陸萬權　宋信強

摘要：高校管理人員是高校人才的重要組成部分，如何運用合理的績效考核方法調動高校管理人員的工作積極性、提升工作績效是當今高校人力資源管理面臨的重要課題。本文分析了當前高校管理人員績效考核中存在的問題。以廣東某高校為例，運用層次分析法設計高校管理管理人員的績效考核評價指標體系，通過量化基層管理人員工作事件定性評價，對被考核人的實施績效評價。

關鍵詞：高校；基層管理人員；績效考核；量化

一、研究的背景及意義

隨著社會的進步，高校進入改革和發(fā)展的重要時期，各高校為引進和培養(yǎng)人才傾注了大量的財力和物力，但由于現(xiàn)存評價體系和激勵措施不科學，人才價值沒有得到很好的發(fā)揮，導致存在較嚴重的人才浪費現(xiàn)象。因此，如何解決在高校人才評價和激勵工作中存在的問題越來越受到各高校的關注和重視。

根據(jù)《人事部教育部關于高等學校崗位設置管理的指導意見》（國人部發(fā)〔2007〕59號）、《教育部直屬高等學校崗位設置管理暫行辦法》（教人〔2007〕4號）的要求，當前各高校實行崗位設置管理制度，主要設置專業(yè)技術崗位及管理崗位，其中管理崗位擔任的主體為從事高校黨政管理人員。高校黨政管理人員主要是指在高校內部黨群、行政、教學、教輔等單位中從事管理工作的人員（以下統(tǒng)稱高校管理人員），他們在單位內部各級工作中的人、財、物、事的管理中實施計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、實施、執(zhí)行等工作，保障高校教學、科研等核心工作有效運轉，是高校改革發(fā)展的執(zhí)行者。因此加強高校管理人員隊伍建設，充分調動和發(fā)揮其積極性，提高他們的工作績效對高校改革和發(fā)展具有重要意義。

如何更好地提升員工工作效率和工作績效，是現(xiàn)代人力資源管理一直在深入研究和探討的課題，通過對員工實施績效考核和評價是常用的手段?？冃Э己耸侵竿ㄟ^運用科學的考核方法，對員工的工作行為及取得的業(yè)績進行評估，以判斷員工是否正確地履行了職能，并將考核結果反饋給員工、幫助員工改進工作，從而引導員工實現(xiàn)績效提升的過程。它是管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，最終目的是改善員工的工作狀況，在實現(xiàn)目標的同時，提高員工滿意度和成就感，最終達到組織和個人“雙贏”。[1]因此，一套有效的績效考核體系能夠衡量高校內部人力資源效能，強化內部信息溝通，優(yōu)化內部治理、提高管理人員自我識別度，調動其工作積極性，實現(xiàn)高校日常正常運轉、開發(fā)和檔案記錄目的，從而推動高校組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

制定科學的績效考核評價方案，一直是高校人才管理的重點。2014年以來，不少高校推行了績效工資改革，制定了績效工資分配方案和績效考核辦法，但在實際執(zhí)行過程中，大多仍擺脫不了原有的老套路，仍然是“舊酒裝新瓶”。究其原因，高校乃至整個事業(yè)單位人才績效考核，存在著諸多不容忽視的客觀障礙和問題。如何對高校人才實施有效的考核和評價，當前仍處于實踐和摸索過程中。

本文嘗試通過探索當前高?？冃Э己?、人才評價過程中存在的問題，利用層次分析法對工作內容清單實施量化測評，建立一套高校人才績效考核評價指標體系和考核方案，力爭為高校人才績效考核和評價提供參考和建議。

