曹東

摘要：隨著經濟全球化的發(fā)展，餐飲企業(yè)也得到了空前發(fā)展。而人才對于公司發(fā)展重要性的認識也有很大的提高。人才是公司最寶貴的財富。但是人力資源又是公司管理中最難把握的要素。餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，勞動密集度大，餐飲行業(yè)的人力資源管理更是具有重要意義。本文對A餐飲公司進行調研后，分析了A餐飲公司一線員工的需求，然后從激勵的角度對A餐飲公司一線員工激勵機制的改革方向進行說明。

關鍵詞：餐飲公司；一線員工；激勵機制

中圖分類號：F719.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）012-0000-02

一、A餐飲公司介紹

A餐飲公司于1999年創(chuàng)立，至今已有15年多的發(fā)展歷史。堅持“速度、品質、創(chuàng)新、真實”的企業(yè)精神，依靠良好的食品品質和養(yǎng)生理念發(fā)展至今，公司堅持弘揚中華養(yǎng)生文化，積極保護顧客餐飲健康，提出為人類健康而奮斗終身的口號。目前公司有6個餐飲直營店，全部員工約400人。該公司對于未來的發(fā)展，計劃三年內培養(yǎng)出30個店長，30個廚師長，30個副理。計劃將A餐飲公司打造成中原養(yǎng)生餐飲業(yè)的標兵，加強企業(yè)文化建設，不斷提高產品品質水平，提高公司服務水平。

A餐飲公司屬于餐飲行業(yè)，屬于傳統(tǒng)的勞動密集型產業(yè)，公司的人力集中。從A餐飲公司當前員工的學歷來看，員工的梯度不明顯，并且人力資源相對短缺。A餐飲公司的管理者需要重視人員結構，審視員工結構。若A餐飲公司想進行長遠發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，就必須要加強人力資源管理，積極進行人力資源激勵，將員工留在公司內，促進公司員工結構的調整。當前，A餐飲公司的核心人才培養(yǎng)周期比較長，目前位于公司高級管理層的員工基本都已經有5年在公司的工齡，這部分人才的穩(wěn)定性相對較高，并且已經積累了大量的工作經驗，但是這些高層管理者也存在學歷偏低的現(xiàn)狀。新錄入的員工中雖然有高學歷的，但是大部分的高學歷員工進入A餐飲公司時，都不愿意從基層開始，都是直接進入管理崗位，因此，該公司的人才結構不符合“三三型”的餐飲人才概念。其結果是公司新招募的高學歷人才并沒有經過基層的鍛煉，對于基層的工作了解不夠充分，雖然成為管理人員，但是難獨擋一面，難以發(fā)展成為核心人才。從行業(yè)發(fā)展來看，該公司也必須要加強人才培養(yǎng)。

二、A餐飲公司員工激勵需求調查分析

本文設計了員工需求調查問卷，并對A餐飲公司的一線員工進行調查。問卷中設計了25個需求方面的問題，涉及到薪酬福利、績效考核、員工培訓、職業(yè)發(fā)展、精神激勵等方面的內容。一線員工根據(jù)自己的實際情況來判斷個人需求的強烈程度，并在對應的位置進行打分，需求最強烈的計25分，最不強烈的計1分。共計發(fā)放和回收有效問卷200份。

平均分排在前3的是“工資分配公平合理（23.73）”、“加薪與我的工作業(yè)績直接相關（23.69）”、“績效工資分配合理（22.54）”，顯然對于一線員工而言，最關心的還是薪酬分配，其次，“如果我努力工作會有晉升的機會（22.3）”排在第4位，說明員工對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃比較關心，而一線員工在這方面的需求并沒有得到滿足，排名在第5和第6位的是分別是“員工晉升、調動與績效考核緊密相關（21.58）”和“績效考核真正做到多勞多得（20.22）”，說明A餐飲公司也關心績效考核則該公司的績效考核不能令人滿意，這方面的需求強烈。

