宋燾　王玉瀟

摘 要 近年來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在技術(shù)和質(zhì)量的保證下，還必須依靠?jī)?yōu)秀的銷售人員為企業(yè)產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，其中營(yíng)銷人員的績(jī)效考核設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的，本文結(jié)合我國(guó)銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，闡述了銷售人員存在銷售的問(wèn)題，并提出針對(duì)性的解決方法。

關(guān)鍵詞 銷售人員 績(jī)效考核 公平性

近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭緩慢，市場(chǎng)銷售人員的地位日益提升，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)者，其地位變得愈加重要。然而，許多公司由于沒(méi)有合理的人才管理系統(tǒng)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花高薪聘請(qǐng)來(lái)的銷售精英被其他公司挖走，客戶量也隨之減少，人才流失導(dǎo)致企業(yè)巨大經(jīng)濟(jì)損失。因此，企業(yè)還需要建立銷售人員績(jī)效考核制度。

一、銷售人員特點(diǎn)

銷售人員不同于公司其他工作人員，他們的工作時(shí)間相對(duì)自由，進(jìn)入門檻比較低，工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，但也正是銷售人員的這些特點(diǎn)，使得管理人員很難有行之有效地監(jiān)督。同時(shí)，銷售人員績(jī)效不僅能反應(yīng)銷售人員的銷售成果，還與環(huán)境因素、時(shí)間因素有一定關(guān)系。管理人員很難用行為規(guī)范學(xué)術(shù)銷售人員，只能通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核制度，引導(dǎo)銷售人員更加積極地工作。

二、銷售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

企業(yè)銷售人員銷售產(chǎn)品的多少，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，銷售人員績(jī)效考核已經(jīng)受到廣泛的重視，但銷售人員考核制度的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

第一，考核指標(biāo)不全面，不科學(xué)。有些指標(biāo)占權(quán)重比例不合適，指標(biāo)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化而變化。此外，考核指標(biāo)多偏向于銷售量，如考慮銷售人員的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率指標(biāo)，從而忽略了定性考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員將目標(biāo)設(shè)定為銷售量最大化，增加了短期的銷售量，卻忽視了企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益。

第二，考核辦法未能體現(xiàn)公平。多數(shù)企業(yè)采用上下級(jí)的形式，主觀因素較大，上下級(jí)關(guān)系不利于公平競(jìng)爭(zhēng)，受主觀因素影響嚴(yán)重，由于銷售人員的特點(diǎn)導(dǎo)致考核信息缺失，考核信息難以令人信服，還可能會(huì)影響到上下級(jí)關(guān)系。

第三，只重視考核結(jié)果，沒(méi)有對(duì)考核前進(jìn)行合理管控?？?jī)效考核是應(yīng)重視從考核前、考核中到考核結(jié)束的全部流程，而許多企業(yè)往往只注重考核結(jié)果，這就導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)于形式化。對(duì)于企業(yè)人事管理部門，績(jī)效溝通不僅要重視銷售人員的工作結(jié)果，也要重視銷售人員的銷售時(shí)間、環(huán)境等因素對(duì)于銷售的影響。另外，考核前的有效溝通，有利于銷售人員對(duì)于指標(biāo)的認(rèn)同，考核中溝通也能提高考核的準(zhǔn)確性，考核后的反饋有利于快速找出問(wèn)題，并及時(shí)進(jìn)行解決。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯(cuò)誤導(dǎo)向。企業(yè)考核，應(yīng)該獎(jiǎng)懲分明，而不是引導(dǎo)只是為了懲罰而考核，有些企業(yè)考核全考核銷售量，而銷售人員的考核績(jī)效是取得銷售數(shù)量來(lái)衡量一個(gè)銷售人員的成績(jī)，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量忽略了商品本身對(duì)于企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高的考核頻率導(dǎo)致銷售人員心理壓力過(guò)重，不僅會(huì)對(duì)考核本身產(chǎn)生抵觸情緒，還可能會(huì)因?yàn)閴毫^(guò)大而跳槽，或者降低了銷售人員的工作效率，過(guò)低的頻率考核會(huì)使銷售人員的思想變得懶惰，也發(fā)揮不了績(jī)效考核的作用，不利于提高企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。

第六，考核結(jié)果未能全部應(yīng)用于實(shí)際。許多企業(yè)重視績(jī)效考核，但是考核的結(jié)果卻沒(méi)有全部應(yīng)用于實(shí)際，花費(fèi)人力、物力卻未能得到實(shí)際應(yīng)用。

三、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，和西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)績(jī)效考核方法相對(duì)滯后，很多企業(yè)不能形成成熟的考核體系，還需要較長(zhǎng)時(shí)間的檢驗(yàn)。

