郭銳　薛連軍　邢亮　徐娜　趙曉慶　張玉華

摘要：自2011年長(zhǎng)慶油田第六油廠引進(jìn)華北油田員工以來，勞務(wù)輸出員工隊(duì)伍不斷壯大。截止2015年底，華北、吉林油田員工總數(shù)達(dá)到1891人，占全廠一線操作員工總數(shù)的50%，其中在楊井采油作業(yè)區(qū)一線操作崗位的長(zhǎng)慶、華北員工比例達(dá)到1：9。如何抓好隊(duì)伍融合，管好、帶好、用好這支隊(duì)伍，是第六采油廠企業(yè)文化建設(shè)中面臨的又一項(xiàng)新課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 文化融合 探索與實(shí)踐

自從引進(jìn)華北油田勞務(wù)輸出人員后，長(zhǎng)慶油田第六采油廠就立足基層工作實(shí)際，2013年在全廠范圍內(nèi)扎實(shí)開展“長(zhǎng)慶華北一家親”活動(dòng)，各作業(yè)區(qū)進(jìn)行了許多有效的探索和實(shí)踐。楊井作業(yè)區(qū)充分發(fā)揮家園文化的輻射力和感染力，用家園文化的理念和工具解決隊(duì)伍建設(shè)中面臨的新問題，實(shí)現(xiàn)了思想、情感、管理、文化四個(gè)融合。兩個(gè)班子擰成一股繩，兩支隊(duì)伍變成一家人，有效提升了基層管理水平和隊(duì)伍凝聚力，家園文化再次煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。

有機(jī)融合

華北員工剛來到第六采油廠時(shí)，出現(xiàn)了一些不盡如人意的表現(xiàn)。該廠通過主動(dòng)關(guān)愛華北員工，拴心留人，提升華北員工的工作主動(dòng)性、責(zé)任心和執(zhí)行力，讓華北員工更像長(zhǎng)慶油田的員工，最終實(shí)現(xiàn)了兩支隊(duì)伍的有機(jī)融合。

第六采油廠各作業(yè)區(qū)和基層班站對(duì)華北員工非常不滿意，兩支隊(duì)伍在管理風(fēng)格、工作方式、技能素質(zhì)、情感交融、文化認(rèn)同等方面存在差異，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

差異1：水土不服，工作生活條件反差巨大。華北員工大多不愿意來長(zhǎng)慶工作，再加上短時(shí)間內(nèi)不能適應(yīng)在大山溝里守山駐井的工作生活方式，進(jìn)而影響到他們對(duì)待工作的態(tài)度和行為方式。而長(zhǎng)慶員工早已適應(yīng)了艱苦環(huán)境中連續(xù)作戰(zhàn)的工作節(jié)奏。

差異2：技能素質(zhì)，擔(dān)心華北員工“忙里添亂”。華北員工大多數(shù)來自后勤服務(wù)單位，沒有干過采油工，年齡較大，學(xué)技能的動(dòng)力不足。作業(yè)區(qū)管理人員認(rèn)為安排這么多“生手”，而且是每年輪崗一批，不但增加了培訓(xùn)工作量，而且增大了生產(chǎn)運(yùn)行和安全管理風(fēng)險(xiǎn)。

差異3：管理風(fēng)格，管理層與操作層存在摩擦與隔閡。華北員工習(xí)慣精細(xì)化管理，注重過程控制；而第六采油廠員工是一切以產(chǎn)量和安全出發(fā)，員工習(xí)慣以剛性的監(jiān)督考核為主，管理相對(duì)粗放。

差異4：管理目標(biāo)，影響對(duì)管理制度的認(rèn)同與執(zhí)行。要全面完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，既要管人，又要管事，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與個(gè)人利益共享。華北油田勞務(wù)輸出管理傾向于管好人，不出事，確保勞務(wù)輸出市場(chǎng)份額和隊(duì)伍穩(wěn)定。

差異5：文化認(rèn)同，對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感與忠誠(chéng)度不同。對(duì)長(zhǎng)慶員工來講，企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成與員工的工資獎(jiǎng)金、福利待遇、價(jià)值體現(xiàn)等方面密切相關(guān)。而對(duì)華北員工來講，這些與他們的切身利益關(guān)系不大，對(duì)收入增減沒有直接關(guān)系。

通過上述分析，第六采油廠要求各作業(yè)區(qū)和基層班站“轉(zhuǎn)觀念、變思路”，通過家園文化來輻射和感染華北員工，提升華北員工的工作主動(dòng)性、責(zé)任心和執(zhí)行力，最終實(shí)現(xiàn)兩支隊(duì)伍的有機(jī)融合。

