邱　茜

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破壞性領(lǐng)導(dǎo)“破壞”了什么？
——基于直接下屬與非直接下屬的對(duì)比研究

邱茜

摘要：在對(duì)391名企業(yè)員工問(wèn)卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上基于直接下屬和非直接下屬對(duì)比的視角探討了破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響效應(yīng)。研究結(jié)果表明：破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬和非直接下屬的績(jī)效和工作滿(mǎn)意度都具有顯著的負(fù)向影響效應(yīng)，對(duì)兩者的離職傾向都具有顯著的正向影響效應(yīng)，并且破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)高于對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)。破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)最強(qiáng)的是工作滿(mǎn)意度，其次是績(jī)效，對(duì)于離職傾向的影響較?。黄茐男灶I(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)中對(duì)績(jī)效的影響最強(qiáng)，其次是工作滿(mǎn)意度，影響較小的是離職傾向。

關(guān)鍵詞：破壞性領(lǐng)導(dǎo)； 工作績(jī)效； 工作態(tài)度； 離職傾向

什么是好的領(lǐng)導(dǎo)？什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)？這是管理學(xué)領(lǐng)域數(shù)以萬(wàn)計(jì)的文獻(xiàn)多年來(lái)一直在研究和探討的問(wèn)題。相對(duì)于那些極為少數(shù)的卓越的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，那些“壞”的、無(wú)效的、失敗的領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)了大多數(shù)。但是相對(duì)于有效、積極的領(lǐng)導(dǎo)方式和理論，對(duì)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)的理論和實(shí)踐研究一直十分匱乏，直到近十年才引起了西方眾多學(xué)者的密切關(guān)注，而國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究是近三年來(lái)才逐漸興起。同有效的、建設(shè)性領(lǐng)導(dǎo)能夠提升組織績(jī)效、鼓舞員工士氣、樹(shù)立良好的聲譽(yù)與口碑甚至扭轉(zhuǎn)企業(yè)的種種不利情形相反，破壞性領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)對(duì)下屬的行為、績(jī)效、心理、生理產(chǎn)生傷害進(jìn)而損害組織利益以及組織外部利益相關(guān)者。既然破壞性領(lǐng)導(dǎo)存在如此多方面的危害，那么其究竟會(huì)不會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生影響呢？會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生哪些方面的影響呢？影響程度如何？這些影響對(duì)于直接下屬和非直接下屬又存在著怎樣的差異呢？本文將針對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行探討和研究。

一、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)國(guó)內(nèi)外關(guān)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)研究的現(xiàn)狀

在對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行梳理之后可以發(fā)現(xiàn)在以往的各種關(guān)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)、特別是對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)影響效應(yīng)的研究主要存在以下問(wèn)題：

第二，對(duì)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)的影響效應(yīng)缺乏多層次的研究。現(xiàn)有的研究多是從某一角度較零散地就某一單一破壞性行為的影響效應(yīng)開(kāi)展研究，缺乏有效的整合性研究。首先，現(xiàn)有的研究較多地聚焦于破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于直接下屬的影響，還有的研究并沒(méi)有區(qū)分直接下屬和非直接下屬。因此對(duì)于直接下屬和非直接下屬的對(duì)比、對(duì)于組織的影響沒(méi)有深入地探討和研究；其次，現(xiàn)有的研究都是基于某一單獨(dú)層面的研究，沒(méi)有把領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、下屬和組織作為一個(gè)整體來(lái)考慮，沒(méi)有研究他們之間的互動(dòng)機(jī)制和影響效應(yīng)。

