肖康元+王露平

【摘要】全面預(yù)算作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有重要的意義。企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，為提高企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，全面預(yù)算管理將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)地整合分解，有效地管理配置資源。本文探討了中小企業(yè)的全面預(yù)算管理，并以DZ公司為例，對(duì)其全面預(yù)算管理流程、實(shí)施現(xiàn)狀以及存在問(wèn)題進(jìn)行了相應(yīng)的分析，并提出了相關(guān)對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 中小企業(yè) 實(shí)施現(xiàn)狀

一、引言

全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，集計(jì)劃、預(yù)測(cè)、控制等功能為一體，通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、籌資等的計(jì)劃安排，實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃。以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系，能夠通過(guò)企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，增加風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)預(yù)算管理下的企業(yè)，往往將預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行相脫離，僅將企業(yè)的預(yù)算作為目標(biāo)和考評(píng)的指標(biāo)，而忽視了其能夠給企業(yè)帶來(lái)真正價(jià)值的方面。全面預(yù)算管理不僅能夠幫助企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核，同時(shí)也能作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的工具，幫助企業(yè)管理人員整合企業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下的原因，給企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)提供一定的幫助。本文以DZ公司為例，對(duì)中小企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行探討。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性與可行性

（一）中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的必要性

復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，強(qiáng)大的以及大量潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得企業(yè)的發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)，各種不確定因素對(duì)企業(yè)的管理要求日益提高。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得大批中小型創(chuàng)新型企業(yè)出現(xiàn)，而且這些企業(yè)成長(zhǎng)很快，但同時(shí)也有很多企業(yè)倒閉。企業(yè)要想健康長(zhǎng)久地生存和發(fā)展下去，就要提前做好布局。企業(yè)的全面預(yù)算管理，能夠?qū)⑵髽I(yè)的所有經(jīng)營(yíng)流程融合在一起，對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)管理具有重要意義，而且能夠?qū)ζ鋵?shí)現(xiàn)很好的控制。

（二）中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的可行性

全面預(yù)算管理通過(guò)科學(xué)合理的編制、嚴(yán)格執(zhí)行、有效控制、公正的考核評(píng)價(jià)等活動(dòng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與提高經(jīng)營(yíng)效率。由于信息技術(shù)日新月異，企業(yè)可以通過(guò)專業(yè)的信息管理系統(tǒng)，如目前廣泛使用的SAP、Oracle以及云計(jì)算等，將其應(yīng)用在企業(yè)預(yù)算活動(dòng)中。在此基礎(chǔ)上，能夠保證有效地控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少人為因素的影響，提高預(yù)算流程的效率；同時(shí)可以通過(guò)對(duì)各崗位的權(quán)限管理，明確各員工的目標(biāo)和責(zé)任。因此，企業(yè)可以達(dá)到有效合理分配企業(yè)的資源，實(shí)行企業(yè)價(jià)值的最大化。中小型企業(yè)相對(duì)于大型企業(yè)有著自己的優(yōu)勢(shì)，由于規(guī)模較小，推行全面預(yù)算管理制度的分歧較小，容易達(dá)成一致。

三、中小企業(yè)全面預(yù)算管理案例分析

（一）DZ公司概況

DZ公司成立于2002年，公司注冊(cè)資本2000萬(wàn)元。根據(jù)公司登記信息顯示，其是一家以啤酒生產(chǎn)和銷售的中型工業(yè)企業(yè)，職工人數(shù)在800人左右，年銷售額在3200萬(wàn)元及以上。DZ公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是啤酒銷售收入，工作流程涉及啤酒原材料的采購(gòu)、啤酒產(chǎn)品的生產(chǎn)運(yùn)輸、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及產(chǎn)品的銷售等多方面。DZ公司生產(chǎn)的啤酒銷往全國(guó)各地，獲得了良好的口碑。DZ公司的啤酒產(chǎn)品分為不同種類，主要是以生產(chǎn)較低檔次的啤酒產(chǎn)品為主，形成平民化的品牌。 DZ公司所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)品牌有雪花、青島、百威和燕京等。所以，DZ公司著手從加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部管理獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）DZ公司全面預(yù)算管理體系

