黃婷

摘 要：本文主要分析了現(xiàn)在我國民營醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題，并提出了相應(yīng)的在觀念思想、管理方法、監(jiān)督及資源整合這四方面的建議，以期能夠促進(jìn)民營醫(yī)院在預(yù)算管理上的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院 預(yù)算管理 現(xiàn)狀 發(fā)展

一、民營醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀

隨著醫(yī)學(xué)的改革，越來越多的民營醫(yī)院相應(yīng)出現(xiàn)。但現(xiàn)在民營醫(yī)院還是有所局限，民營醫(yī)院的投資者和經(jīng)營的高層管理者很多不是醫(yī)療行業(yè)出身，醫(yī)院多為專科性醫(yī)院，綜合性醫(yī)院較少，所以相比公立綜合性醫(yī)院規(guī)模也較小，因此民營醫(yī)院的全面預(yù)算工作的觀念不強(qiáng)，實(shí)施的能力也很弱，實(shí)際管理中也比較隨意。但是現(xiàn)在國內(nèi)的民營醫(yī)院又有一個特性，大多為醫(yī)療投資集團(tuán)公司所投資設(shè)立的，雖然獨(dú)個的醫(yī)院規(guī)模不大，但集團(tuán)內(nèi)可同時投資擁有幾個或多個不同的獨(dú)立的醫(yī)院。實(shí)施預(yù)算有利于醫(yī)院和整個投資集團(tuán)內(nèi)部的資源配置優(yōu)化，有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵。

二、民營醫(yī)院預(yù)算管理問題

（一）民營醫(yī)院缺乏預(yù)算管理觀念并且管理流于形式

民營醫(yī)院相比公立醫(yī)院而言成立時間都比較短，加之民營醫(yī)院在運(yùn)營中多是身為商人的管理者，導(dǎo)致其民營醫(yī)院缺乏預(yù)算管理概念。員工在就業(yè)后僅參加一些專業(yè)培訓(xùn)，對于預(yù)算管理并沒有足夠的概念。大部分認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)為財務(wù)部門內(nèi)部的工作，與自身并無關(guān)系。管理階層由于多為商人，在進(jìn)行管理時追求的是醫(yī)院帶來的商業(yè)利益，導(dǎo)致管理階層的重點(diǎn)在如何加大醫(yī)療用品的銷售和治療項目營銷上，對于預(yù)算管理認(rèn)為這應(yīng)該是國營的公立醫(yī)院應(yīng)進(jìn)行的，與自身關(guān)聯(lián)度不大。目前民營醫(yī)院中普遍存在不編制預(yù)算或預(yù)算不健全的問題，可能導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。就算是已經(jīng)實(shí)施預(yù)算，目標(biāo)也較為不合理，編制不科學(xué)，或者是預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力或考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

（二）民營醫(yī)院預(yù)算方法因循守舊

民營醫(yī)院在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中重點(diǎn)在于增加自身的競爭力，為此醫(yī)院經(jīng)營的主要目的為滿足患者的需求。患者的主要需求就是得到有效的治療，所以民營醫(yī)院在進(jìn)行競爭力加強(qiáng)時的重點(diǎn)在于設(shè)備的更新、醫(yī)療人員的優(yōu)化，配備專業(yè)的服務(wù)。民營醫(yī)院對于財務(wù)人才方面的重視力度相對于醫(yī)療上比較薄弱，使得許多民營醫(yī)院在預(yù)算時采用的還是傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，也就是以歷史的情況作為評判依據(jù)的基數(shù)法。這種預(yù)算方法相應(yīng)科學(xué)性較差，導(dǎo)致實(shí)施預(yù)算管理中并無實(shí)際有效的操作性。而且職能部門還有可能故意擴(kuò)大日常支出的預(yù)算來獲得以后年度的支出標(biāo)準(zhǔn)。

（三）沒有相應(yīng)的監(jiān)督管理體制

民營醫(yī)院在財務(wù)管理上較為重視業(yè)務(wù)收支預(yù)算的考核，對于預(yù)算只進(jìn)行總預(yù)算，這就導(dǎo)致在監(jiān)督時由于沒有明確數(shù)據(jù)，監(jiān)督職能根本無法執(zhí)行。許多民營醫(yī)院的預(yù)算都只是財務(wù)或經(jīng)營等部門作為對醫(yī)院預(yù)算的監(jiān)督，相對于公立醫(yī)院并沒有一套完善的監(jiān)督體系，員工對醫(yī)院的歸屬感也不強(qiáng)，對于實(shí)行自身在醫(yī)院監(jiān)督預(yù)算的職能熱情度并不高。加上民營醫(yī)院由于商業(yè)性造成的人才空降與流動性都較大，員工對于醫(yī)院財務(wù)預(yù)算并不關(guān)注。沒有相應(yīng)的監(jiān)督管理體制導(dǎo)致民營醫(yī)院財務(wù)預(yù)算實(shí)施困難。

