)指導書。

6.培養(yǎng)多功能員工，實現(xiàn)少人化。首先，確定根據(jù)崗位的作業(yè)內(nèi)容確定各崗位員工應知應會的內(nèi)容。第二，崗位交叉培訓，培養(yǎng)多功能員工。最后，崗位輪換標準化，日?；?，每隔一段時間有計劃地讓作業(yè)人員輪崗作業(yè)。通過交叉培訓，員工能夠達到一崗多能，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)的目標。

四、推行精益生產(chǎn)方式取得的效果

1.各項管理工作得到進一步的規(guī)范。通過工藝流程分析，和班組生產(chǎn)能力的核實，規(guī)范了班組的用工制度;通過編寫和推廣執(zhí)行標準化的作業(yè)指導書，實現(xiàn)了員工的規(guī)范化作業(yè);通過物流信息系統(tǒng)的建立規(guī)范了物資采購、配件交接和庫房物資管理等工作;規(guī)范了培訓制度和培訓內(nèi)容。

2.管理人員工作作風明顯轉(zhuǎn)變。建立生產(chǎn)管理和物料管理實現(xiàn)信息化后，各單位的信息得到及時的傳遞，相互的溝通得到加強，減少各種相互扯皮的不良現(xiàn)象。

3.生產(chǎn)效率明顯提高，均衡生產(chǎn)基本實現(xiàn)。每種型號的客車檢修周期大大縮短，25G型硬臥車、餐車以前在組裝車間所用生產(chǎn)周期都是14天以上，現(xiàn)在縮短為10～11天。25G型雙層客車和軟臥車更是明顯縮短生產(chǎn)周期，這兩個車種以前在我們車間所用生產(chǎn)周期都在18～20天以上，現(xiàn)在13～15天。新的生產(chǎn)網(wǎng)絡圖的貫徹落實，以及班組用工人員的合理安排，生產(chǎn)工序緊奏有序，工序瓶頸提前消除，從而使整個生產(chǎn)節(jié)奏得到有效控制，工作效率大步提高，加班現(xiàn)象減少，基本實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

4.生產(chǎn)現(xiàn)場持續(xù)改善?，F(xiàn)場有條件實現(xiàn)定置區(qū)域管理，物料存放有架和周轉(zhuǎn)箱，材料配件的配送和生產(chǎn)計劃同步，組裝車間生產(chǎn)現(xiàn)場無多余材料配件，生產(chǎn)現(xiàn)場整潔有序，提升了工廠的形象。

5.減少各種浪費，提高了經(jīng)營效益。檢修車間和配送中心，配送中心和組裝車間各工序嚴格按檢修明細交接材料配件，組裝車間各工序嚴格按檢修明細裝車，材料配件的剩余和欠缺得到及時的反饋，物耗得到有效控制。大大減少了用工數(shù)量。以前每月產(chǎn)量為70輛時組裝車間最多用工人員數(shù)量達到820人，現(xiàn)在每月產(chǎn)量100輛用工人員數(shù)量只有580人，人工成本得到有效控制。

6.產(chǎn)品質(zhì)量明顯提高。成立配送中心，加強物料的出庫交接和信息化管理后，配件錯漏裝現(xiàn)象明顯減少，全年無一起漏裝配件出廠的缺陷。通過加強過程質(zhì)量控制，配件的檢修質(zhì)量和裝車質(zhì)量得到提高，工廠檢修的客車的質(zhì)量得到客戶的好評。

參考文獻：

[1]《精益生產(chǎn)實戰(zhàn)手冊》海天出版社， 孫亞彬，著.

[2]《企業(yè)物流管理》機械出版社.

作者簡介：覃延（1973.12—），男，廣西橫縣人，本科學歷，柳州機車車輛廠工程師，企業(yè)管理。