一體運(yùn)作

基層領(lǐng)導(dǎo)班子向心力、感召力的強(qiáng)與弱，對(duì)抓好隊(duì)伍融合起著決定性作用。楊井采油作業(yè)區(qū)推行兩套班子一體化運(yùn)作，取得了聯(lián)合管理抓落實(shí)、授權(quán)管理不缺位、情感激勵(lì)添動(dòng)力的效果。

（一）實(shí)施聯(lián)合管理、授權(quán)管理、情感激勵(lì)，形成“兩套班子一體化運(yùn)作”模式

1.實(shí)行“5+3”聯(lián)合管理。

一是作業(yè)區(qū)5名班子成員與華北油田項(xiàng)目部3名科級(jí)管理成員共同組成作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子，以作業(yè)區(qū)發(fā)文的形式明確責(zé)任分工。二是8名班子成員共同參加作業(yè)區(qū)各類會(huì)議，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、安全、技術(shù)等問題，牽頭負(fù)責(zé)具體工作的督導(dǎo)落實(shí)。三是同時(shí)在生產(chǎn)單元（井區(qū)）管理層全面推行兩套班子一體化運(yùn)作模式，將作業(yè)區(qū)的各項(xiàng)管理落實(shí)到各級(jí)管理崗位和一線操作崗位。

2.既合理分工又充分授權(quán)。

一是結(jié)合作業(yè)區(qū)管理實(shí)際以及華北項(xiàng)目部科級(jí)管理人員的工作經(jīng)歷和特長(zhǎng)，實(shí)行班子成員AB雙崗交叉分工，確保各項(xiàng)管理有效落實(shí)。二是明確要求基層管理人員和崗位員工必須把項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成作業(yè)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)安排的工作、提出的要求執(zhí)行到位。三是項(xiàng)目部管理人員在工作上有顧慮時(shí)，作業(yè)區(qū)經(jīng)理要主動(dòng)溝通了解情況，及時(shí)消除他們的顧慮。

3.情感交融增進(jìn)管理動(dòng)力。

一是華北油田領(lǐng)導(dǎo)來長(zhǎng)慶慰問員工、調(diào)研工作時(shí)，作業(yè)區(qū)經(jīng)理全程陪同，增強(qiáng)了融入感。二是客觀地反映相關(guān)問題，讓項(xiàng)目部班子成員更好地開展工作、發(fā)揮作用。三是按照班子成員的職級(jí)和資歷論資排輩，增強(qiáng)班子成員嚴(yán)抓嚴(yán)管的威信和底氣。

（二）強(qiáng)化思想、情感、管理、文化四個(gè)融合，營(yíng)造“長(zhǎng)慶華北一家親”氛圍

員工隊(duì)伍的責(zé)任心、執(zhí)行力的高與低，是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)鍵性因素。楊井采油作業(yè)區(qū)以“長(zhǎng)慶華北一家親”活動(dòng)為載體，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同向、情感相融、管理相合、文化相通，家園文化內(nèi)涵更加深厚，文化張力更加突顯。

1.思想融合讓兩支隊(duì)伍成為“一家人”，消除相互排斥的思想。

一是倡導(dǎo)員工在工作學(xué)習(xí)生活中做到“三多三少”，即：多講我們，少講你們，縮短溝通的距離；多肯定鼓勵(lì)，少指責(zé)批評(píng)，對(duì)表現(xiàn)好的華北員工及時(shí)進(jìn)行宣傳報(bào)道；多創(chuàng)造和諧，少制造矛盾，消除排外思想。二是作業(yè)區(qū)在評(píng)先樹優(yōu)、獎(jiǎng)懲考核上，對(duì)長(zhǎng)慶和華北員工一視同仁。

2.情感文化融合，讓員工之間相互理解。

一是通過集中開展文體活動(dòng)，加強(qiáng)彼此間的溝通、了解。二是開展“一對(duì)一幫扶”活動(dòng)，協(xié)調(diào)解決工作、生活中的實(shí)際問題。三是井站每月召開《家庭故事會(huì)》，引導(dǎo)員工見賢思齊、知恩圖報(bào)。

3.管理融合消除管理風(fēng)格、工作方式、做事習(xí)慣的差異化矛盾。

一是針對(duì)作業(yè)區(qū)管理提升的需求，養(yǎng)成“尊崇標(biāo)準(zhǔn)”的工作方式和行為習(xí)慣。二是通過開展安全經(jīng)驗(yàn)分享、應(yīng)急預(yù)案演練等活動(dòng)，提升全員安全行為意識(shí)和自我保護(hù)能力。三是開展“展賽評(píng)”活動(dòng)，營(yíng)造“向最好的學(xué)習(xí)”的爭(zhēng)創(chuàng)氛圍。