1.全面預(yù)算管理工作流程

DZ公司目前的預(yù)算管理工作自2010年開(kāi)始實(shí)行，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和其他費(fèi)用類預(yù)算。為了保證預(yù)算能夠有效地實(shí)行，DZ公司制定了相關(guān)的企業(yè)預(yù)算管理制度，明確預(yù)算工作的目標(biāo)和原則等。全面預(yù)算工作主要是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部完成。首先在每年最后一個(gè)季度，管理層召開(kāi)關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理的會(huì)議，討論確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與全面預(yù)算管理開(kāi)展工作。然后財(cái)務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)編制相應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)主要的預(yù)算工作，其他部門協(xié)助。財(cái)務(wù)人員每月向財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理匯報(bào)預(yù)算工作。每年年底編制預(yù)算差異分析表，對(duì)各部門以及員工的工作進(jìn)行考核。最后總結(jié)預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)。DZ公司全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程圖如下圖所示。

2.預(yù)算編制

DZ公司的預(yù)算編制是采用自上而下的編制模式，主要涉及的預(yù)算項(xiàng)目有生產(chǎn)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算以及銷售預(yù)算，主要依據(jù)是啤酒目標(biāo)銷售總量。以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)確定目標(biāo)銷量，然后編制銷售預(yù)算，圍繞銷售預(yù)算展開(kāi)生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。DZ公司根據(jù)各個(gè)部門建立相應(yīng)的成本中心，然后對(duì)各部門的明細(xì)費(fèi)用編制詳細(xì)的預(yù)算。由于DZ公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有明顯的季節(jié)性特征，需要根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以企業(yè)采用的是滾動(dòng)預(yù)算方法，每三個(gè)月進(jìn)行一次調(diào)整。見(jiàn)表（1）。

3.預(yù)算執(zhí)行

DZ公司預(yù)算管理工作基本上是由財(cái)務(wù)部門完成。財(cái)務(wù)人員主要將各部門的預(yù)算表發(fā)給各部門，并對(duì)各部門的預(yù)算表進(jìn)行審核，按照預(yù)算的總金額對(duì)各部門的預(yù)算進(jìn)行修改，然后提交給總經(jīng)理。根據(jù)分解的指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格控制預(yù)算外的事項(xiàng)，各部門人員根據(jù)預(yù)算開(kāi)展部門活動(dòng)。實(shí)際工作中財(cái)務(wù)人員的工作任務(wù)特別重，對(duì)于某些超出預(yù)算的監(jiān)督并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算管理缺乏準(zhǔn)確性，企業(yè)員工對(duì)于預(yù)算實(shí)施工作意見(jiàn)很大，預(yù)算工作受到很大阻力，預(yù)算管理也流于形式。

4.預(yù)算分析

DZ公司的預(yù)算差異分析主要是由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行編制、分析，主要采用定量分析法，比較預(yù)算定稿與最后實(shí)施情況總結(jié)表，根據(jù)表中的差異進(jìn)行原因分析。首先對(duì)企業(yè)預(yù)算差異進(jìn)行匯總，然后根據(jù)各部門的預(yù)算差異和各項(xiàng)費(fèi)用的種類進(jìn)行分類分析，分析影響預(yù)算差異的因素。

在分析預(yù)算差異時(shí)，首先是根據(jù)部門之間的差異額進(jìn)行分析，然后從部門內(nèi)部的明細(xì)差異著手，分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因。財(cái)務(wù)人員往往根據(jù)總額的差異，找到對(duì)應(yīng)的明細(xì)差異，再根據(jù)明細(xì)類別的差異，分析哪一項(xiàng)費(fèi)用脫離預(yù)算實(shí)際較嚴(yán)重，然后提出相應(yīng)的解決辦法。

