王秋晰 付曉奇 張玉天 畢誠

摘 要：“90后”的大多數(shù)已經(jīng)進入職場，其生長環(huán)境、價值觀念、社會意識、人生態(tài)度等多個方面與“60后”、“70后”，甚至是“80后”均有顯著差別，如何調(diào)動發(fā)揮“90后”的積極性和優(yōu)勢，對受宏觀體制、歷史包袱、制度慣性、人員結(jié)構(gòu)等多種因素制約的國有企業(yè)尤其重要。本文分析了“90后”員工的群體特征，論述了國有企業(yè)與“90后”的內(nèi)在沖突，提出了針對國有企業(yè)“90后”員工的管理策略。

關(guān)鍵詞：“90后”；國有企業(yè)；群體特征；管理策略

黨的十九大報告明確提出要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。一流的企業(yè)顯然需要一流的員工，也只有一流的員工才能成就一流的企業(yè)。當(dāng)前，“90后”即出生于20世紀(jì)九十年代的年輕人，作為一個群體，年齡在18～27歲之間，大多數(shù)已經(jīng)進入職場，成為各類型企業(yè)員工中不可或缺的重要組成部分。作為上世紀(jì)90年代出生的新生代，據(jù)統(tǒng)計，我國““90后””人口數(shù)量有1.75億人[1]，可謂數(shù)量龐大。國有企業(yè)受宏觀體制、歷史包袱、制度慣性、人員素質(zhì)等多種因素制約，管理模式、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等方面均相對落后，緊跟時代步伐的“90后”與相對保守的國有企業(yè)相結(jié)合，勢必會產(chǎn)生一系列的沖突和矛盾，但“90后”終將成為國有企業(yè)發(fā)展的中堅力量和中流砥柱，國有企業(yè)必須正視而且必須積極改革，以更好地適應(yīng)“90后”新生代的新理念和新態(tài)度，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的完美融合，既充分發(fā)揮“90后”的潛在沖勁和激情，又更好地實現(xiàn)國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

“90后”員工的群體特征

任何一個社會都會同時存在新生代、中年代和老年代，這是社會發(fā)展的客觀事實，每個時代的成長環(huán)境不同、接觸的事物不同、價值觀念自然也不同，時代將會在每代人的價值觀念中留下深深的烙印，其本質(zhì)就是物質(zhì)決定意識或者說是主觀世界對客觀事實的反映。

根據(jù)美國羅納德.英格爾哈特（Ronald Inglehart）于20世紀(jì)70年代提出的“代際價值觀轉(zhuǎn)變理論”，隨著經(jīng)濟發(fā)展和生存條件改變，社會將經(jīng)歷代際價值觀轉(zhuǎn)變的過程，不同年代的人的優(yōu)先價值觀將發(fā)生改變。[2]改革開放以來，每隔10年左右我國經(jīng)濟社會發(fā)展都會出現(xiàn)明顯的臺階躍升，“90后”自然成為了新的時代群體，成為新生代的常用概念。[3]與60后、70后和80后相比，“90后”自小在改革開放中成長，成長于我國經(jīng)濟發(fā)展的高度增長期，家庭環(huán)境優(yōu)越，物質(zhì)生活富足，經(jīng)濟壓力較??；成長過程處于國內(nèi)外日益一體化，經(jīng)濟、政治、文化日益融合的時期，接觸國內(nèi)和國外、過去和現(xiàn)代的各種思想觀念，思想觀念前衛(wèi)新潮，不拘泥于老觀念、老思想，對于新事物、新觀念和新潮流接受速度快；同時，在上學(xué)接受教育的過程中，接受的是現(xiàn)代國外最先進的科學(xué)技術(shù)，看問題、想事情具有世界的眼光。

個人意識較強

個人意識是人類發(fā)展一定階段的產(chǎn)物，原始社會沒有個人意識，剩余產(chǎn)品出現(xiàn)后才為個人意識的產(chǎn)生奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)?！皞€人意識”與“群體意識”或“集體意識”相對應(yīng)，指考慮問題或者是解決問題先從“個人”入手，注重于個人意識的彰顯，在集體主義面前服從意識較弱，當(dāng)個人利益與集體利益發(fā)生沖突之時，自愿放棄個人利益維護集體利益的動力也不強?！?0后”作為一個群體，與80后、70后和60后相比，群體的個人意識相對較強。根據(jù)對“90后”大學(xué)生的問卷調(diào)研結(jié)果，大多數(shù)的““90后””大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)時考慮得更多的是個人發(fā)展空間，把為社會發(fā)展作貢獻(xiàn)放在最后值。[4]主要原因如下：

