摘 要：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對于企業(yè)而言也是一樣，預(yù)算已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理中不可缺少的一部分，立足于既定的目標(biāo)利潤，向各個(gè)部門合理分配人、財(cái)、物等資源，以便各部有效完成生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而績效考核是對企業(yè)員工完成自身目標(biāo)情況的記錄與考評，從而促進(jìn)企業(yè)整理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理與績效考核，在企業(yè)管理中是相輔相成、密不可分的，兩者必須結(jié)合起來，才能完成既定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)利潤。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；績效考核；結(jié)合

一、預(yù)算管理與績效考核表述

1.預(yù)算管理內(nèi)涵

預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的一項(xiàng)基本工作，現(xiàn)代企業(yè)更是離不開預(yù)算管理，企業(yè)通過預(yù)算管理對內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配，從而有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)。

2.績效考核內(nèi)涵

績效考核是指企業(yè)通過一定的績效考核指標(biāo)，對員工的工作情況進(jìn)行考察和評價(jià)，從而保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立有效的績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，由上而下制定各個(gè)部門甚至員工的分目標(biāo)，進(jìn)而完成企業(yè)的戰(zhàn)略。通過績效考核的過程，分析出整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，并提出相應(yīng)的措施來解決問題，為企業(yè)今后的管理提供可靠的依據(jù)。

二、預(yù)算管理與績效考核的相互關(guān)系

1.預(yù)算管理是績效考核的前提和基礎(chǔ)

績效考核是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理的重要手段，企業(yè)必須建立科學(xué)、合理的績效考核制度?？冃Э己藨?yīng)有一定的標(biāo)準(zhǔn)，通常效考核都是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，考核內(nèi)容一般與預(yù)算編制內(nèi)容一致，考核對象不僅是企業(yè)層面也涉及到各個(gè)部門及人員。而預(yù)算管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化后，分配到各個(gè)部門甚至個(gè)人，有效控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化實(shí)施的具體表現(xiàn)。由此可見，預(yù)算管理是企業(yè)績效考核的前提和基礎(chǔ)。

2.績效考核是預(yù)算管理執(zhí)行的關(guān)鍵

預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營者起著重要的作用，如果沒有及時(shí)反饋企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，會(huì)使企業(yè)的預(yù)算管理大打折扣。若沒有明確的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度與管理相結(jié)合，預(yù)算管理將無法順利執(zhí)行，形同虛設(shè)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更是無法實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)必須建立健全有效的績效考核體系，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。完善績效考核體系不僅為管理者提供了改進(jìn)管理的信息，也形成了企業(yè)激勵(lì)員工的依據(jù)?？冃Э己说闹攸c(diǎn)與核心就是分析企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營運(yùn)行情況，對預(yù)算管理執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制。

三、企業(yè)在預(yù)算管理與績效考核中存在的問題

企業(yè)的預(yù)算管理與績效考核是影響其發(fā)展的因素，對于企業(yè)而言，它們都是管理工作的重點(diǎn)，但兩者在企業(yè)的應(yīng)用中存在一定的問題。

1.企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通

很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，各個(gè)部門無法順行操作，最終導(dǎo)致企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行的失敗。究其根本，首先是在制定預(yù)算的過程中，各個(gè)部門之間缺乏溝通，只是將預(yù)算當(dāng)成一個(gè)形式上的指標(biāo)，往往會(huì)出現(xiàn)一些不合理的情況，缺乏實(shí)際的可操作性。其次，管理層與業(yè)務(wù)執(zhí)行層之間缺乏必要的溝通和交流，使預(yù)算工作的進(jìn)程和質(zhì)量受到較大的影響。

2.“預(yù)算松弛”現(xiàn)象

“預(yù)算松弛”是指各個(gè)部門在向上級匯報(bào)本部門的預(yù)算計(jì)劃時(shí)，利用企業(yè)內(nèi)部的信息不對稱，人為的將本部門預(yù)算計(jì)劃中的收入減少，同時(shí)增加成本費(fèi)用，以達(dá)到本部門績效考核結(jié)果呈現(xiàn)較好趨勢的現(xiàn)象。由于這種行為是人為的“短期行為”，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)往往面臨困境，在這種人為干涉下，績效考核的結(jié)果缺乏客觀性和公平性，對員工也起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，同時(shí)，對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)影響較大，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.考核指標(biāo)難以設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)考核體系無法正常進(jìn)行?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)過少，會(huì)導(dǎo)致顧此失彼，例如缺少市場占有率指標(biāo)，可能無法察覺企業(yè)的產(chǎn)品銷售量增長得情況下，市場占有率不高的問題，對于這種情況，企業(yè)必須要有所警惕；考核指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速則不達(dá)，例如企業(yè)設(shè)置了種種考核指標(biāo)，不僅各指標(biāo)間的考核工作難以進(jìn)行，也無法調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展；考核指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非，例如在生產(chǎn)部門只設(shè)置了生產(chǎn)計(jì)劃完成率，沒有設(shè)置產(chǎn)品合格率，可能會(huì)存在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品多，但質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的問題；考核指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置，當(dāng)指標(biāo)的約束過多時(shí)，完成的難度也會(huì)加大，管理成本也會(huì)上升，增加了管理者和各部門的工作量。