二、公立高?？冃Э己说默F(xiàn)狀和問題

當前公辦高校對管理人員的績效考核一般仍以年度考核為主，即以年為時間跨度，以“德、能、勤、績、廉”作為考核指標，通過被考核人述職自評、單位內部民主測評、組織評定等程序，認定考核績效等次。這種傳統(tǒng)的考核方式，往往存在各種瑕疵。例如，在年度考核測評會上，因時間限制被考核人一般無法全面地匯報過去一年來的工作情況，聽取報告的民主測評者也無法在短時間內準確掌握被考核人的情況。績效考核本來是件嚴肅而重要的事件，然而由于考核方法的局限性，實際上考核更多的是流于形式。有的被考核人對往年的年終總結稍作修改便應付了事，測評會上的匯報也是千遍一律的片面強調成績，與會考核者不專心聽匯報的現(xiàn)象也較普遍。在隨后的民主測評和組織評定程序也相對粗放，簡單確定考核等次（優(yōu)秀、合格、基本合格或不合格），考核結果往往是只確定優(yōu)秀人員，其余全為合格（基本合格和不合格的設置形同虛設）。為兼顧公平，因“優(yōu)秀”考核等級名額有限，“優(yōu)秀”等級還會遵守“輪流坐莊”[2]的潛規(guī)則。對上述考核存在問題的原因，筆者歸結為以下四個方面。

第一，高校管理體制存在問題。績效考核工作“外緊內松”，即表面上人人重視，實際執(zhí)行卻是應付式地敷衍了事。在當前高校體制下，人才流動仍處于易進難出、內部競爭不足。人才評價手段有限甚至失效，導致有些管理人員錯誤地認為做多錯多，多一事不如少一事，結果造成考核流于形式，很難達到預期考核目標，形成惡性循環(huán)。

第二，考核方法過于籠統(tǒng)?？己酥忻裰鳒y評環(huán)節(jié)形式上可以發(fā)揚民主、全方位測評，然而實際測評結果存在不少水分。有的民主測評往往一個單位內部不同部門的管理人員集中相互測評，實際上他們之間工作交集并不多，評價時更多是憑印象和同事間的情感關系，在缺乏合作認知和關鍵事件記錄等證據(jù)支撐的情況下，是很難對被考核人作出客觀公正的評價。組織評定環(huán)節(jié)，則主要集中在單位少數(shù)主要負責人，也存在憑感覺打分的情況。

第三，考核工作缺乏反饋。有效的考核需要在考核過程中發(fā)現(xiàn)具體問題，并如實反饋給被考核人，讓被考核人有針對性地改進工作。然而，現(xiàn)行多數(shù)高校年度考核一般是集中在特定的某一段時間內實施，考核實際也只是對考核等級的反饋，被考核者實際上不但很難得到準確的評價，無法找出工作上實際存在的問題，也無法找到自身實際工作績效與預期績效的差距，更談不上如何進一步提升未來的工作績效。

第四，考核結果得不到有效利用?？己说哪康模褪前芽己私Y果與管理人員的獎懲、薪酬、職務、續(xù)聘、解聘、培訓等方面掛鉤，滿足職工不同層次的需要，從而提高他們的勞動積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，推動高校發(fā)展目標的實現(xiàn)。但事實上，年度考核結果一般直接與績效工資和一次性獎勵掛鉤，考核結果并未得到充分利用。況且，考核最終結果是否準確還有待商榷。因此，常規(guī)的年度考核評價難以充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，造成了多數(shù)被考核人對績效考核缺乏信心，考核流于形式，考核結果的作用被大大削弱，績效考核的最終目的自然也無法實現(xiàn)。endprint

三、構建基于層次分析法的績效考核評價量化分析方法

（一）績效考核評價需要解決的重點和難點問題

公立高?？冃Э己舜嬖谏鲜鲋T多問題，有其深刻的客觀原因。高校管理人員是組織決策的執(zhí)行者，其工作存在專業(yè)化和流程化并存的特點，原則上要支持和服務于高校核心業(yè)務流程——教學、科研工作。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理人員的工作普遍存在碎片化、模糊化和抽象化等特征，不易制定考核標準。具體表現(xiàn)在以下兩個方面。

第一，量化難。目前高校管理人員考核指標體系主要是“德、能、勤、績、廉”幾個方面，該指標體系本身蘊含的考核內容表面上比較豐富和全面，但基于該指標體系的實施方法卻過于籠統(tǒng)和粗放，只使用定性評價方法有隨意性嫌疑，有必要引入量化評價方法。然而在實操中，高校管理人員的工作卻不易通過簡單的工作數(shù)量或定量指標進行測量，而且還需要從定性的角度進行分析，還要看工作的重要性和貢獻度。[3]

