吳波

摘 要：企業(yè)管理中對人的管理是一個重要的課題，因此企業(yè)需要重視激勵機制的建立與完善，激勵理論早已給了人力資源管理許多啟示，但我國企業(yè)在人力資源管理中仍有許多困境：激勵手段主要表現(xiàn)為最低層級的“胡蘿卜加大棒”、績效考核與人力資源管理中激勵的分離、領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的重視不足等問題，因此需要重新借助激勵理論，針對企業(yè)面臨的困境，提出了人力資源改革策略：滿足員工高層次的需求、由x理論所倡導(dǎo)的激勵方式向y理論過渡、授權(quán)是最大的激勵、強調(diào)分配公平。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；激勵；企業(yè)管理；需求層次

企業(yè)管理中對人的管理是很重要的一個課題，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)績效的提升簡單的依靠技術(shù)、機械勞動、資金等元素已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展更多的依靠人可以盡職盡責(zé)完成企業(yè)的目標(biāo)以及人的“創(chuàng)造力”，因此人力資源管理被提升到很重要的高度，對人的管理最重要的就是“激勵”，建立良好的激勵機制可以激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠，對目標(biāo)實現(xiàn)的熱忱，甚至是激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而增加員工的行動力。因此需要建立良好的激勵機制進行企業(yè)人力資源管理。

管理學(xué)產(chǎn)生時起，許多學(xué)者已經(jīng)提出了激勵理論，這些激勵理論早就給出了企業(yè)人力資源管理的手段，但我國在人力資源管理實踐中仍采用傳統(tǒng)的激勵模式，因此人力資源管理需要在理論的基礎(chǔ)上進行實踐上的改革。

一、 激勵理論

在人力資源管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要意識到“激勵”的重要性，在激勵理論的基礎(chǔ)上開展管理實踐。

（一）馬斯洛需求層次理論

著名的人本主義心理學(xué)家馬斯洛將人的需求由低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，馬斯洛認為，人的需求是有等級層次之分的，并呈現(xiàn)逐漸上升趨勢，每個層次需求的需求得以滿足后，會激活下一個更高層次的需求，從激勵角度看，當(dāng)一種需求得到實質(zhì)的滿足，就不再具有激勵作用。因此在人力資源管理中實施激勵時尤其需要關(guān)注組織成員所處層次，滿足組織成員該層次或在此層次之上的需求，才能讓成員實現(xiàn)既定目標(biāo)。

（二）赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格通過實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的因素通常與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，使員工感到不滿的因素通常與工作環(huán)境有關(guān)，前者稱其為激勵因素，后者稱為保健因素，保健因素的滿足是必要的，當(dāng)保健因素惡化到人們認為可以接受的水平之下時，就會對工作產(chǎn)生不滿意，但消除這些不滿因素也并不代表可以調(diào)動員工的積極性，只有激勵因素才能產(chǎn)生激勵，激發(fā)創(chuàng)造力，創(chuàng)造出更大的績效。

（三）x與y理論

麥格雷格提出了X理論與Y理論，X理論假設(shè)人性本惡，員工一般對企業(yè)的目標(biāo)并不關(guān)心，因此只有采取或蘿卜加大棒的方式，恩威并施來激發(fā)人們的工作動力。Y理論的假設(shè)截然相反，它認為員工并不抗拒工作。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的，人們會盡力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此給予員工尊重，授權(quán)使其能夠自由的完成組織目標(biāo)。

（四）弗洛姆期望理論

期望理論用公式可以表現(xiàn)為：激勵理論（M）=效價（V）×期望值（E）。激勵力量表示動機的強度，表明個體愿意為達到目標(biāo)而努力的程度，效價指個體對目標(biāo)價值的主觀估計，期望值指個體對實現(xiàn)某一目標(biāo)的可能性的主觀估計，因此只有同時提高效價和期望值才能強化激勵的效果，調(diào)動員工積極性。

（五）亞當(dāng)斯公平理論：不患寡而患不均

公平理論認為，每個人都會把自己在工作中得到的報酬與付出的努力進行比較，同時也會比較自己與他人的付出，如果他們覺得自己所得與付出比和其他人的所得與付出比是對等的，就會感到公平。因此需要在激勵時需要遵循公平原則