4.預(yù)算管理與績效考核沒有有效的結(jié)合

現(xiàn)如今，很多企業(yè)內(nèi)部都應(yīng)用了預(yù)算管理與績效考核，但將二者結(jié)合應(yīng)用的企業(yè)少之又少。企業(yè)的預(yù)算管理和績效考核目標(biāo)一致，但各有側(cè)重不同，預(yù)算管理主要是以財(cái)務(wù)部門為核心，在預(yù)算執(zhí)行過程中，對過程的控制較弱，不利于預(yù)算管理在企業(yè)的推進(jìn)；而績效考核以人力資源部門為核心，可能存在與企業(yè)目標(biāo)不協(xié)調(diào)的問題。但在信息化高度發(fā)展的今天，越來越注重各部門間的合作，管理目標(biāo)也越來越統(tǒng)一，所以需要將預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合，形成更有效的內(nèi)部控制模式。

四、企業(yè)在預(yù)算管理與績效考核中的改善措施

1.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部溝通

實(shí)行預(yù)算管理必須建立在完善的內(nèi)部管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，而在企業(yè)更是體現(xiàn)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和協(xié)作的基礎(chǔ)上。應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳預(yù)算管理與績效考核，并進(jìn)行相關(guān)的講座培訓(xùn)，提高各個(gè)部門相關(guān)人員的思想意識，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員執(zhí)行預(yù)算的積極性。企業(yè)的預(yù)算管理工作不僅僅是財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，績效考核工作也不只是涉及到人力資源部門，各個(gè)部門都必須參與到整個(gè)過程中。因此，在編制預(yù)算的過程中，各個(gè)部門之間應(yīng)該進(jìn)行有效的溝通，根據(jù)本部門的計(jì)劃制編制合理的預(yù)算，使預(yù)算在執(zhí)行過程中有較強(qiáng)的可操作性，各部門間共同協(xié)作，從而提高預(yù)算管理和績效考核的進(jìn)程和質(zhì)量。

2.避免人為的“短期行為”

企業(yè)要解決“預(yù)算松弛”的現(xiàn)象，就是要有效避免人為的“短期行為”，主要從兩方面入手：一方面，要提高企業(yè)內(nèi)部人員的意識，糾正員工“短期行為”的錯(cuò)誤思想，加大績效考核在企業(yè)內(nèi)部的講解，讓員工自身意識到預(yù)算管理和績效考核的積極意義，從而使部門上報(bào)預(yù)算計(jì)劃時(shí)科學(xué)、合理，在員工自身方面有效避免這種行為和思想；另一方面，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理部門以及績效考核部門，應(yīng)該深入企業(yè)內(nèi)部了解生產(chǎn)經(jīng)營狀況，甚至到各個(gè)部門進(jìn)行調(diào)研搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上合理的制定目標(biāo)，提高預(yù)算考核的科學(xué)性，從專業(yè)角度避免“短期行為”的發(fā)生，保證預(yù)算管理和績效考核在企業(yè)內(nèi)部所起到的積極作用。

3.提高指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性

首先，明確考核層級分三級：部門整體考核、部門負(fù)責(zé)人考核、其他員工考核。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門職能和工作合理把握指標(biāo)數(shù)據(jù)，以保證考核結(jié)果的客觀、公正。企業(yè)在建立指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一是及時(shí)性，不論是預(yù)算管理還是績效考核都是針對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)符合該段時(shí)期；二是盡可能的量化，企業(yè)指標(biāo)應(yīng)該做到盡可能的量化，方便進(jìn)行分析與考核工作；三是可預(yù)測性，指標(biāo)的設(shè)計(jì)不是憑空而來，應(yīng)是根據(jù)各部門情況設(shè)定的；四是可完成性，預(yù)算數(shù)據(jù)和考核指標(biāo)要從各個(gè)部門的實(shí)際出發(fā)，設(shè)置為各部門可完成的數(shù)據(jù)。

4.實(shí)現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理的重點(diǎn)是通過會(huì)計(jì)報(bào)表的方式明確整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，合理分配企業(yè)的資源，而績效考核的重點(diǎn)是通過績效指標(biāo)體系，明確考核對象的工作目標(biāo)，兩者相互結(jié)合，既可以保持兩者的優(yōu)點(diǎn)，也可以避免它們各自的缺點(diǎn)。

兩者相結(jié)合，首先，用預(yù)算來確定績效考核的各個(gè)指標(biāo)，用績效指標(biāo)來檢驗(yàn)和控制預(yù)算。其次，績效考核幾乎覆蓋了各個(gè)部門的主要工作和目標(biāo)，能夠更好的實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，在分析階段，由于預(yù)算管理與績效考核相匹配，它們的影響因素大致相同。最后，預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的量化，績效是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的控制和激勵(lì)方式，兩者相結(jié)合更科學(xué)合理。

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作者簡介：王紅違（1993- ），女，漢族，河北省定州市，在讀研究生，河北地質(zhì)大學(xué)，財(cái)務(wù)管理