5.預(yù)算考核

DZ公司根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，制定了符合企業(yè)實(shí)際的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)。這部分工作主要由人事部完成。DZ公司的考核工作一般在次年的二月中旬完成，人事部門根據(jù)考核的標(biāo)準(zhǔn)與完成情況，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。人事部依據(jù)的考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)性指標(biāo)，以及部門主管人員對(duì)工作人員的考核評(píng)價(jià)。預(yù)算成為其考核的重要依據(jù)。

（三）DZ公司全面預(yù)算管理問(wèn)題分析

1.預(yù)算編制不合理

（1）預(yù)算編制與實(shí)際情況偏差大。由于企業(yè)采用自上而下的預(yù)算編制模式，主要是管理層從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，給每個(gè)部門制定發(fā)展目標(biāo)，而各責(zé)任部門并不參與預(yù)算編制工作，所以管理層對(duì)各責(zé)任部門的實(shí)際情況缺乏全面細(xì)致的了解，基本上是基于以往的數(shù)據(jù)來(lái)作出預(yù)測(cè)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)經(jīng)常脫離實(shí)際。管理層設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)銷售量，是在并不了解企業(yè)的生產(chǎn)能力和人力資源水平等基本情況下作出的決策。業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的具體金額，往往是根據(jù)以往的預(yù)算數(shù)額目標(biāo)確定。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，其預(yù)算假定不具備可操作性，如企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)基本上都實(shí)現(xiàn)了有利差異，說(shuō)明企業(yè)的預(yù)算制定的數(shù)據(jù)不科學(xué)，企業(yè)員工很容易達(dá)成既定目標(biāo)。

（2）業(yè)務(wù)預(yù)算編制不清晰。業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算以及相關(guān)費(fèi)用類的預(yù)算。從釀造部預(yù)算編制明細(xì)項(xiàng)目可知，DZ公司很注重費(fèi)用類的預(yù)算，但對(duì)生產(chǎn)、銷售預(yù)算的分解不清晰。如銷售預(yù)算作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，應(yīng)該先分析預(yù)計(jì)的銷售量，然后決定各部門的預(yù)算。但在預(yù)算定稿中并沒(méi)有體現(xiàn)這些內(nèi)容，而且企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算是僅根據(jù)部門編制，并沒(méi)有涉及直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算，預(yù)算編制的范圍不全面。

2.預(yù)算執(zhí)行不到位

（1）預(yù)算執(zhí)行受阻。企業(yè)沒(méi)有建立起健全的預(yù)算組織架構(gòu)，預(yù)算的權(quán)責(zé)范圍不清晰，財(cái)務(wù)人員根據(jù)管理層的目標(biāo)，對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，但缺乏權(quán)威性，各部門之間相互推脫責(zé)任。一些員工對(duì)全面預(yù)算管理存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門強(qiáng)加的束縛，對(duì)預(yù)算工作的實(shí)施消極抵制。財(cái)務(wù)人員很難調(diào)查在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題，調(diào)解工作也無(wú)法進(jìn)行。

（2）預(yù)算執(zhí)行隨意。預(yù)算執(zhí)行的程序包括預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)備、預(yù)算審查通過(guò)、預(yù)算分解下達(dá)講解、具體預(yù)算實(shí)施監(jiān)控及提出建議。DZ公司沒(méi)有建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程混亂，執(zhí)行的隨意性導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，不利差異經(jīng)常出現(xiàn)。在日常預(yù)算執(zhí)行活動(dòng)中，包裝部的差旅費(fèi)用中的其他項(xiàng)中，當(dāng)月有機(jī)差異達(dá)到很高程度。在日常報(bào)銷中應(yīng)有相應(yīng)的憑證記錄和授權(quán)審批才能給員工報(bào)銷。部門審批不嚴(yán)格，執(zhí)行隨意使得包裝部的費(fèi)用報(bào)銷與預(yù)算差別巨大。而員工同樣能夠獲得相應(yīng)的報(bào)銷費(fèi)用，這部分損失只能由企業(yè)承擔(dān)。