第三，基于我國(guó)實(shí)踐的研究較少?，F(xiàn)有的研究不論是破壞性領(lǐng)導(dǎo)的定義、測(cè)量和評(píng)價(jià)體系還是影響效應(yīng)基于西方文化背景和成果開(kāi)展的研究多，基于中國(guó)情境和企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的研究少。但由于破壞性領(lǐng)導(dǎo)是一種消極、負(fù)面的領(lǐng)導(dǎo)行為，不僅與領(lǐng)導(dǎo)者本人、下屬、組織有密切關(guān)系，與內(nèi)外部環(huán)境、文化等也存在著密切的關(guān)系。因此，借鑒西方現(xiàn)有研究結(jié)論同時(shí)結(jié)合我國(guó)的實(shí)際狀況，開(kāi)展適用于我國(guó)國(guó)情和文化背景下的破壞性領(lǐng)導(dǎo)影響效應(yīng)研究具有非常重要的價(jià)值和意義。

(二)研究假設(shè)

在非直接作用于下屬的破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為中，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)例如貪污、受賄、欺詐等不道德甚至是違法的行為和手段來(lái)達(dá)到個(gè)人目的，嚴(yán)重地?fù)p害組織的利益。在這種方式中領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)直接下屬采取任何危害行為，但是其行為會(huì)影響到組織氛圍，同時(shí)長(zhǎng)期的耳濡目染會(huì)對(duì)其直接下屬產(chǎn)生“榜樣”的作用，并且影響到組織內(nèi)的非直接下屬。必然有一部分下屬會(huì)對(duì)其行為進(jìn)行效仿從而通過(guò)損害組織和他人利益來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。在這種情況下破壞性領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響效應(yīng)，對(duì)于下屬的工作績(jī)效和工作態(tài)度也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

在領(lǐng)導(dǎo)者本身不采取任何危害性行為，而是通過(guò)鼓勵(lì)、贊許、默許等行為使下屬達(dá)成一些侵害組織利益的目標(biāo)這種影響方式時(shí)，如果其直接下屬?zèng)]有意識(shí)到自己的行為會(huì)對(duì)組織形成危害，以為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其行為的鼓勵(lì)和贊許來(lái)源于自己工作的努力和成效，則會(huì)更加積極認(rèn)真的工作，甚至可以影響和帶動(dòng)同事。在這種情況下，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬和非直接下屬的工作績(jī)效和工作態(tài)度等都不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果其直接下屬意識(shí)到了自己的行為正在或者將要損害組織利益，但是仍然認(rèn)同這種行為或者為了得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊許而違心地認(rèn)同這種行為的話(huà)，就會(huì)采取種種不合理、不道德甚至違法的行為來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中由于行為目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，直接下屬的工作態(tài)度和工作績(jī)效都會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。為了達(dá)成自己的目標(biāo)，這些直接下屬甚至?xí)ㄟ^(guò)勸說(shuō)、欺瞞、散布虛假信息、故意挑起沖突等方式來(lái)影響非直接下屬，間接的對(duì)非直接下屬的工作績(jī)效和工作態(tài)度產(chǎn)生負(fù)面影響。因此基于以上分析，提出假設(shè)：

H1：破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬和非直接下屬都具有顯著的影響效應(yīng)；