二、 企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題及原因分析

（一）激勵手段主要表現(xiàn)為最低層級的“胡蘿卜加大棒”

目前我國仍有許多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，或以生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，忽略了人力資源管理中激勵的重要性，往往采用簡單的獎罰方式，即主要運用物質(zhì)獎勵作為激勵手段，員工犯了錯誤給予處罰，有了業(yè)績就升職加薪。這種激勵手段可能對于初級員工是有用的，但根據(jù)馬斯洛需求理論來看，只注重物質(zhì)而忽略精神需求，隨著員工低層需求的滿足，這種激勵產(chǎn)生的效果往往會越來越弱。

（二）績效考核與人力資源管理中激勵的分離

目前許多企業(yè)重視績效考核，考核企業(yè)內(nèi)個人、小組織的績效，績效考核與激勵相輔相成，通過績效考核可以了解員工工作情況，從而在新一輪工作中及時滿足其需求，激發(fā)員工的工作積極性。然而，一方面績效考核并不能百分之百反應(yīng)員工的工作情況，另一方面，目前我國企業(yè)的人力資源管理實踐中往往將激勵與績效考核分離，績效考核結(jié)果的運用往往只集中在短時間內(nèi)，而忽略了整個人力資源管理過程中績效管理的應(yīng)用，從而導(dǎo)致最終的激勵不充分，激勵效果達不到期望效果。

（三）領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的重視不足

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往將視線集中的企業(yè)的盈利上，從而主要關(guān)注勞動力完成目標(biāo)情況。然而，人并非是簡單的機械人，他們有自己的思想，也有創(chuàng)造力，當(dāng)他們的需求得不到滿足時，便會消極應(yīng)對，本可以發(fā)揮創(chuàng)造力的員工的創(chuàng)造力也因此被抑制，阻礙了企業(yè)創(chuàng)造出更高的績效。

三、 基于激勵理論的人力資源管理改革策略

（一）滿足員工高層次的需求

通過以上多種激勵理論的論證，精神的激勵是很重要的，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當(dāng)員工解決溫飽以后，往往希望得到周圍人的尊重，會有較為強烈的社交需求、甚至是自我實現(xiàn)的需求，因此，企業(yè)需要改變以往一視同仁的獎懲方式，對于管理層，或者初級需求已經(jīng)得到滿足的員工要進一步滿足其更高層次的需求，因人而異的采取激勵手段。

（二）由x理論所倡導(dǎo)的激勵方式向y理論過渡

企業(yè)要轉(zhuǎn)變以往的對員工的看法，相信員工是愿意為企業(yè)付出的，給員工更多的自主空間，而非采用強制措施驅(qū)趕員工，改變原有的“胡蘿卜加大棒”的激勵方式，讓員工發(fā)揮更多的創(chuàng)造力。

（三）授權(quán)是最大的激勵

授權(quán)的可以直接讓員工實現(xiàn)自我價值，在當(dāng)代北京下，領(lǐng)導(dǎo)者可能能對于所有的事情都明察秋毫，也不可能做到完全的大包大攬，因此需要進行授權(quán)。而授權(quán)對于員工來說，可以改變以往機械性束縛的壓力，能夠激發(fā)員工的潛力和個人創(chuàng)造力，積極的完成工作。因此領(lǐng)導(dǎo)者需要在保留下屬和員工工作責(zé)任的前提下減少控制，提高每項工作的個人責(zé)任，積極授權(quán)，同時定時追蹤監(jiān)督。

（四）強調(diào)分配公平

激勵時一定要注意分配的公平，人力資源管理中管理者要保持公平的心態(tài)，對員工采取一視同仁的態(tài)度，不該帶有任何的喜好與偏見，對于犯了同等錯誤的員工，也采同樣的處罰，雖然實際操作中完全的激勵公平是很難達到的，何況每個人對公平的定義也不完全相同，因此管理時在盡量減少差異的同時，注意撫慰員工的情緒，同時對一些信息進行公開，防止員工間的猜忌。

（作者單位：共青科技職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院）