一是家庭結(jié)構(gòu)使然。我國從80年代開始實施“計劃生育”政策，“90后”基本生活于“獨生子女”家庭，自小便是家庭的核心和焦點，部分“90后”更是生長于“421”的家庭結(jié)構(gòu)中，可謂“集萬千寵愛于一身”，自小以“自我”為中心，在“愛”的傳遞中，經(jīng)常處于“單向”狀態(tài)，以“接受”家庭成員的愛為主，很少或者基本沒有“輸出”自己的愛。

二是社會環(huán)境使然。受國外“個人主義”思想影響，“90后”一代也在國外思想的沖擊下產(chǎn)生了較強的“個人意識”，注重個人自由和個人價值，在考慮問題或處理問題時經(jīng)常以“自我”為中心，無論是與70后還是與80后相比，“集體主義”意識均較弱，自覺融入集體、追求集體價值、打造集體合力的意愿和能力均不強。

三是成長環(huán)境使然。“90后”成長的家庭環(huán)境更加開放包容，受傳統(tǒng)“長幼有序”思想觀念的影響較小，父母一代和祖父母一代基本沒有了“家長制”作風(fēng)，年輕人甚至是小孩在家庭中的地位日益提高，也有了自由表達(dá)自己想法的空間和機會；同時，社會環(huán)境的包容性也日益增強，社會、經(jīng)濟、政治、文化事務(wù)不再強制要求“千篇一律”，允許有個人意識，鼓勵個人實現(xiàn)自身價值。

創(chuàng)新意識較強

創(chuàng)新是經(jīng)濟社會發(fā)展的動力源泉，是主觀能動性的高級表現(xiàn)，指的是用新方法去解決問題，追求新穎；用新思維思考問題，追求獨特；用新觀念武裝自己，追求個性?！?0后”作為一個群體，在家長的悉心栽培、學(xué)校教育和社會環(huán)境的共同影響下，自幼受到的約束較少，而且不迷信權(quán)威，因而具有較強的創(chuàng)新意識，不墨守陳規(guī)，思考問題能多角度、全方位地尋求解決對策，這與“90后”擅于張揚個性、表達(dá)個人觀點有著密切關(guān)系?！?0后”創(chuàng)新意識較強，主要原因如下：

一是家長鼓勵的結(jié)果?！?0后”的家長大多是“60后”，而60后一代的成長過程均經(jīng)歷了文化大革命，個人價值追求以“集體至上”為主，社會環(huán)境以“統(tǒng)一一致”為主，壓抑個性，講究服從，將單位當(dāng)成家，一生從事一個職業(yè)，忠誠度較高，基本是個“社會人”，因此“90后”教育孩子大多以自己的經(jīng)歷為反面樣本，鼓勵孩子創(chuàng)新，支持孩子標(biāo)新立異，從而導(dǎo)致“90后”整體創(chuàng)新意識較強。

二是“90后”具備創(chuàng)新的條件。創(chuàng)新是與保守相對應(yīng)的，意味著改變，意味著推陳出新，“90后”創(chuàng)新意識較強與從小家長、教師不向他們強加自己的觀點且鼓勵他們積極大膽地表達(dá)個人想法有關(guān)，與“90后”成長時期社會包容性日益增強有關(guān)；同時，創(chuàng)新意味著風(fēng)險，“90后”創(chuàng)新意識較強與其家庭環(huán)境相對較好，風(fēng)險承受能力較強也有一定關(guān)系，“90后”成長時期是我國經(jīng)濟迅速發(fā)展、物質(zhì)財富豐富的時期，傳統(tǒng)的“重積累輕消費”發(fā)展模式讓位于“刺激消費”或者“消費主義”的發(fā)展模式，家庭支出急劇增加，因而“90后”的抗風(fēng)險能力也相應(yīng)提高。

視野比較開闊

視野是一個人看問題的角度、出發(fā)點或者空間范圍，這與人的知識結(jié)構(gòu)、價值觀念等因素有關(guān)，即所謂“站得高看得遠(yuǎn)”?！?0后”作為一個群體視野比較開闊，原因主要如下：

一是“90后”成長的年代是一個文化日益多樣性的年代。在幾千年的農(nóng)業(yè)文明時期，社會主流意識形態(tài)可謂長期不變，穩(wěn)定與傳承主導(dǎo)著社會文化的變遷，而從90年代開始，在國外各種思潮的影響沖擊下，“90后”一代可謂從小便浸染在各種思潮的混合沖擊之下，不僅思想日益解放，而且思想日益多樣化，“90后”從小看到的、學(xué)到的不再是單一的是非對錯，而是各種綜合的、對立的、混合的思想觀念。