H1.1：破壞性領(lǐng)導(dǎo)與直接下屬和非直接下屬的績(jī)效都顯著負(fù)相關(guān)；

H1.2：破壞性領(lǐng)導(dǎo)與直接下屬和非直接下屬的工作滿(mǎn)意度都顯著負(fù)相關(guān)；

H1.3：破壞性領(lǐng)導(dǎo)與直接下屬和非直接下屬的離職傾向都顯著正相關(guān)。

2.破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬和非直接下屬影響效應(yīng)的差異。以往研究對(duì)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)(包括績(jī)效、行為、態(tài)度、心理等)進(jìn)行了很多橫斷面式的研究，但是對(duì)于非直接下屬的影響并沒(méi)有具體的實(shí)證結(jié)論。通過(guò)大量的訪(fǎng)談和實(shí)踐調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于非直接下屬的影響主要是通過(guò)兩種途徑：直接下屬對(duì)同事的影響和組織對(duì)非直接下屬的影響。直接下屬對(duì)同事的影響可以分為有意的和無(wú)意的。如果直接下屬是無(wú)意的，則對(duì)同事的影響就會(huì)很小甚至沒(méi)有。如果直接下屬是有意識(shí)的通過(guò)報(bào)復(fù)組織或者同事、挑起沖突和爭(zhēng)端等方式來(lái)對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反抗，或者是通過(guò)誘導(dǎo)、勸說(shuō)等方式來(lái)達(dá)成取悅領(lǐng)導(dǎo)破壞組織利益的目標(biāo)，則會(huì)將破壞性領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響轉(zhuǎn)嫁到更大的范圍內(nèi)。因此非直接下屬一定會(huì)受到影響，但是其影響程度取決于非直接下屬的個(gè)人特質(zhì)、直接下屬對(duì)其影響的時(shí)間長(zhǎng)短等因素，一般來(lái)說(shuō)隨著這種影響傳遞的時(shí)間增長(zhǎng)和空間增大影響程度會(huì)逐漸降低。

無(wú)論何種破壞性領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織都會(huì)造成負(fù)面影響，但是組織對(duì)非直接下屬的間接影響則會(huì)受到很多因素的干擾。例如組織環(huán)境、組織氛圍、組織對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)的接受程度和反映程度等，因而會(huì)抵消一部分影響，使得對(duì)直接下屬的影響遠(yuǎn)高于對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)?；谝陨戏治觯岢黾僭O(shè)H2：破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)高于對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)。

二、研究方法

(一)研究樣本

本次調(diào)查共發(fā)放460份問(wèn)卷，其中直接下屬發(fā)放230份，非直接下屬發(fā)放230份，一共回收了433份，回收率94.1%。有效問(wèn)卷391份，問(wèn)卷有效率84.7%，其中來(lái)自直接下屬的有效問(wèn)卷180份，非直接下屬的有效問(wèn)卷211份?；拘畔⒔y(tǒng)計(jì)結(jié)果見(jiàn)表1。

表1　樣本的基本統(tǒng)計(jì)信息 (N=391)

(二)測(cè)量工具

(三)問(wèn)卷的信度、效度分析

首先運(yùn)用SPSS 22.0對(duì)各分問(wèn)卷及總問(wèn)卷的信度進(jìn)行了檢驗(yàn)，檢驗(yàn)結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)卷的Alpha系數(shù)為0.840，員工績(jī)效問(wèn)卷的Alpha系數(shù)為0.814，工作滿(mǎn)意度問(wèn)卷的Alpha系數(shù)為0.818，離職傾向問(wèn)卷的Alpha系數(shù)為0.714，總問(wèn)卷的Alpha系數(shù)達(dá)到了0.781，因此本研究的所有問(wèn)卷的信度系數(shù)都達(dá)到了要求。隨后又對(duì)各問(wèn)卷進(jìn)行了KMO和Bartlett球形檢驗(yàn),分析結(jié)果顯示各問(wèn)卷的KMO值和Bartlett球形檢驗(yàn)結(jié)果都符合統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)要求，證明此次研究的問(wèn)卷具有較高的效度。

三、研究結(jié)果

(一)研究變量的描述性分析及相關(guān)分析

首先對(duì)直接下屬和非直接下屬兩組數(shù)據(jù)分別進(jìn)行基本的描述性分析，分析結(jié)果顯示兩組的破壞性領(lǐng)導(dǎo)、員工績(jī)效、工作滿(mǎn)意度和離職傾向的均值都處于中等偏高水平，其中非直接下屬組的均值稍高于直接下屬組。兩組的標(biāo)準(zhǔn)差也都比較適中，直接下屬組的標(biāo)準(zhǔn)差略高于非直接下屬組，這說(shuō)明被調(diào)查者對(duì)于各行為的判斷具有較為一致的認(rèn)知。具體的分析結(jié)果見(jiàn)表2。