第二，管理者對(duì)考核的重視程度不夠，在認(rèn)識(shí)上有所不足。有的管理者僅為處罰提供了依據(jù)，而沒(méi)能用考核糾正員工的錯(cuò)誤，使得員工更努力，團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀；有的管理者為了考核而考核過(guò)于形式，考核成績(jī)平均主義，使得員工之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使得考核成績(jī)很難真正落實(shí)。

第三，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)的內(nèi)部管理。將更多的精力放在商品研發(fā)上，不重視企業(yè)的未來(lái)，當(dāng)意識(shí)到銷售人員績(jī)效考核時(shí)，早已亂成一鍋粥。

第四，考核過(guò)程做不到公平、公正、公開(kāi)。許多企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，缺少與員工的溝通，由考核者個(gè)人直接對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，銷售人員只知道考核結(jié)果，得不到考核的評(píng)語(yǔ)，也不能及時(shí)和考核人員有效溝通，這就導(dǎo)致無(wú)法改進(jìn)考核改進(jìn)工作。

四、考核人員的考核應(yīng)用方案

根據(jù)上文對(duì)于我國(guó)企業(yè)考核現(xiàn)狀的分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核體制，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行操作：

第一，制定銷售人員考核指標(biāo)。應(yīng)以銷售戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取主要考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)公平合理，使得考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與營(yíng)銷戰(zhàn)略一致。例如，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為大市場(chǎng)，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)更多地注重銷售量、回款時(shí)間、銷售利潤(rùn)等重點(diǎn)問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為滿足市場(chǎng)供求，則設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)。再以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的指標(biāo)為補(bǔ)充，這邊可以鼓勵(lì)銷售人員有效成長(zhǎng)。

第二，指標(biāo)的設(shè)計(jì)以定性與定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)率、客戶滿意度等；定性指標(biāo)為工作積極性、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等。只有通過(guò)定性與定量的結(jié)合，才能更好地評(píng)定銷售人員的業(yè)績(jī)和結(jié)果，以期更客觀地評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，從總體上提升銷售部。

第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重?？己酥笜?biāo)權(quán)重一般在15%～45%之間，權(quán)重過(guò)高，會(huì)使員工過(guò)分關(guān)注單一指標(biāo)；權(quán)重過(guò)低，則達(dá)不到引起員工重視，權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況。因此，需要根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)設(shè)置權(quán)重與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系，應(yīng)加大權(quán)重指標(biāo)。

第四，實(shí)時(shí)地調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不能是固定的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場(chǎng)需求的因素變化而變化。因此，根據(jù)不同的地區(qū)、季節(jié)、和市場(chǎng)需求來(lái)調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)是十分必要的，如在淡季可將銷售標(biāo)準(zhǔn)放低，旺季銷售標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相對(duì)增加，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)銷售目標(biāo)可以適當(dāng)增加。

第五，將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效掛鉤，激勵(lì)營(yíng)銷人員重視團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。營(yíng)銷人員若只重視自己的績(jī)效成績(jī)，往往會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)內(nèi)部出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)，影響銷售部的整體氣氛，甚至?xí)逛N售人員出現(xiàn)報(bào)小團(tuán)和惡意競(jìng)爭(zhēng)，影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，績(jī)效考核要將團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，使銷售人員之間能夠相互合作、相互促進(jìn)，共同完成部門績(jī)效任務(wù)，達(dá)到部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的共同提升。

第六，建立科學(xué)的績(jī)效考核制度。首先，要保證績(jī)效考核的公開(kāi)、公平。確保考核過(guò)程的真實(shí)性；其次，要建立考核前、中、后的溝通監(jiān)督機(jī)制。通過(guò)和銷售人員實(shí)時(shí)溝通從績(jī)效目標(biāo)設(shè)定開(kāi)始，一直到考核結(jié)束，都要保持持續(xù)溝通，聽(tīng)取銷售人員的反映問(wèn)題，說(shuō)明改進(jìn)方法以及建議；再次，考核應(yīng)多樣化?？己巳藛T應(yīng)全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申訴制度和自我評(píng)價(jià)制度，銷售人員認(rèn)為考核成績(jī)與自我評(píng)價(jià)差距過(guò)大可以提出申訴，確?？己说目茖W(xué)性；最后，績(jī)效考核結(jié)果必須應(yīng)用于實(shí)際。對(duì)于優(yōu)秀員工進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于思想怠慢員工予以適當(dāng)處罰，對(duì)于特別優(yōu)秀員工給予崗位晉升機(jī)會(huì)。

（作者單位為濟(jì)南新世界陽(yáng)光發(fā)展有限公司）

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