二是“90后”成長的年代是“信息爆炸”的年代，隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的日益興起，數(shù)據(jù)的采集、保存、傳輸和發(fā)布不再受時間空間的限制和約束，信息的公開性、透明性、可獲得性都急劇增強，這與60后、70后和80后的成長年代有本質(zhì)的區(qū)別，信息不再是少數(shù)人的專屬品，“信息公平”成為社會公平的重要組成部分，人群之間的“信息鴻溝”日益縮小，因此，“90后”成長的年代是“不缺信息”的，信息采集更加全面，信息存儲更是大規(guī)模，信息傳輸更加便利，信息獲取更加公平。

三是“90后”成長的年代是“互聯(lián)網(wǎng)年代”，從小便接觸電腦、手機、網(wǎng)絡(luò)甚至是各種自媒體，信息獲取渠道多樣化，信息獲取工具也日益先進，因此，“90后”成長的年代是“不缺渠道的”，從孩提時代開始，“90后”便開始使用各種現(xiàn)代的信息工具，掌握使用能力較強，知道從何種渠道可以查到何種信息，對信息的掌握運用能力急劇增強。

四是“90后”自身獲取信息的主觀能動性較強?！?0后”從小就生活在信息多樣化的時代，對不同的信息接受能力較強，不管是國內(nèi)的還是國外的，均能互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代工具輕松獲得，從而使得“90后”眼界更為開闊、愛好更為廣泛。

職業(yè)素質(zhì)不強

職業(yè)素質(zhì)具體包括職業(yè)能力、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)承受度、職業(yè)興趣等，是一個員工整個職業(yè)生涯的綜合素質(zhì)表現(xiàn)。“90后”作為一個群體，職業(yè)素質(zhì)相對不強，主要表現(xiàn)如下：

一是職業(yè)穩(wěn)定性較差，頻繁跳槽是“90后”職業(yè)生涯的顯著特點，工作對于“90后”而言既不是維持生存的必須工具，也不是成就事業(yè)的必須選擇，僅僅是興趣愛好的一種實現(xiàn)方式甚至是消磨時光的不得已選擇，因此，一旦工作不順或者遇到麻煩，便輕易選擇辭職換工作；據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)調(diào)查顯示，“90后”有跳槽意愿的比例達(dá)到67%，復(fù)旦大學(xué)調(diào)查顯示，進入職場的第一批“90后”離職率高達(dá)30.5%。

二是職業(yè)承受力不強，即所謂“智商高、情商低”，工作對于任何人而言都不是一件輕松的事，既包括相對簡單的“程序性工作”，也包括挑戰(zhàn)性較強的“意外性工作”，在市場競爭日益激烈的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，工作過程中難免遇到挫折困難或者風(fēng)險挑戰(zhàn)，“90后”由于從小生活環(huán)境優(yōu)越，沒有經(jīng)歷過挫折困苦，相對比較任性，工作中一旦遇到風(fēng)險或者遇到挑戰(zhàn)性太強的工作，容易退縮、推脫、逃避，甚至是辭職，抗風(fēng)險能力和挫折承受能力較差。

三是對工作要求較高。對于“90后”而言，工作不再是生存所必須的，對工作的要求也日益提高，對工資敏感度下降，對工作環(huán)境、同事關(guān)系、福利待遇、工作時間、工作強度、工作興趣、工作地點、出差強度的敏感度日益增強。

四是工作忠誠度下降。先前“視廠如家”“愛廠如家”的老觀念在“90后”身上基本消失了，工作成為生活的一部分，而不是將工作視為一切，當(dāng)工作與生活相沖突之時，被放棄的往往是工作。

國有企業(yè)與“90后”的內(nèi)在沖突

國有企業(yè)是指企業(yè)資本所有權(quán)、控制權(quán)歸國家所有，經(jīng)營活動受國家意志和利益所左右的企業(yè)。我國的國有企業(yè)是新中國成立后通過“沒收官僚資本”而建立的，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟兩個時期。改革開放之前，國有企業(yè)大多作為政府的“附屬機構(gòu)”或者是“第二政府”存在，承擔(dān)了過多的公益性職能和部分的行政性職能，政府直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)缺乏自主決策權(quán)，人浮于事和大鍋飯問題嚴(yán)重。