第二，可操作性差。無論是基層還是中高層管理人員，各類事務纏身，都必須面對各種繁重的日常管理工作。在實際工作中實施量化考核將帶來額外的工作負擔，不但增加管理成本，也增加管理人員的工作壓力。

（二）績效考核方案設計

績效考核方案的設計也是一個分析決策的過程，建立績效考核評價指標體系是方案設計的前提和基礎，它是將抽象的研究對象分解成行為化、可操作化的結構，指標體系中每一構成元素（即指標） 被賦予相應權重。通過引入量化方法全面反映研究對象的特性，并盡可能地做到科學、客觀，構建評價指標體系并完成績效評價。[4]安德烈（Andrea Rangone）指出，關鍵的問題是如何把這些不同單位的評價指標整合成單一指標。[5]高校管理人員績效考核本質上是一個受多因素影響的決策分析系統(tǒng)，其因素組成較多且相互依存、相互制約，難以用簡單客觀的數(shù)量描述，需要進行必要的定性分析。

1.層次分析法（AHP）

層次分析法（The analytic hierarchy process， AHP）是美國運籌學家薩蒂（Thomas L.Saaty）在二十世紀七十年代為幫助美國國防部研究企業(yè)對有限電力資源進行分配問題而創(chuàng)建的一個定量、多標準的決策分析工具。它是一種結構化、多因素、多目標決策分析方法[6]，一般用于解決影響決策因素眾多、有多個備選方案、層次結構復雜、標準有限數(shù)量而又不容易量化處理的決策問題。

其運作步驟主要包括四個方面。[7]

第一，構建層次結構模型。決策者首先要明確任務目標，建立決策目標層；然后決策者要對決策目標進行任務分解，建立中間層，中間層表示采取某種方式方法解決既定目標所牽涉到的中間要素；根據(jù)要素的隸屬關系及實際情況再進行下一個層次分解，直至得出有對應具體解決的備選方案。層次結構大體分為目標層、中間層和方案層三個類型，層次關系為層層遞進。

第二，構建因素間兩兩比較矩陣（Pair wise Comparison Matrices， PCM）。邀請經(jīng)驗豐富的權威人士對中間層和方案層的各個因素按照熟悉關系進行兩兩比較，根據(jù)薩提的絕對數(shù)字基本量度表（如表1），給出判斷結果得出判斷矩陣，如B1層下有n個C層隸屬要素，則構建的判斷矩陣形式如表2，以此類推得出所有中間層和方案層的判斷矩陣。

第三，對PCM進行一致性檢驗檢查。

專家根據(jù)表1絕對數(shù)字基本量度表，結合自身專業(yè)知識和經(jīng)驗，對各層次作要素兩兩比較判斷，具有比較強烈的主觀色彩，存在模糊性，有一定范圍內的誤差存在是正常的，例如專家比較某兩個行為因素時，寫出了“稍微重要”（對應量度表中的 3）的結論，然而專家潛意識中更愿意給出的結論是2.9而非3，若判斷矩陣當中存在多個類似的誤差，累計到一定程度就可能導致判斷矩陣邏輯出現(xiàn)前后矛盾，不能滿足矩陣邏輯一致性要求。近幾十年來，很多學者針對PCM一致性進行了大量研究，對PCM一致性的描述和計算方法有多種思路，其中最重要的兩種有兩個。一是薩蒂提出的基于特征值的描述，二是沃爾德瑪（Waldemar W.Koczkodaj 加拿大著名計算機領域科學家）提出的基于最大錯誤程度的描述。前者從PCM整體的角度描述其不一致性，后者從PCM中各元素錯誤程度的角度描述其不一致性。其中薩蒂提出的基于特征值的描述方法如下：