（3）預(yù)算監(jiān)控不力。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)艱巨的工作。財(cái)務(wù)人員對(duì)于預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與預(yù)算制度監(jiān)控均不到位，沒(méi)有嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行工作只是流于形式，企業(yè)員工態(tài)度消極，使得企業(yè)的很多管理問(wèn)題是在事后反映，沒(méi)有發(fā)揮全面預(yù)算管理的監(jiān)控作用。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況在反饋和溝通方面沒(méi)有建立有效的反饋體系，常出現(xiàn)事中控制來(lái)不及，事后反映失去意義。

如人事部的差旅費(fèi)部分的預(yù)算明細(xì)，在交通、用餐和住宿費(fèi)用都存在有利差異的情況下，飛機(jī)票金額卻出現(xiàn)大額超支行為，在當(dāng)月預(yù)算差異表中已經(jīng)反映了該部分的大額差異。企業(yè)若存在完善的預(yù)算控制，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該及時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)該部分費(fèi)用是否需要進(jìn)行調(diào)整或者控制。然而DZ公司財(cái)務(wù)人員并未及時(shí)將問(wèn)題反饋給總經(jīng)理，導(dǎo)致飛機(jī)票金額在全年發(fā)生巨大差異。由此可見(jiàn)，DZ公司預(yù)算控制不力，反映不及時(shí)。

3.預(yù)算差異分析不客觀

（1）分析指標(biāo)不合理。財(cái)務(wù)人員缺乏相應(yīng)的知識(shí)，無(wú)法分析企業(yè)預(yù)算存在的問(wèn)題。DZ公司的預(yù)算工作僅在全年預(yù)算執(zhí)行完成后進(jìn)行，在采用比較分析法分析企業(yè)預(yù)算差異產(chǎn)生的原因時(shí)，為減輕工作量，僅以絕對(duì)數(shù)額作為指標(biāo)進(jìn)行分析，使得對(duì)于發(fā)生較大支出的部門差異分析不公正。

從絕對(duì)數(shù)額看，物流部節(jié)省的金額較多，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)人事部的超支金額僅數(shù)萬(wàn)元，所以不計(jì)入嚴(yán)重超支行為的差異分析中。但是從相對(duì)指標(biāo)可以看出，物流部節(jié)省的差異額僅占很低比例，該部是否真正實(shí)現(xiàn)效益巨大的節(jié)支還有待商榷；而人事部的超支金額已達(dá)預(yù)算金額的很高比例，理應(yīng)引起重視。財(cái)務(wù)部人員應(yīng)調(diào)查分析這部分差異產(chǎn)生的具體原因，再合理作出判斷。

（2）預(yù)算分析缺乏客觀性。預(yù)算分析過(guò)程中會(huì)涉及很多部門之間的利益關(guān)系，財(cái)務(wù)人員容易徇私舞弊。由于內(nèi)外部環(huán)境變化的頻繁性，預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)常調(diào)整，整體預(yù)算工作量特別大，而且預(yù)算數(shù)據(jù)也失去了其權(quán)威性。第三方勞務(wù)、工業(yè)設(shè)備和機(jī)械以及建筑和設(shè)施維護(hù)材料的支出與預(yù)算編制差異很大。釀造部在聘請(qǐng)第三方勞務(wù)中是否采用公開(kāi)招標(biāo)，或者給出的勞務(wù)價(jià)格是否合理，財(cái)務(wù)部并未仔細(xì)查實(shí)。DZ公司經(jīng)常會(huì)將本公司生產(chǎn)的啤酒作為福利發(fā)放給企業(yè)職工，發(fā)放的具體數(shù)額由釀造部統(tǒng)計(jì)和分配，所以釀造部與財(cái)務(wù)部之間存在相關(guān)的利益關(guān)系。對(duì)于釀造部維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)生如此大的差額，財(cái)務(wù)人員卻沒(méi)有及時(shí)反映。釀造部由于生產(chǎn)啤酒的相關(guān)材料設(shè)施不穩(wěn)定，因此會(huì)要求調(diào)整預(yù)算，不斷的調(diào)整使得預(yù)算數(shù)據(jù)不具有參考性。