在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，國有企業(yè)既要參與市場競爭，實現(xiàn)利潤最大化；又要承擔(dān)公益性責(zé)任，包括扶貧、捐助、救濟等各種社會責(zé)任，還包括實施國家意志，主動放棄利潤豐厚的領(lǐng)域或進入無利可圖的領(lǐng)域。因此，國有企業(yè)是一個利益混合體，與民營企業(yè)、機關(guān)事業(yè)單位均不相同，在個人面前集體為重，在集體面前國家為重，同時在利益面前公益為重。因此，國有企業(yè)與“90后”之間在價值追求方面存在多種內(nèi)在的沖突，國有企業(yè)在上幾代人中造就的強大吸引力并沒有在“90后”身上延續(xù)[5]。

價值觀念沖突

國有企業(yè)是國家所有的企業(yè)，不僅具有經(jīng)濟職能，還具有政治職能，是政府實施宏觀調(diào)控的抓手，因此在國有企業(yè)的價值觀念中依然保持著較重的“集體觀念至上”或者“國家觀念至上”的意識，當(dāng)集體利益與個人利益發(fā)生沖突，或者是國家利益與集體利益發(fā)生沖突的時候，國有企業(yè)顯然會選擇集體利益或國家利益，“個人服從集體、集體服從國家”的觀念深深烙印在國有企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。在計劃經(jīng)濟年代，政企不分現(xiàn)象嚴(yán)重，國有企業(yè)沒有自主決策權(quán)，一定程度上沒有自身利益，完全服從于國家，服從于各級政府。同時，國有企業(yè)的員工以企為家，終身從事一個職業(yè)，甚至終身在一個企業(yè)工作，企業(yè)辦社會現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)不僅從事生產(chǎn)經(jīng)營，還辦幼兒園、理發(fā)店、醫(yī)院等各種社會福利設(shè)施，可以說，傳統(tǒng)的國有企業(yè)是與政府、員工融為一體的。與此相反，“90后”作為“新生代”或者“新新生代”，如上所述，均具有較強的個人意識，伴隨改革開放的春風(fēng)出生成長，部分在沒有兄弟姐妹的家庭中長大，天生沒有競爭對手，上下等級觀念也較弱。

據(jù)研究，““90后””大學(xué)生總體的職業(yè)價值觀呈現(xiàn)兩大特點：一是自主性增強、個體性突出，敢于積極追求個人價值、尊嚴(yán)和利益；二是功利性強、社會價值淡漠。[6]

績效分配沖突

長期以來受“大鍋飯”和“平均主義”的影響，國有企業(yè)的績效分配在公平和效率的關(guān)系問題上，長期堅持“公平為主，兼顧效率”的原則。在工資核定方面，以級別、工齡等外在因素為主，工資也是隨著級別、工齡的變動而不定期地調(diào)整，與員工的工作績效、業(yè)務(wù)能力、個人素質(zhì)、社會認(rèn)可等因素關(guān)系不大。在職務(wù)或者級別晉升方面，論資排輩現(xiàn)象依然存在，年輕人上升空間有限，“能者上、庸者下”的機制尚未完全建立。在績效分配方面，個別壟斷性的國有企業(yè)，還存在“干多干少一個樣”和“干和不干一個樣”甚至是“吃空餉”的問題。在種種不合理的體制約束下，所有員工拿差不多同樣的工資，導(dǎo)致混日子和熬級別的員工數(shù)量較多。國有企業(yè)在績效分配方面過于追求公平、在干部選拔方面過于注重資歷、在收入分配方面過于強調(diào)級別的現(xiàn)象，與“90后”彰顯個性、追求個人價值、凸顯創(chuàng)新的觀念具有較大的沖突。“90后”工作的目標(biāo)也超越了單純的生存之需，渴望社會的認(rèn)可，渴望自由的天地和任意的發(fā)揮。

管理架構(gòu)沖突

管理架構(gòu)是企業(yè)實施管理的宏觀架構(gòu)，與部門設(shè)計架構(gòu)密切相關(guān)，包括機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)，其中機械式組織結(jié)構(gòu)包括職能型結(jié)構(gòu)和分部型結(jié)構(gòu)，有機式結(jié)構(gòu)包括簡單結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和任務(wù)小組、委員會結(jié)構(gòu)等。不同的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)方式、決策機制不同，個體在整個組織架構(gòu)中的地位也不相同。但有機式結(jié)構(gòu)更加注重發(fā)揮個體的積極性、主動性，便于進行高效的決策和便捷的溝通，能發(fā)揮每個人在團隊中的價值；而機械式組織結(jié)構(gòu)強調(diào)的是上下一致，便于決策的執(zhí)行和權(quán)利的集中。