表2　描述性分析

通過(guò)對(duì)直接下屬組破壞性領(lǐng)導(dǎo)與員工績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、離職傾向的相關(guān)分析，結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)與員工績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、離職傾向的皮爾森相關(guān)系數(shù)分別為-0.492，-0.530和0.197，三者均與破壞性領(lǐng)導(dǎo)在0.01水平上顯著相關(guān)。其中直接下屬的績(jī)效和工作滿(mǎn)意度都與破壞性領(lǐng)導(dǎo)呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系且工作滿(mǎn)意度的相關(guān)系數(shù)高于績(jī)效的相關(guān)系數(shù)，直接下屬的離職傾向與破壞性領(lǐng)導(dǎo)呈顯著正相關(guān)關(guān)系。

同樣對(duì)非直接下屬組破壞性領(lǐng)導(dǎo)與員工績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、離職傾向進(jìn)行相關(guān)分析，結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)與員工績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、離職傾向的皮爾森相關(guān)系數(shù)分別為-0.442，-0.428和0.145，其中員工績(jī)效和工作滿(mǎn)意度與破壞性領(lǐng)導(dǎo)在0.01水平上顯著相關(guān)，離職傾向與破壞性領(lǐng)導(dǎo)在0.05水平上顯著相關(guān)。其中非直接下屬的績(jī)效和工作滿(mǎn)意度也都與破壞性領(lǐng)導(dǎo)呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，但是與直接下屬不同的是績(jī)效的相關(guān)系數(shù)高于工作滿(mǎn)意度的相關(guān)系數(shù)，非直接下屬的離職傾向與破壞性領(lǐng)導(dǎo)也呈正相關(guān)關(guān)系。通過(guò)對(duì)比可知非直接下屬組的各相關(guān)系數(shù)均低于直接下屬組的對(duì)應(yīng)相關(guān)系數(shù)。

(二)研究變量的回歸分析

1.破壞性領(lǐng)導(dǎo)與下屬績(jī)效的回歸分析。對(duì)直接下屬的員工績(jī)效的回歸分析結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效的預(yù)測(cè)達(dá)到-0.492(p<0.001)，方差解釋量達(dá)到0.238，達(dá)到了顯著性水平，可見(jiàn)破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的績(jī)效具有顯著的負(fù)向影響效應(yīng)。用同樣的方式對(duì)非直接下屬的數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬績(jī)效影響效應(yīng)的模型標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為-0.442，顯著性水平小于0.001，調(diào)整后的R平方達(dá)到0.192，因此破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬的績(jī)效具有顯著的負(fù)向影響(具體結(jié)果見(jiàn)表3)。因此假設(shè)H1.1得到驗(yàn)證。

表3　破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬員工績(jī)效的回歸分析

2.破壞性領(lǐng)導(dǎo)與下屬工作滿(mǎn)意度的回歸分析。對(duì)工作滿(mǎn)意度的回歸分析結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作滿(mǎn)意度的預(yù)測(cè)達(dá)到-0.508(p<0.001),方差解釋量達(dá)到0.275，也達(dá)到了顯著性水平，因此破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的工作滿(mǎn)意度同樣具有顯著的負(fù)向影響效應(yīng)。破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬工作滿(mǎn)意度的回歸結(jié)果顯示其模型標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為-0.428，顯著性水平小于0.001，調(diào)整后的R平方達(dá)到0.179，因此破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬的工作滿(mǎn)意度同樣具有顯著的負(fù)向影響。因此假設(shè)H1.2得到驗(yàn)證。

表4　破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作滿(mǎn)意度的回歸分析

3.破壞性領(lǐng)導(dǎo)與下屬離職傾向的回歸分析。對(duì)直接下屬離職傾向的回歸分析結(jié)果顯示破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職傾向的影響程度可達(dá)到0.197，P值為0.008，顯著性水平也比較高，可見(jiàn)破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的離職傾向具有顯著的正向影響效應(yīng)。最后在破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬離職傾向的回歸結(jié)果中可以看到模型標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)為0.145，P值為0.035<0.05(見(jiàn)表5)，說(shuō)明破壞性領(lǐng)導(dǎo)與非直接下屬的離職傾向之間具有顯著正向相關(guān)關(guān)系。因此假設(shè)H1.3得到驗(yàn)證。