A.計算出各對應PCM的一致性指標C.I.，C.I.=λmax -nn-1，其中λmax為對應矩陣的最大特征根，n為PCM內的階數(shù)；

B.根據(jù)n對應的數(shù)值確定R.I.數(shù)值（平均一致性指數(shù)，Random Index），如表3所示。

當C.R.< 0.10時，則可以認為該PCM通過了一次性檢驗，否則應作請專家再次判斷，適當調整直至通過一致性檢驗。

第四，計算出各層次PCM相對的權向量，確定各層次指標權重。計算權向量可采取的數(shù)學方法很多，本文不在此累贅。如今，人們常用電腦程序分析工具簡化各種計算步驟，如yaahp等軟件。

2.構建績效考核評價指標體系

首先，崗位設置要科學合理?？冃Э己酥?，高校需要結合內部各單位的工作特點進行崗位分析，梳理崗位設置，進行分層分類。針對不同的崗位分類特點，對績效考核方案進行調整，做到有的放矢，增強績效考核的可靠性與準確性。

然后，結合工作和崗位實際設置評價指標。在科學設置崗位的基礎上，考核單位組成專家團隊，敲定績效考核的具體內容，從而確定主要的評價指標，所構建的指標體系應具有代表性，能反映職工績效的特點。

最后，組織專家組兩兩比較指標體系中同級別指標的重要性級別，將得出的數(shù)據(jù)導入層次分析法計算工具（如yaahp），對專家們的比較結果進行加權平均，得出一、二級指標的權重，構建本單位的績效考核指標體系。

3.考核的量化和實施endprint

針對高校管理人員，本文提出以下解決思路。

首先，人事部門設計規(guī)范的工作事件記錄表，讓給被考核人通過OA（Office Automation）系統(tǒng)網(wǎng)上填報，被考核人根據(jù)日常工作狀況進行隨時更新。例如，以何種角色在何時何地做了哪些具體工作，工作的完成情況和效果如何，并根據(jù)完成情況進行單項自評，自評績效高于或低于正常值的應予以說明。為兼顧效率，該記錄表可以采用月報，即按月登記考核。做好日常工作記錄是一個好習慣，這種行為除了可以作為考核評價的重要依據(jù)，也有利于被考核人通過事件記錄進行工作總結，形成一種對個人或單位成長、發(fā)展的重要記錄，也是對個人自控管理的一種完善。

其次，上級領導通過OA系統(tǒng)在被考核人的工作事件記錄報表上對被考核人的逐項申報進行評價，與被考核人評價差別較大的，也應予以說明。通過對工作事件的審核，上級領導也能清晰了解下屬的工作狀態(tài)，可以適時對本單位的工作內容、進度、目標、分工等進行更科學合理地調整和安排。

然后，人事部門對月報表進行審核，對上下級評價分歧較大的要及時核實。為降低管理成本，可考慮采取以上級評價意見為主的原則。同時為保證被考核人原始數(shù)據(jù)的真實性，報表應引入誠信評價，如果人事部門審查報表內容，特別是上下級意見分歧較大的事項時，發(fā)現(xiàn)某人填報虛假信息，就扣除填報者的誠信分，對誠信扣分設定范圍，按特定標準設定對考核結果的影響。

最后，為確保公平，對月報考核情況進行公示并建立申訴制度。對審核不嚴造成較大負面效果的，應追究人事部門相關責任。對上級打擊報復、評價不公的行為要問責，或納入該級別考核評價的誠信系統(tǒng)。公示無異議的評分數(shù)據(jù)可直接導入績效考核評價指標系統(tǒng)，直接得出考核結果。需要實施年度考核的，可以對全年的月考核進行匯總評價，從而得出考核結果。

四、實證研究——以廣東某高校管理人員考核評價為例

（一）某高?；厩闆r

廣東某高校為普通全日制公辦學校，現(xiàn)有教職員工近2000人，其中管理人員300余人（基層管理人員200余人），基層管理人員占管理人員的2/3以上。學校實施績效工資改革以來，加強了績效考核管理，改變了薪酬結構，期望更好對管理人員實施激勵。然而，表面上看是對管理人員的績效考核要求更嚴格，但對于普通管理人員來說，考核形式仍以舊的年度考核方式為主，考核評價客觀性、有效性問題依然沒有解決，人才激勵效果有限。為改善該高?？冃Э己诵Ч患训臓顩r，本文針對該高?；鶎庸芾砣藛T的實際制定如下績效考核方案。