三、如何發(fā)展民營醫(yī)院的預(yù)算管理

（一）加強(qiáng)民營醫(yī)院預(yù)算管理觀念和全員統(tǒng)一思想

現(xiàn)在的民營醫(yī)院預(yù)算管理觀念缺失導(dǎo)致醫(yī)院總體對于預(yù)算管理的重要性并不重視，必須要加強(qiáng)管理者對醫(yī)院預(yù)算管理觀念的認(rèn)知。由于投資者特有的總經(jīng)理“一支筆”制度，醫(yī)院的預(yù)算多是財務(wù)部一頭挑的現(xiàn)狀，很少讓醫(yī)療一線或其他行政后勤部門參與到與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的相關(guān)的工作。但預(yù)算是涉及醫(yī)院組織各個層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要醫(yī)院上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識，密切配合。要統(tǒng)一思想，就要營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境，高層領(lǐng)導(dǎo)需要重視和參與，各個部門也要密切配合，并且預(yù)算管理的成功也需要全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)。預(yù)算管理并不只是財務(wù)部門的工作，雖然管理工作的機(jī)構(gòu)設(shè)立在財務(wù)部，但應(yīng)當(dāng)還有行政辦公室、人力資源、科主任等業(yè)務(wù)部門的人員共同參與。例如藥劑科負(fù)責(zé)藥品采購預(yù)算，器械科負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)的更新改造以及醫(yī)療器械和衛(wèi)生材料的預(yù)算，各臨床醫(yī)療和輔助臨床執(zhí)行科室負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算，行政辦公室負(fù)責(zé)通用類固定資產(chǎn)和管理費(fèi)用的預(yù)算，企劃外聯(lián)等營銷部門負(fù)責(zé)對外聯(lián)絡(luò)及內(nèi)外部宣傳推廣等費(fèi)用的預(yù)算等。

（二）改進(jìn)民營醫(yī)院預(yù)算管理的方法

現(xiàn)狀中民營醫(yī)院多采用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，應(yīng)對預(yù)算管理方法進(jìn)行改進(jìn)，以加強(qiáng)預(yù)算的精準(zhǔn)度。在公立醫(yī)院的預(yù)算管理中將傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法與零基預(yù)算法相結(jié)合，民營醫(yī)院可以對此加以借鑒，以保證預(yù)算結(jié)果的精準(zhǔn)性。但增加精準(zhǔn)性的同時也要避免過繁過細(xì)。有些醫(yī)院認(rèn)為，預(yù)算作為管理和控制的手段，就應(yīng)對醫(yī)院未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，但實(shí)際上這樣做會導(dǎo)致職能部門缺乏應(yīng)有的余地。預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定，過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

預(yù)算制定出來以后，執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)定期檢查、修訂和調(diào)整，盡管制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況也制定了相應(yīng)的措施，但不可能面面俱到。若執(zhí)行過程中出現(xiàn)重大變化的情況，應(yīng)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整預(yù)算，避免一成不變的預(yù)算偏離實(shí)際的發(fā)展。

（三）完善民營醫(yī)院的監(jiān)督管理體系建設(shè)

現(xiàn)在的民營醫(yī)院監(jiān)督職能并沒有能夠得到有效的落實(shí)，監(jiān)督一直停留在表面上。很多民營醫(yī)院的監(jiān)督缺乏公開化，只公開結(jié)果，對于具體的過程基本無法核實(shí)。應(yīng)對醫(yī)院的預(yù)算管理進(jìn)行真正的公開化，要按照公開、公平、公正的原則實(shí)施預(yù)算考核，對程序、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果都要公開，考核結(jié)果也要客觀公正，從而讓普通職員參與其中，讓醫(yī)院員工對醫(yī)院有歸屬感。給員工一種身為主人的心理暗示，從心里上留住寶貴的醫(yī)療人才。

（四）集團(tuán)公司化管理的資源整合

若是集團(tuán)公司化管理的民營醫(yī)院，還可以通過各個醫(yī)院提供的預(yù)算數(shù)據(jù)，對各自有限的資源相互整合，通過集團(tuán)集中化的管理制度來協(xié)調(diào)分配到各醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價值創(chuàng)造能力。例如江蘇一家醫(yī)療投資集團(tuán)，在全國投資有六家全資或合資的民營醫(yī)院，以往從未實(shí)施過預(yù)算化管理，或只有個別醫(yī)院實(shí)施了簡單的預(yù)算。某年在集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)的帶領(lǐng)下，六家醫(yī)院同時制定預(yù)算目標(biāo)，將預(yù)算數(shù)據(jù)合并整理后，將固定資產(chǎn)和藥品耗材的資源進(jìn)行整合，集中由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，并且對各自閑置的資產(chǎn)和材料進(jìn)行調(diào)撥，減少了預(yù)算中次年的投入成本。對相同的藥品和醫(yī)療耗材實(shí)行統(tǒng)一采購，由于集中采購的數(shù)量要比獨(dú)立采購大，所以價格也會相應(yīng)的降低，有效的減少了各醫(yī)院的成本支出。在其實(shí)行集團(tuán)化預(yù)算并有效的實(shí)施后，當(dāng)年在固定資產(chǎn)和藥品耗材的醫(yī)療總支出較往年減少了12%。由此可見有效良好的預(yù)算對企業(yè)或醫(yī)院的發(fā)展非常重要。

四、結(jié)束語

現(xiàn)在的民營醫(yī)院財政預(yù)算管理還存在缺陷，但民營醫(yī)院自身有著極為良好的發(fā)展趨勢。希望本文的民營醫(yī)院預(yù)算管理問題探究，及提出相應(yīng)建議能夠促進(jìn)民營醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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