我國國有企業(yè)受僵化的經(jīng)營體制和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的影響，以機械式組織結(jié)構(gòu)為主，強調(diào)的是民主集中制，過于追求命令和決策的執(zhí)行效果和執(zhí)行速度。而“90后”由于個體意識、創(chuàng)新意識較強，比較傾向于有機式組織結(jié)構(gòu)，主動承擔(dān)責(zé)任，追求個人成就，在團隊合作中積極建言獻(xiàn)策，突出個人地位，得到集體認(rèn)可。因此，從管理架構(gòu)角度，國有企業(yè)與“90后”之間的沖突本質(zhì)是機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)之間的沖突。

獎勵機制沖突

國有企業(yè)作為體制內(nèi)的一部分，受傳統(tǒng)“思想掛帥”或者“信念至上”的影響，獎勵機制以精神獎勵為主，這與60年代、70年代的人注重精神追求的群體特征是相一致的，在物質(zhì)平均主義的大環(huán)境下，精神追求也成為那個年代的主要工作目標(biāo)之一。但在市場經(jīng)濟環(huán)境下，“90后”的工作追求早已超越了物質(zhì)獎勵和精神獎勵的范疇，不需要物質(zhì)獎勵和不在乎精神獎勵成為“90后”的特征。在“90后”群體特征的作用下，“90后”更加側(cè)重地位獎勵、認(rèn)可獎勵和自由獎勵。按照馬斯洛的需求層次理論，“90后”的需求層次已經(jīng)超越了生理需求、安全需求，達(dá)到社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，因此，“90后”的高層次獎勵需求與國有企業(yè)較低層次的需求獎勵成為獎勵機制沖突的本質(zhì)和根源。當(dāng)然，在國有企業(yè)的現(xiàn)有職工群體中，仍然以60后、70后和80后為主，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)崗位的以60后和70后為主，而60后和70后的需求層次和獎勵需求與“90后”顯然有較大差別，這也是國有企業(yè)獎勵機制與“90后”獎勵需求產(chǎn)生沖突的原因。

國有企業(yè)“90后”員工的管理策略

國有企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中占據(jù)核心主導(dǎo)地位，是整體經(jīng)濟的重要組成部分，而“90后”也將越來越走向企業(yè)的核心，職員數(shù)量也將逐漸增加，在企業(yè)的未來發(fā)展中也將發(fā)揮越來越重要的作用，如何管理“90后”并調(diào)動“90后”的工作積極性是國有企業(yè)管理繞不過去也回避不了的問題。國有企業(yè)自身僵化的體制、一言堂的作風(fēng)、威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式對吸引“90后”和留住“90后”而言均是致命的硬傷，國有企業(yè)對“90后”的吸引力呈現(xiàn)逐步下降的態(tài)勢，國有企業(yè)的鐵飯碗不再是“90后”的事業(yè)追求和奮斗目標(biāo)，國有企業(yè)若不針對“90后”實施一系列全新的管理策略，在未來的持續(xù)發(fā)展和市場競爭中，必然處于下風(fēng)。國有企業(yè)針對“90后”員工的管理策略如同管理學(xué)一樣，既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，不僅需要更多的學(xué)者予以關(guān)注研究，也需要更多的國企負(fù)責(zé)人予以高度重視。根據(jù)“90后”的群體特征和國有企業(yè)與“90后”之間的沖突根源，國有企業(yè)應(yīng)有針對性的圍繞“90后”出臺制定實施一整套的管理策略。

建立團隊化的管理架構(gòu)

針對“90后”的群體特征，順應(yīng)企業(yè)管理架構(gòu)的發(fā)展趨勢，國有企業(yè)的管理架構(gòu)應(yīng)加速由機械式管理結(jié)構(gòu)向有機式管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，減少管理層次，提高決策效率和執(zhí)行效率。在各種有機式管理結(jié)構(gòu)中，團隊式管理架構(gòu)顯然更符合“90后”的群體特征。從機構(gòu)設(shè)置角度，任務(wù)小組、委員會或者是團隊可以是臨時設(shè)置，也可以是永久設(shè)置，但必須有明確的工作任務(wù)和權(quán)利義務(wù)。

科學(xué)設(shè)定團隊目標(biāo)