4.預(yù)算考核不公正

（1）考核指標(biāo)不全面。財(cái)務(wù)人員編制好預(yù)算差異表后，依據(jù)財(cái)務(wù)性指標(biāo)等量化數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行考核，從中選取差異額大的部門進(jìn)行考評(píng)。而對(duì)于有些部門，僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)是不全面的，在預(yù)算支出項(xiàng)目中由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算金額，只能根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整金額，因此很容易出現(xiàn)預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)相差大，很難找到預(yù)算支出帶來(lái)的效益增幅，導(dǎo)致企業(yè)的管理工作陷入僵局，考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。質(zhì)量部在實(shí)際工作中對(duì)于啤酒產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢查，而這項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生的收益質(zhì)量難以測(cè)定。在生產(chǎn)中常常需要聘請(qǐng)相關(guān)專家檢測(cè)，這會(huì)產(chǎn)生較多的臨時(shí)工費(fèi)用。如果財(cái)務(wù)部?jī)H以這部分差異而對(duì)質(zhì)量部進(jìn)行考核，則有失公正。質(zhì)量部的工資應(yīng)該是較穩(wěn)定的數(shù)據(jù)，卻產(chǎn)生了較大的節(jié)支差異，這部分金額的來(lái)源也沒(méi)有說(shuō)明。

（2）預(yù)算考核指標(biāo)不合理。DZ公司自上而下的編制模式，其預(yù)算數(shù)據(jù)的來(lái)源缺乏科學(xué)性。在執(zhí)行的差異分析中，大多數(shù)部門都實(shí)現(xiàn)有利差異，只有人事部和釀造部存在不利差異且金額較小。由此可見(jiàn)，指定的預(yù)算指標(biāo)很容易實(shí)現(xiàn)有利差異，使得考核指標(biāo)不合理。DZ公司發(fā)展?jié)摿€可以進(jìn)一步挖掘。若繼續(xù)執(zhí)行這樣的指標(biāo)，容易導(dǎo)致公司人員浪費(fèi)公司資源。

（3）預(yù)算考核缺乏說(shuō)服力。DZ公司預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不嚴(yán)格，使得預(yù)算考核結(jié)果也缺乏公正性，財(cái)務(wù)人員不能依據(jù)預(yù)算分析結(jié)果作出可靠的績(jī)效考核。企業(yè)未建立完善的激勵(lì)機(jī)制，忽視了員工的個(gè)體差異，導(dǎo)致員工對(duì)預(yù)算的消極抵制，難以形成企業(yè)的預(yù)算文化。企業(yè)對(duì)員工的預(yù)算培訓(xùn)投入也很少，企業(yè)員工對(duì)預(yù)算工作存在很多的誤解，預(yù)算考核又與員工的薪酬相掛鉤，導(dǎo)致企業(yè)的人員流失較嚴(yán)重。

四、中小企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策建議

（一）優(yōu)化全面預(yù)算編制

1.建立內(nèi)外部信息溝通渠道

DZ公司預(yù)算編制模式導(dǎo)致預(yù)算情況與實(shí)際情況偏差大，而且各部門參與度低，對(duì)全面預(yù)算管理產(chǎn)生消極情緒。必須努力糾正這些問(wèn)題。要確保預(yù)算目標(biāo)不脫離實(shí)際，就要求管理層詳細(xì)調(diào)查了解企業(yè)的生產(chǎn)能力、人力資源、資金情況等信息，采取集權(quán)為主、適當(dāng)分權(quán)的預(yù)算編制模式，這既能體現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略意圖，也能結(jié)合各部門的實(shí)際情況編制預(yù)算。而要實(shí)現(xiàn)這種編制模式，只有建立通暢的內(nèi)外部信息溝通渠道，管理層才能掌握可靠、詳實(shí)、充分的內(nèi)外部信息，編制的預(yù)算才能不脫離實(shí)際。