（一）不同年齡員工的需求分析

年齡因素可能也會對員工需求產生影響。根據(jù)調查，年齡因素對員工的需求具有一定的影響，但是這種差異也是可以理解的，因為完全符合了不同年齡人群的基本特征。具體來看，25歲以下員工的均分中最高值項目是“員工培訓（23.97）”，說明最看重培訓，培訓需求也是最強烈的；而25-35歲年齡的員工需求分析得分最高的則是“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（22.88）”，說明這一年齡段的人對職業(yè)發(fā)展需求最強烈；35歲以上年齡段的員工需求分析得分最高的是“薪酬分配（23.01）”，說明薪酬分配方面的需求是其最強烈的需求?？傮w來看，一線員工的需求集中在薪酬分配、培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，另外還有精神激勵方面的需求，這也說明A餐飲公司當前的激勵制度是不能滿足員工的需求的。

（二）不同學歷員工的需求分析

從整體來講，學歷層次對員工的需求層次具有一定的影響。具體來看，A餐飲公司一線員工中本科學歷的對“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”和“員工培訓”這兩個因素更為重視，排在其后的是“薪酬分配”、“績效考核”以及“精神激勵”，但是大專及以下學歷的一線員工重視的重點則不同，最關心的是“薪酬分配”和“績效考核”，其他的因素則在這兩者之后，但是值得注意的是學歷偏低的一線員工將“精神激勵”放在了“員工培訓”和“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”的前面，說明他們更重視公司給予的個人榮譽，與自我實現(xiàn)相比，他們覺得精神激勵更為重要，在這方面的需求也更強烈。

（三）不同崗位員工的需求分析

A餐飲公司一線員工中，中層管理崗的員工需求中，“薪酬分配”的平均值為22.25，排在第1位，說明中一線中層管理崗的員工最重視的就是薪酬分配，其次才是“員工培訓”等。一線管理崗的員工最看重的是“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（21.83）”，說明一線管理崗的員工重視其在公司的未來發(fā)展，這也是可以理解的，雖然是一線員工，但是由于處于管理崗位上，其希望能夠在公司有更進一步的發(fā)展也是自然的。一線普通員工需求中得分最高的是“薪酬分配（22.15）”，即最重視薪酬福利，顯然，由于一線普通員工在公司不受重視，所以更重視薪酬也就不足為奇。這說明A餐飲公司的員工激勵制度是存在問題的，當前的激勵制度不能滿足員工的需求，而這種激勵現(xiàn)狀必然會反映到員工的工作效率上。

綜上所述，A餐飲公司的員工需求中，員工最為重視的就是薪酬，也說明薪酬是最具激勵的因素，其次是績效考核和員工培訓，而職業(yè)發(fā)展規(guī)劃則是排在其后。所以，當前的激勵制度已經不符合員工需求，有必要對激勵制度進行改革，從而解決A餐飲公司員工激勵問題。

三、A餐飲公司一線員工激勵機制改進方向

（一）完善激勵結構，薪酬分配改革勢在必行

當前，A餐飲公司缺乏科學、完善的激勵制度，因此，使得A餐飲公司的激勵制度實質上流于一種形式，并沒有起到真正的激勵作用。激勵制度不完善甚至使激勵制度不僅沒有發(fā)揮激勵作用甚至還會對一些員工造成反向的激勵，使激勵制度的作用完全與制度設計的初衷背道而馳。該公司的薪酬分配中關于工資的標準是在年初時由財務部門制定工資預算標準確定下來的，這種工資標準的制定方式忽略了績效考核等因素的作用，績效考核幾乎不會對薪酬分配產生任何的調整過程。雖然這種做法看似合理，但是在實際運行時就需要根據(jù)產生的“不適”來修訂薪酬標準，因而也造成了薪酬支付的混亂。再者，在具體執(zhí)行薪酬分配制度時，領導的個人意見對于薪酬的影響較大，導致薪酬分析缺乏規(guī)范，說明該公司缺乏一套科學合理的薪酬分配機制。這樣的薪酬管理模式很難為公司的發(fā)展戰(zhàn)略而服務，不能適合公司的發(fā)展要求。在A餐飲公司當中，某些優(yōu)秀的一線員工其對公司的貢獻并不一定就比一些中層管理人員的要小，但是他們的貢獻卻沒有反映在薪酬當中，仍然是拿著較低的薪水，長此以往，這類員工的工作積極性受到打擊，提升能力素質的動力也就消失了。由于缺乏合理的晉升渠道，員工積極性受挫，從而也就使整個團隊的士氣下降，影響全員的業(yè)績。在該公司還存在“一高一低”的現(xiàn)象，有些崗位員工的工資高于勞動力市場價位，而有些員工身處關鍵崗位、重要崗位，但是能夠獲得的工資水平卻低于勞動力市場薪酬水平，這類員工離職的可能性極高，因此，這是公司人力資源管理制度的缺陷，所以激勵改進的重心是首先要完善激勵制度。