團隊管理可以充分發(fā)揮“90后”個人意識和創(chuàng)新意識較強的內(nèi)在優(yōu)勢，經(jīng)過團隊成員的自我協(xié)商，制定科學(xué)的、可行的團隊目標(biāo)，團隊成員協(xié)商制定的目標(biāo)可以更好地激發(fā)團隊成員的內(nèi)在動力，實現(xiàn)自我價值。同時，在目標(biāo)設(shè)定方面，在領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和鼓勵下，目標(biāo)的設(shè)定既要有可行性，又要有一定的難度，對于渴望社會認(rèn)可、團隊認(rèn)可的“90后”，有難度的團隊目標(biāo)更能激發(fā)“90后”的斗志。

科學(xué)搭配團隊成員

“90后”群體特征對于國有企業(yè)的發(fā)展有積極的一面，也有消極的一面，因此必須在利用中進行規(guī)范約束和教育改造。利用團隊的架構(gòu)，可以將60后、70后和80后合理搭配在一起，可以組建一個人員結(jié)構(gòu)合理和優(yōu)勢互補的高效團隊。在團隊的日常工作中，利用“90后”拼勁、激情和活力，提高團隊的戰(zhàn)斗力和拼搏力；同時，利用60后、70后和80后的任勞任怨、扎實工作、循規(guī)蹈矩的優(yōu)勢，從根本上改正“90后”的缺點，從而提高整個團隊的效率。

團隊負(fù)責(zé)人采取輪流制

團隊式管理決策機制靈活，在團隊成員自我管理的基礎(chǔ)上，可以通過選舉或者是定期輪流的方式，實現(xiàn)每個成員輪流定期負(fù)責(zé)，從而滿足“90后”自我實現(xiàn)的需要和渴望尊重的需要。同時，通過定期選舉的方式確定團隊負(fù)責(zé)人，還可以調(diào)動團隊成員的積極性，讓“90后”有奮斗目標(biāo)，有自我實現(xiàn)的途徑，也有得到社會尊重的途徑，符合“90后”的群體特征和內(nèi)在需求，是管理“90后”的有效方式。

打造包容性的組織文化

組織文化是一個組織的靈魂，也是在一定時空條件下組織經(jīng)過長期發(fā)展積累下來的無形資產(chǎn)，主要由一個組織的價值觀、信念、追求、風(fēng)格等內(nèi)容組成，對企業(yè)而言是一種管理文化，對職工而言是一種素質(zhì)文化，在無形中影響著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的思想行為。根據(jù)特倫斯.E.迪爾和A.艾倫的定義，組織文化主要包括五大要素，分別為企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化意識和文化網(wǎng)絡(luò)。

崇尚創(chuàng)新的文化

創(chuàng)新是一個民族發(fā)展的靈魂，也是一個企業(yè)壯大的根本，在激烈的市場競爭中，唯有創(chuàng)新方能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展?！?0后”作為一個群體創(chuàng)新意識較強，發(fā)揮“90后”的優(yōu)勢或者留住“90后”的關(guān)鍵是打造崇尚創(chuàng)新的組織文化，形成鼓勵創(chuàng)新、支持創(chuàng)新、包容創(chuàng)新的良好企業(yè)氛圍。必要的時候，國有企業(yè)可以成立創(chuàng)新基金，從物質(zhì)角度支持創(chuàng)新；可以出臺容錯機制，防止創(chuàng)新失敗后打擊“90后”的積極性。

崇尚包容的文化

國有企業(yè)員工年齡階段較多，與60后、70后和80后相比，“90后”進入職場時間較短，職場經(jīng)驗不足。同時，與其他群體相比，“90后”的個性意識又較強，這對出于領(lǐng)導(dǎo)崗位的60后、70后和80后提出了巨大的管理挑戰(zhàn)。為此，國有企業(yè)必須構(gòu)建包容性的組織文化，包容各個群體的個性特征，在包容的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各個群體的和諧共處和相互鼓勵促進，從而為國有企業(yè)的健康發(fā)展提供充足的人力資源保障。

能者居上的文化

國有企業(yè)在組織文化方面歷史包袱較重，長久以來形成了吃大鍋飯、平均主義、論資排輩的不良形象，為了吸引“90后”也為了留住“90后”，國有企業(yè)必須打造能者居上的文化，為每個有能力者提供發(fā)揮的舞臺。在管理人員選拔方面，提倡公平競爭、能力至上和透明選拔，為“90后”提供更多自我實現(xiàn)和升級進步的臺階和機會，從而調(diào)動“90后”的工作積極性，讓“90后”在國有企業(yè)工作能看到希望和看到未來。