企業(yè)應(yīng)召開(kāi)定期與不定期的預(yù)算會(huì)議，積極聽(tīng)取員工對(duì)于預(yù)算工作的意見(jiàn)，及時(shí)解答員工對(duì)預(yù)算管理工作的疑惑和問(wèn)題，及時(shí)對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。建立通暢的內(nèi)外部溝通渠道，不僅要求員工的意見(jiàn)和工作進(jìn)展能夠傳達(dá)到管理層，而且要求管理層的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解到每個(gè)員工。

2.預(yù)算編制與信息系統(tǒng)結(jié)合

DZ公司主要是通過(guò)人工的層層傳遞，進(jìn)行企業(yè)自上而下的預(yù)算計(jì)劃傳達(dá)與自下而上的預(yù)算審批，這使得全面預(yù)算工作周期過(guò)長(zhǎng)，從而導(dǎo)致預(yù)算編制執(zhí)行工作不及時(shí)，準(zhǔn)確性下降。大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，使得各部門的信息可以實(shí)現(xiàn)集成與共享，企業(yè)可以采取上下結(jié)合的預(yù)算編制方式。各部門可以從會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中，直接獲取預(yù)算的目標(biāo)和政策，可以根據(jù)部門具體情況設(shè)計(jì)具體的預(yù)算計(jì)劃，從而大大縮短預(yù)算的編制周期，提高編制效率。這樣不僅可以幫助企業(yè)獲取組織內(nèi)部財(cái)務(wù)信息，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，而且還可以使企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)作出調(diào)整。

3.基于作業(yè)流程編制預(yù)算

對(duì)于銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，企業(yè)應(yīng)該詳細(xì)編制出銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算?；谧鳂I(yè)流程編制預(yù)算，是以企業(yè)中價(jià)值創(chuàng)造的核心因素作業(yè)為編制對(duì)象的?？梢酝ㄟ^(guò)流程分析企業(yè)中哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)，將流程管理與預(yù)算管理相結(jié)合，將企業(yè)的工作流程進(jìn)行分解，以實(shí)現(xiàn)增加顧客價(jià)值和使成本最小化的目標(biāo)。從作業(yè)預(yù)算的角度，可以將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為不同的流程，根據(jù)各個(gè)流程編制預(yù)算，明確各部門的權(quán)責(zé)，然后依據(jù)企業(yè)預(yù)測(cè)的實(shí)際銷售量與生產(chǎn)量詳細(xì)編制預(yù)算，涵蓋企業(yè)的具體活動(dòng)范圍，對(duì)企業(yè)的資源使用形成監(jiān)控，發(fā)揮資源的效用最大化。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行

1.加強(qiáng)預(yù)算管理與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)相結(jié)合

DZ公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息共享，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化控制，預(yù)算流程過(guò)于繁瑣，使得企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程繁雜。優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算管理流程，成為預(yù)算管理工作的重點(diǎn)，而企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)所具備的優(yōu)勢(shì)，能夠幫助企業(yè)管理層掌握關(guān)于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的各種數(shù)據(jù)，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制制度和預(yù)算管理制度。企業(yè)預(yù)算權(quán)責(zé)范圍不清晰，各部門之間相互推脫責(zé)任的現(xiàn)象，可以通過(guò)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)權(quán)限、審批權(quán)限，明確各部門的權(quán)責(zé)關(guān)系，解決各部門之間的分歧。另外，DZ公司可以利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建立預(yù)警機(jī)制。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)對(duì)重大超支行為實(shí)施預(yù)警，重點(diǎn)查找差異原因，嚴(yán)格授權(quán)審批，并讓相應(yīng)的責(zé)任人承擔(dān)責(zé)任。