表5　破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬離職傾向的回歸分析

4.對(duì)直接下屬和非直接下屬的對(duì)比分析。通過(guò)對(duì)直接下屬和非直接下屬的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析可知，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬和非直接下屬的績(jī)效、工作滿(mǎn)意度都具有顯著的負(fù)向影響，與直接下屬和非直接下屬的離職傾向都有顯著的正相關(guān)關(guān)系，因此假設(shè)H1得到驗(yàn)證。破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)中對(duì)工作滿(mǎn)意度的影響最大(-0.508)，對(duì)績(jī)效的影響稍小于工作滿(mǎn)意度(-0.492)，對(duì)離職傾向的影響是三者中最小的(0.197)；與直接下屬不同，對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)中，影響最強(qiáng)的是員工績(jī)效(-0.442)，其次是工作滿(mǎn)意度(-0.428)，而離職傾向也是影響最小的(0.145)。因而，雖然直接下屬和非直接下屬都受到破壞性領(lǐng)導(dǎo)的顯著影響，但在各個(gè)維度上破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)都遠(yuǎn)高于對(duì)非直接下屬的影響，因此H2得到驗(yàn)證。

四、討論與啟示

(一)本研究的主要結(jié)論

首先，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的績(jī)效和工作滿(mǎn)意度具有顯著的負(fù)向影響效應(yīng)，對(duì)其離職傾向具有顯著的正向影響效應(yīng)。其次，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)非直接下屬的績(jī)效和滿(mǎn)意度同樣具有顯著的負(fù)向影響效應(yīng)，對(duì)其離職傾向同樣具有顯著的正向影響效應(yīng)。雖然破壞性領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)通過(guò)直接下屬的擴(kuò)散或者組織的影響等方式作用于非直接下屬時(shí)，其影響程度得到一定的抵消和緩沖，但是仍會(huì)造成組織中其他員工績(jī)效的顯著降低、對(duì)工作產(chǎn)生種種不滿(mǎn)。最后，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)直接下屬的影響效應(yīng)高于對(duì)非直接下屬的影響效應(yīng)。由于不管是通過(guò)本身的行為還是通過(guò)默許、贊賞下屬行為的方式，直接下屬都是破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為的遭受程度最強(qiáng)、時(shí)間最長(zhǎng)、最為頻繁的對(duì)象。很多時(shí)候甚至是直接下屬將破壞性領(lǐng)導(dǎo)的影響效應(yīng)進(jìn)行傳遞和擴(kuò)散，形成“漣漪效應(yīng)”對(duì)非直接下屬造成影響。

(二)對(duì)管理實(shí)踐的啟示

破壞性領(lǐng)導(dǎo)不僅對(duì)其直接下屬有顯著的影響，對(duì)于非直接下屬同樣具有危害性。破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬的影響是“全方位”的，對(duì)其生理、心理、行為、績(jī)效都具有“破壞性”的作用，會(huì)使下屬工作績(jī)效下降，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、同事、組織都產(chǎn)生不滿(mǎn)甚至產(chǎn)生離開(kāi)工作崗位的想法，進(jìn)而對(duì)于組織更會(huì)產(chǎn)生顯著的負(fù)向影響。破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為是否會(huì)發(fā)生、發(fā)生的概率以及發(fā)生后影響程度的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人、下屬和組織的共同作用，但是最根本的原因還是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人。因此，組織在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者招聘選拔的時(shí)候不能只把績(jī)效作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠茐男灶I(lǐng)導(dǎo)行為有時(shí)具有一定的迷惑性，在某些情況下短期內(nèi)對(duì)于組織績(jī)效沒(méi)有影響甚至能提高組織績(jī)效。應(yīng)該綜合考量其以往的行為、道德水準(zhǔn)、績(jī)效甚至是人格特質(zhì)等方面。在對(duì)組織中現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行考核的時(shí)候也應(yīng)該使用全面的考核標(biāo)準(zhǔn)，綜合考量其上級(jí)、同級(jí)、直接下屬和非直接下屬等多方面的意見(jiàn)。