（二）激勵措施要想真正體現(xiàn)差別化，需要進一步完善績效考核體系

當前A餐飲公司的激勵措施與分配機制不能很好的體現(xiàn)人力資本的價值，高學歷者在工作中的價值得不到體現(xiàn)，不同學歷、年齡、崗位員工的需求與偏好也沒有得到滿足，其結果就是激勵效果不佳，不管如何改進激勵制度，不重視員工的需求差異，也就無法使員工的需求得到滿足。A餐飲公司的績效考核指標的設置過于簡單，其績效在工資上的反映不明顯，一線員工的薪酬與個人業(yè)績關聯(lián)不大。該公司員工的工資中浮動工資部分與員的業(yè)績關系不明顯。目前浮動工資主要有月度考核工資和季度考核工資，月度考核工資因為是隨固定工資一起發(fā)放的，而且這部分工資基本是人人有份，所以也就沒有了激勵的作用。所以，當前A餐飲公司需要進一步完善績效考核體系，充分利用浮動工資，使浮動工資的激勵作用能夠真正的發(fā)揮出來。

（三）加大培訓力度，為員工打開晉升路徑和做好職業(yè)規(guī)劃的引導

建立合理的培訓機制，為有能力的人提供合適的崗位。公司培訓一方面可以滿足一線員工對于培訓的需求，同時也是企業(yè)發(fā)展的需要。當前，A餐飲公司的管理者對于人力資源管理不夠重視，崗位設置千篇一律，對餐飲企業(yè)的技術崗與服務崗的差異沒有清晰的認識，存在能上不能下的現(xiàn)象，造成優(yōu)秀員工上不去，表現(xiàn)不佳的又下不來，優(yōu)秀的一線員工其職業(yè)生涯通道受阻，因此，只得離開公司另尋更好的發(fā)展以實現(xiàn)個人價值。當前的培訓同樣缺乏規(guī)范性，培訓內容缺乏針對性，培訓內容空泛，流于形式，不能真正的滿足一線員工對于培訓的需求，培訓也只是花錢不出效果。再加上由于晉升通道狹窄，員工即使參加了培訓，也看不到未來的發(fā)展方向，因此，培訓需求強烈但是參加卻不積極。當公司的中層管理人員晉升或是離職時，A餐飲公司并沒有一個合理的用人與選拔制度，因此，具體該選擇誰就容易受到人為因素的影響，而人力資源管理部門也不容易操作，甚至還會使不能勝任的人被選拔上去，不僅影響了優(yōu)秀一線員工的積極性，也對公司的發(fā)展十分不利。

（四）精神激勵的效果不明顯，加強其實施的力度和作用

精神激勵是從精神層面激勵員工的工作積極性，主要是從精神層面上關心員工，讓員工對公司有歸屬感，能夠享受精神榮譽。當前A餐飲公司的員工榮譽、溝通、企業(yè)文化激勵等精神激勵方面未得到滿足，造成員工歸屬感欠缺。很多員工認為公司就是一個“飯碗”而已。良好的溝通可以加強公司對員工的了解，而員工也能夠對公司的發(fā)展有更準確的認識，幫助員工將個人需求與公司發(fā)展聯(lián)系起來，建立公司與員工間的緊密關系。A餐飲公司由于缺乏員工溝通，尤其是一線員工，他們的溝通需求比較強烈，因此他們希望自己的工作能夠得到肯定。A餐飲公司的企業(yè)文化雖然十分明確，但是卻沒有深入到每一個員工的心里，一線員工覺得那只是公司的口號，沒有對員工的價值觀形成影響，一線員工的責任感沒有被激發(fā)出來。

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