2.與企業(yè)內(nèi)部控制制度相結(jié)合

DZ公司應(yīng)重視內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度應(yīng)包括全面預(yù)算內(nèi)部控制，將兩者結(jié)合不僅能夠提高企業(yè)的管理效率，減輕員工的負(fù)擔(dān)，而且有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行效率，掌握預(yù)算管理流程的各個(gè)控制點(diǎn)，有效地將工作任務(wù)和權(quán)責(zé)落實(shí)到各責(zé)任人員，還可以通過(guò)預(yù)算執(zhí)行流程規(guī)范組織目標(biāo)，調(diào)整企業(yè)預(yù)算管理行為和糾正目標(biāo)偏差。

DZ公司應(yīng)建立嚴(yán)格的日常費(fèi)用報(bào)銷制度，根據(jù)出差地點(diǎn)、員工職位等，制定不同的日常費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)。將日常報(bào)銷費(fèi)用納入考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工若累計(jì)節(jié)約了較多的差旅費(fèi)，可以得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)應(yīng)防止出現(xiàn)員工隨意報(bào)銷的現(xiàn)象。這不僅能夠控制員工報(bào)銷的隨意性，同時(shí)能夠增加企業(yè)的資金。

3.加強(qiáng)企業(yè)員工預(yù)算意識(shí)

全面預(yù)算的執(zhí)行不到位，與員工的預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)有關(guān)。 DZ公司可以考慮聘請(qǐng)專業(yè)預(yù)算顧問(wèn)，對(duì)公司的預(yù)算管理工作進(jìn)行指導(dǎo)，并加強(qiáng)對(duì)員工的預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)或者舉辦相關(guān)內(nèi)容的比賽，增加員工對(duì)預(yù)算管理的興趣，并鼓勵(lì)員工為企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理進(jìn)言獻(xiàn)策，形成企業(yè)全體對(duì)預(yù)算的重視和獨(dú)特的預(yù)算文化。

（三）完善全面預(yù)算考核

1.運(yùn)用平衡記分卡

DZ公司的考核指標(biāo)存在很多問(wèn)題，主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核有失公正。可以采用平衡記分卡，運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免預(yù)算考核指標(biāo)不全面。通過(guò)多種指標(biāo)組成相互聯(lián)系的目標(biāo)，可以為企業(yè)各部門業(yè)績(jī)改善的指標(biāo)提供補(bǔ)充。DZ公司使用平衡記分卡，對(duì)員工多維度進(jìn)行考核，建立企業(yè)成本核算制度。運(yùn)用平衡記分卡梳理企業(yè)內(nèi)部流程，抓住內(nèi)部流程中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)上，注重對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，根據(jù)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)的數(shù)量和采納的建議數(shù)量給予獎(jiǎng)勵(lì)。這有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)外部溝通，也有利于企業(yè)指標(biāo)的分解和落實(shí)。在運(yùn)用平衡記分卡過(guò)程中，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)和可提升空間。

2.責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任預(yù)算，通過(guò)考核責(zé)任指標(biāo)完成情況，對(duì)責(zé)任主體工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。DZ公司組織相關(guān)部門編制具體的預(yù)算考核報(bào)告書，采用打分的形式對(duì)員工各方面的表現(xiàn)綜合評(píng)分。將預(yù)算差異責(zé)任落實(shí)到各部門及每個(gè)員工，建立相應(yīng)的績(jī)效考核制度體系，使得預(yù)算考核體系透明化，同時(shí)讓員工清楚自己應(yīng)該改進(jìn)的地方。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是全方位、全員工、全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。全面預(yù)算管理流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等，企業(yè)在每個(gè)步驟上會(huì)耗費(fèi)大量的人力成本、資金成本。每個(gè)步驟會(huì)有各種問(wèn)題需要解決。實(shí)施全面預(yù)算管理不當(dāng)，不可能產(chǎn)生預(yù)期的效果。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)全面預(yù)算工作，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出具體的規(guī)劃，幫助企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。DZ公司結(jié)合自身實(shí)際情況采取相應(yīng)措施，努力保證預(yù)算目標(biāo)能夠得到有效的實(shí)施，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行改進(jìn)，使企業(yè)的預(yù)算管理文化滲透到每個(gè)員工工作中，使全面預(yù)算管理工作促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

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