責(zé)任至上的文化

國有企業(yè)的性質(zhì)決定企業(yè)不僅要承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，還要承擔(dān)社會責(zé)任。國有企業(yè)屬于全民所有制或者集體所有制，其資產(chǎn)最終屬于人民，因此，國有企業(yè)必須對人民負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，企業(yè)發(fā)展的目的還是為了服務(wù)老百姓；同時，國有企業(yè)直接服從、服務(wù)于政府的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，因此日常運行不能單純以利潤最大化為目標(biāo)，還要承擔(dān)促進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提高經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量、降低環(huán)境污染、參與社會扶貧等一系列公益性目標(biāo)。

實施多樣化的獎勵措施

獎勵措施是國有企業(yè)將企業(yè)目標(biāo)與個人奮斗相結(jié)合或者是相連接的中介、手段或者工具，科學(xué)有效的獎勵措施可以充分發(fā)揮企業(yè)目標(biāo)的指引作用，將個人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相融合，從而在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時實現(xiàn)員工的自我價值，從而達(dá)到員工與企業(yè)和諧共處，建立員工與企業(yè)互促互進的良性循環(huán)機制。據(jù)研究，一般企業(yè)對滿足“90后”大學(xué)生員工的職業(yè)發(fā)展需要存在著激勵不足的問題。[7]因此，在“90后”的管理策略方面，國有企業(yè)應(yīng)用分門別類，有針對性地實施多樣化的獎勵措施。

獎勵措施多樣化

不同員工的需求不同，只有符合員工個體追求的獎勵才能發(fā)揮獎勵的潛在最大作用，否則企業(yè)既是獎勵力度再大也無法調(diào)動員工的積極性。由于時代變遷較快，60后、70后、80后和“90后”群體特征差異較大，必須針對不同的群體制定出臺不同的獎勵措施，包括精神獎勵、物質(zhì)獎勵、榮譽獎勵、工作獎勵、假期獎勵、職位獎勵等。在獎勵措施制定方面，可以在充分征求員工意見的基礎(chǔ)上制定，務(wù)必覆蓋各個群體且實現(xiàn)多樣化。

獎勵措施可選化

獎勵要與需求相吻合，在實現(xiàn)獎勵多樣化的基礎(chǔ)上，還必須有穩(wěn)定的機制實現(xiàn)企業(yè)獎勵與員工需求之間的匹配機制，即獎勵措施必須實現(xiàn)可選化。在獎勵年度支出，在獎勵措施多樣化的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)必須制定各種獎勵措施之間的換算方式，務(wù)必實現(xiàn)各種獎勵措施之間的換算相對公平公正；在此基礎(chǔ)上，由員工自我選擇獎勵措施，滿足“90后”需求層次較高、個性意識較強、追求新型獨特的內(nèi)在價值追求。

獎勵措施可執(zhí)行

獎勵措施要切實發(fā)揮作用必須保障高效、及時地執(zhí)行，不執(zhí)行的獎勵措施帶來的負(fù)面影響超過沒有獎勵措施的負(fù)面影響。因此，國有企業(yè)必須改變領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”或者“一支筆”的傳統(tǒng)管理策略，獎勵措施不能朝令夕改，更不能隨意更改，尤其是獎勵措施，一旦制定，務(wù)必確保執(zhí)行，而且嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，不能打人情分，也不能人為調(diào)整考核結(jié)果，以滿足“90后”追求民主、公正、客觀的價值訴求。

制定針對性的培養(yǎng)機制

作為一個群體，“90后”年齡較小，社會經(jīng)驗、生活閱歷不多，職業(yè)素養(yǎng)也不夠，但國有企業(yè)并不能因此而輕視這個群體，畢竟“90后”是企業(yè)發(fā)展的未來希望。對待“90后”，國有企業(yè)必須強化教育和培養(yǎng)，而不能放任自流，這也與國有企業(yè)歷來一直強調(diào)員工職業(yè)教育、思想教育和員工培養(yǎng)相一致。鑒于“90后”群體特性比較鮮明，國有企業(yè)必須制定有針對性的培養(yǎng)機制。

培養(yǎng)措施務(wù)必有針對性

國有企業(yè)內(nèi)部職工覆蓋各個年齡階段，不同年齡階段的職工均需要企業(yè)進行培養(yǎng)，但與60后、70后和80后不同，“90后”視野開闊、思維活躍，同時也存在情商不高、經(jīng)驗不足等問題，必須針對“90后”特點有針對性地制定培養(yǎng)措施，比如“以老帶新”“邊干邊學(xué)”等。同時，考慮“90后”的個性較強，內(nèi)部個體差異較大，有條件的國有企業(yè)還可以針對單個個體制定培養(yǎng)方案，進一步提高培養(yǎng)方案的個體針對性。