1.考核方案設計

第一，基于結合實際和簡化問題的原則，在傳統(tǒng) “德、能、勤、績、廉”評價指標基礎上，對高校管理人員考核集中在“德、勤、績”三個關鍵指標，強調突出以成績、成果為導向的績效，“廉”則作為相對獨立的評價指標（一票否決作用），同時引入 “誠信”作為輔助評價指標（如全年誠信扣分超過3分的，當年考核為不稱職），防止以自評為基礎的評價體系失真。在此基礎上，結合該校的崗位評價實際，生成二級評價指標，如表4所示。

第二，設計調查問卷，集合本單位專家智庫的調查意見，計算出績效考核評價指標體系，運用層次分析法軟件yaahp計算結果如圖1所示。

第三，二級指標的量化實施?！翱儭边@一指標的量化過程實際上是一個將事件轉化為評分的過程。首先，我們根據(jù)事件的輕重程度，將事件分為三大類：主要事件、次要事件和零小事件。其次，我們對事件的處理和完成情況設立評語，根據(jù)不同事件對評語給予特定分值，實現(xiàn)對事件的量化，如表6。同時，方案對“德、勤”兩個指標采用月度考核的形式，也設定評語及對應分值，如表7。

第四，啟動考核程序。表8至表11演示了該?；鶎庸芾砣藛T張三某月工作事件記錄及組織考核過程。

通過對以上記錄的計算，我們獲得了張三2016年11月的考核數(shù)據(jù)（總分1.38分），全年其他月份的數(shù)據(jù)同理處理獲取，最終可獲得張三全年年度績效考核總分，從而更客觀評價張三全年的績效。以此類推，對該高校的其他基層管理人員實施考核，將考核所得數(shù)據(jù)在同類崗位間實施橫向比較，我們將更加合理地實施績效評價，達成績效管理的目標。

五、對改進績效考核管理工作的建議

（一）重視績效考核工作，建立以績效為導向的組織文化

高校作為非營利性組織，是發(fā)展教育、科研，培育人才之所。要求高校決策層首先要做到高度重視績效考核[8]，轉變傳統(tǒng)思維和觀念，勇于創(chuàng)新和改革，建立科學有效的績效考核制度，逐漸在組織內部形成實事求是、爭優(yōu)創(chuàng)先，積極向上的考核氛圍。只有建立以績效為導向的組織文化且不再流于形式，績效考核才能真正發(fā)揮作用，強有力地推動組織目標的實現(xiàn)。

（二）采用科學有效的績效考核方法

績效考核的結果是否能真實反映基層管理人員實際工作的業(yè)績和效能，做到客觀和公正，關鍵是績效考核方法設計是否科學有效，是否得到貫徹和實施。針對高校管理人員的工作情況，考核方法應考慮運用定量與定性、日?？己伺c年終考核相結合等形式，根據(jù)不同崗位、不同層次選擇或綜合運用關鍵事件法、360度評估法等考核方法進行考核。本文探討的基于層次分析法行為事件績效量化考核方法就是一種可操作性較強的績效考核方案。

（三）充分利用績效考核的結果

績效考核的目的不能單純?yōu)榱诵匠牦w系的規(guī)劃設計，其實際意義應為促進組織和管理人員的共同進步，實現(xiàn)個人和組織目標。通過科學完善的績效考核過程，管理人員從具體行為到觀念性格，都能在考核過程中得到呈現(xiàn)，從中發(fā)現(xiàn)管理人員的優(yōu)點和不足，通過有效的溝通和反饋，能有針對性地幫助表現(xiàn)較差的管理人員改進個人工作作風、工作方法，進而改善工作績效。對考核結果的合理運用包括用于精神榮譽的獎勵，工資薪酬的調整，崗位調整和聘任、辭退等，從而實現(xiàn)考核激勵作用、有效推動個人和組織目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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[5] Andrea Rangone.An Analytical Hierarchy Process Framework for Comparing the Overall Performance of Manufacturing Departments[J].International Journal of Operations & Production Management.1996， 16（8）：104-119.

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（責任編輯賴佳）endprint