同時(shí)，破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的影響方式有很多，可能是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者本身的破壞性行為，也可能是通過(guò)鼓勵(lì)、贊許、默許等行為使下屬達(dá)成一些侵害組織利益的目標(biāo)。鑒于破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為的多樣性，在管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)重視對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)的識(shí)別、管理，而不是坐視不管任由發(fā)展。組織中應(yīng)該有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控預(yù)警機(jī)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行管理和調(diào)整。當(dāng)破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為已經(jīng)發(fā)生后，組織需要采取相應(yīng)的控制和補(bǔ)救措施，特別是對(duì)于受到影響的直接和非直接下屬，一方面要對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其造成的心理、生理、情緒等多方面進(jìn)行安撫和疏導(dǎo)避免將這種負(fù)面影響擴(kuò)散到更大的范圍，另一方面也要防止其對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行效仿，盡可能地減少或者降低破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬和組織影響的程度。

(三)存在的不足及未來(lái)研究的方向

1.本研究對(duì)于破壞性領(lǐng)導(dǎo)是從下屬的角度進(jìn)行的，可能存在一定的偏差。因此未來(lái)的研究可以同時(shí)從下屬角度和領(lǐng)導(dǎo)者視角就同樣研究?jī)?nèi)容進(jìn)行探討，分析他們對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知,進(jìn)而通過(guò)比較二者的認(rèn)知差異,獲得對(duì)破壞性領(lǐng)導(dǎo)影響效應(yīng)更為深刻、可靠的認(rèn)識(shí)。

2.本研究采用的橫斷面式的問(wèn)卷調(diào)查，從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行因果關(guān)系研究不能完全排除有其他方向性的可能性，也可能存在一定的同源誤差。因此未來(lái)研究中可以采用縱向追蹤式研究來(lái)探索破壞性領(lǐng)導(dǎo)及其相關(guān)變量之間的因果關(guān)系，同時(shí)，還可以采用問(wèn)卷調(diào)查與訪(fǎng)談相結(jié)合、“員工-直接上級(jí)”配對(duì)樣本等方式進(jìn)行數(shù)據(jù)收集從而最大程度的避免同源誤差的問(wèn)題。

[責(zé)任編輯：賈樂(lè)耀]

收稿日期：2015-09-16

基金項(xiàng)目：山東省優(yōu)秀中青年科學(xué)家獎(jiǎng)勵(lì)基金項(xiàng)目“人因可靠性分析、安全性評(píng)估與事故防范研究”(BS2012SF018)。

作者簡(jiǎn)介：邱茜，山東大學(xué)土建與水利學(xué)院講師(濟(jì)南 250061)。

The Impact of Destructive Leadership on Subordinates——A Comparative Study Between Immediate Subordinates and Other Subordinates

QIU Qian

(School of Civil Engineering， Shandong University， Jinan 250061， P.R.China)

Abstract：This research examines the impact of destructive leadership on immediate subordinates and other subordinates based on a questionnaire survey of 391 employees.The empirical study shows: (1)destructive leadership is negatively related to immediate subordinate’s work performance and job satisfaction,and destructive leadership is positively related to turnover intention; (2)destructive leadership is negatively related to other subordinate’s work performance and job satisfaction,and positively related to turnover intention; (3)the effect of destructive leadership on immediate subordinate is larger than that on other subordinate.

Keywords：Destructive leadership； Work performance； Job satisfaction； Turnover intention