（三）注重文化認(rèn)同、化解管理阻力、突出嚴(yán)抓細(xì)管，提升精細(xì)管理水平。

基層管理風(fēng)格的固化、員工行為習(xí)慣的養(yǎng)成是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)班子向心力與感召力、員工隊(duì)伍的責(zé)任心與執(zhí)行力的標(biāo)尺。楊井采油作業(yè)區(qū)通過實(shí)施兩套班子一體化運(yùn)作、強(qiáng)化兩支隊(duì)伍四個(gè)融合，為管理提升夯實(shí)了文化基礎(chǔ)。

1.實(shí)行點(diǎn)檢翻牌制度，基礎(chǔ)管理工作得到有效落實(shí)。

每天5時(shí)、13時(shí)、20時(shí)、24時(shí)駐井員工巡回檢查并到井場(chǎng)最遠(yuǎn)處設(shè)置的點(diǎn)檢牌翻牌，實(shí)行視頻監(jiān)控崗與駐井員工工作落實(shí)責(zé)任連帶制。

2.落實(shí)交接班管理制度，現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平顯著提升。

為了確保交接班質(zhì)量，駐井工交班必須交現(xiàn)場(chǎng)、交問題、交隱患，遺留問題未整改到位不得回家休假。此法改變了以往只交鑰匙、交工具的現(xiàn)象。

3.強(qiáng)化崗前培訓(xùn)，員工自主學(xué)習(xí)意識(shí)和技能素質(zhì)持續(xù)增強(qiáng)。

作業(yè)區(qū)崗前培訓(xùn)實(shí)行筆答理論、手指口述現(xiàn)場(chǎng)操作。每個(gè)員工要通過周度和月度兩個(gè)考核關(guān)，此法有效增強(qiáng)了員工的自主學(xué)習(xí)意識(shí)。

4.數(shù)字化井筒在線監(jiān)控勞動(dòng)競(jìng)賽有力助推原油上產(chǎn)中心工作。

監(jiān)控崗每8小時(shí)查看一次示功圖，發(fā)現(xiàn)問題第一時(shí)間聯(lián)系駐井員工判斷故障，井筒監(jiān)控勞動(dòng)競(jìng)賽成為了原油上產(chǎn)的有力措施。

情感建家

企業(yè)文化是企業(yè)管理的最高境界，第六采油廠通過積極倡導(dǎo)和實(shí)踐“一家人不說兩家話”“一家人干一家事”的理念，突出情感建家、拴心留人，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的歸屬感、榮譽(yù)感和凝聚力。

1.兩套班子擰成一股繩，增強(qiáng)班子領(lǐng)導(dǎo)力。

華北項(xiàng)目部班子成員切實(shí)感受到作業(yè)區(qū)班子成員不把他們當(dāng)外人，打消了他們的工作顧慮，在作業(yè)區(qū)的各項(xiàng)管理中既注重發(fā)揮班子的整體合力，又充分展示個(gè)人專業(yè)優(yōu)勢(shì)和管理特長(zhǎng)。項(xiàng)目部班子成員積極為作業(yè)區(qū)各項(xiàng)工作出謀劃策、排憂解難，主動(dòng)分析排查一線生產(chǎn)問題，并與長(zhǎng)慶員工分享工作經(jīng)驗(yàn)和技巧。

2.兩支隊(duì)伍擰成一股繩，隊(duì)伍凝聚力增強(qiáng)。

通過“情感維系、文化塑魂、共建家園”增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。華北員工在這里真切感受到了工作的順心、生活的舒心、相處的開心，進(jìn)而自發(fā)主動(dòng)地把井站的事當(dāng)作家事來干，增強(qiáng)了員工之間的凝聚力。

3.各項(xiàng)管理越來越嚴(yán)格，制度執(zhí)行力增強(qiáng)。

通過各個(gè)方面的嚴(yán)抓細(xì)管，楊井采油作業(yè)區(qū)連續(xù)3年圓滿完成各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，在廠部季度精細(xì)化管理檢查考核中，多次位居8個(gè)作業(yè)區(qū)前列，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作得到廠主管部門的肯定。作業(yè)區(qū)員工隊(duì)伍干勁足、風(fēng)氣正，沒有因?yàn)閷?shí)行嚴(yán)苛的管理、嚴(yán)細(xì)的考核而發(fā)牢騷或消極怠工。作為家園文化發(fā)源地的楊四井區(qū)，盡管隸屬關(guān)系調(diào)整、用工形式改變、人員流動(dòng)頻繁，但家風(fēng)、家教、家規(guī)依然得到了傳承和發(fā)揚(yáng)。

編輯/王海霞