培養(yǎng)措施務(wù)必有全面性

針對“90后”的特點，國有企業(yè)制定培養(yǎng)方案時候要綜合考慮，務(wù)必確保培養(yǎng)措施的全面性，包括職業(yè)規(guī)劃、價值培養(yǎng)、品格培養(yǎng)、能力培養(yǎng)、情商培養(yǎng)和生活培養(yǎng)，幫助“90后”員工樹立正確的價值觀、世界觀和人生觀。尤其是要加強“90后”員工的思想政治教育，以讓其具有集體意識、國家意識，并樹立國家意識高于集體意識、集體意識高于個體意識的觀念，強化其家國情懷、奉獻(xiàn)精神和集體主義意識。

培養(yǎng)措施務(wù)必有操作性

培養(yǎng)措施針對性、全面性再強，不具有操作性都沒有任何價值，因此，國有企業(yè)在制定培養(yǎng)措施之時，務(wù)必要杜絕領(lǐng)導(dǎo)“說了算”的舊觀念，尤其是領(lǐng)導(dǎo)屬于60后、70后或者是80后的情形下，代際之間的觀念差距容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決定的培養(yǎng)措施偏離“90后”的群體需求，這就要求企業(yè)在制定培養(yǎng)措施時必須充分征求“90后”的意見，甚至由“90后”負(fù)責(zé)起草制定，以充分保證培養(yǎng)措施有較強的操作性。

建立兄長式的領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)者不同于管理者，國有企業(yè)受行政級別、政企不分的影響，與民營企業(yè)相比，國營企業(yè)具有較強的官僚氣息，等級制度森嚴(yán)，管理者通常由上級部門任命，決策不科學(xué)不民主的現(xiàn)象屢有發(fā)生。面對“90后”職員，國有企業(yè)必須轉(zhuǎn)變“家長式”的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式，建立基于感情、信任、授權(quán)和民主的“兄長式”領(lǐng)導(dǎo)方式，以充分發(fā)揮“90后”擅于發(fā)表不同意見、渴望企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)勢，提高“90后”員工的領(lǐng)導(dǎo)參與度。

加大授權(quán)力度

“90后”新生代不愿意受約束受管制，渴望自我管理、自我約束，對于“90后”員工必須學(xué)會授權(quán)，并給予充分的信任[8]。為此，國有企業(yè)必須有針對性地加大授權(quán)力度，不僅安排約束性較少的工作給“90后”，還要完全授權(quán)給“90后”，實施目標(biāo)管理，只需制定年終考核目標(biāo)便可，不要過多地干涉目標(biāo)實現(xiàn)過程，甚至是只考核結(jié)果，不考核過程，充分發(fā)揮90的主觀能動性、創(chuàng)造性和成就導(dǎo)向性，為“90后”提供一個相對寬松、和諧和自由的工作氛圍。

改變領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)的目的和核心是影響他人并擁有管理權(quán)力，因此，只要能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的目的便是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。傳統(tǒng)的權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)已不能適應(yīng)時代要求，更不適合“90后”的新生代員工，必須加以轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)受外在體制和內(nèi)在慣性的影響，領(lǐng)導(dǎo)方式改變難度大、涉及面廣，但面對“90后”員工，必須加以改變，否則將被時代淘汰，被員工淘汰。針對“90后”群體特征，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變應(yīng)側(cè)重打感情牌、自由牌、信任牌和真誠牌。

強化參與力度

國有企業(yè)采用“兄長式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，必須強化“90后”員工的參與力度，首先要擴大“90后”的參與范圍，只要不涉及核心機密，均應(yīng)賦予“90后”知情權(quán)和參與權(quán)；其次要豐富“90后”的參與方式，除了投票決策方式之外，還包括公開征求意見、專題發(fā)布會或者協(xié)商會等；最后要提高參與透明度，不僅參與過程要透明，參與結(jié)果也要透明，對于不采納的意見也要進行必要的解釋，以調(diào)動“90后”的參與積極性。

（作者王秋晰單位：國家電網(wǎng)管理學(xué)院；付曉奇單位：國網(wǎng)江西省電力有限公司；張玉天單位：中國電力科學(xué)研究院有限公司；畢誠單位：中國石油大學(xué)）

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[5]張娟.國有企業(yè)招聘90后員工策略研究[J].科技經(jīng)濟導(dǎo)刊，2016（32）.

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