摘 要 近幾年，我國地方高?，F(xiàn)代用人機(jī)制越發(fā)趨于完善和科學(xué)，但仍存在一些問題，具體表現(xiàn)為：“聘用制”形式化嚴(yán)重，薪酬制度墨守成規(guī)，績效考核有失偏頗。對此，解決策略是：應(yīng)實(shí)行“多元化”用人機(jī)制，建立人才選拔競爭機(jī)制；采用“人文關(guān)懷”柔性管理，創(chuàng)建動力提升機(jī)制；推行“立體化”考核機(jī)制，構(gòu)建優(yōu)秀教師梯隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的創(chuàng)新和超越，推動高校人事制度的深入改革和發(fā)展。

關(guān)鍵詞 地方高校；現(xiàn)代用人機(jī)制；人事管理

中圖分類號 G648.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1008-3219（2018）02-0023-04

地方高校是我國不同省份和地區(qū)培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和探索能力、適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的專業(yè)性人才的搖籃，也是高新技術(shù)和智慧傳播與應(yīng)用的主陣地。高素質(zhì)人才的培養(yǎng)，要求地方高校要有一支專業(yè)、敬業(yè)、精干、結(jié)構(gòu)合理的教師隊(duì)伍。因此，擇優(yōu)聘用，優(yōu)中選精，建立地方高校現(xiàn)代用人機(jī)制迫在眉睫。

一、地方高校用人機(jī)制的現(xiàn)狀

（一）“聘用制”實(shí)現(xiàn)基本全覆蓋

聘用制是高校與教職工之間以平等自愿、協(xié)商一致的原則簽訂的合法聘用合同，以此約定聘用雙方的權(quán)責(zé)與義務(wù)，形成一種契約形式的高校用人制度。2002年7月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的人事部《關(guān)于在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見》明確規(guī)定，事業(yè)單位除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理的以及轉(zhuǎn)制為企業(yè)的以外，都要逐步試行人員聘用制度。

地方高?！捌赣弥啤庇萌藱C(jī)制主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：其一，地方高校用人要實(shí)行國家人事部門與省教育廳聯(lián)合組織的公開招聘考試，切實(shí)保證招聘的公開、公正、公平。其二，地方高校正式教職工要實(shí)行編制化管理，編制數(shù)量、崗位設(shè)置要由國家編制部門核定與管理。其三，地方高校經(jīng)費(fèi)支出由政府財(cái)政承擔(dān)，教職工工資由人事部門審核，職務(wù)、職稱晉升由政府組織人事部門管理。目前，“聘用制”已成為地方高?，F(xiàn)代用人機(jī)制的重要內(nèi)容?！?012年度人力資源和社會保障事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示“事業(yè)單位人事制度改革取得積極進(jìn)展，聘用制度推進(jìn)范圍繼續(xù)擴(kuò)大，基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋。事業(yè)單位崗位設(shè)置管理制度初步入軌，全國事業(yè)單位崗位備案核準(zhǔn)率超過90%，其中，中央事業(yè)單位達(dá)到92.4%，地方事業(yè)單位達(dá)到90.7%”[1]。作為事業(yè)單位的地方高校，也實(shí)現(xiàn)了聘用制度基本全覆蓋的良好局面。高校教職工聘任制實(shí)際上是擇優(yōu)聘任、以崗定薪的用人機(jī)制，從根本上破除了教師終身制，是地方高校對人才身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，是單位用人模式向社會化用人模式的轉(zhuǎn)變，為優(yōu)秀中青年骨干教師提供了發(fā)展的有利條件，優(yōu)化了人員梯隊(duì)建設(shè)，提高了高校辦學(xué)質(zhì)量。

（二）人事代理、人才派遣等新型用人機(jī)制快速發(fā)展

人事代理是指經(jīng)人事部門許可，取得人事代理資格的人才市場中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，在核定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)受用人單位和個(gè)人委托，依據(jù)代理合同代理有關(guān)人事業(yè)務(wù)，在人事方面提供社會化的管理和服務(wù)[2]。因此，人事代理制度的用人單位與職工之間是一種勞資關(guān)系，相關(guān)工作人員的工資由用人單位利用科研經(jīng)費(fèi)和自籌經(jīng)費(fèi)支付，其人才的身份隸屬關(guān)系歸屬人事代理機(jī)構(gòu)。人才派遣體現(xiàn)的是“但求所用、不求所有”的用人理念，有利于“任人唯賢，能者多得”，實(shí)現(xiàn)人才社會共享，構(gòu)建靈活用人機(jī)制，為社會與高校搭建一條人才互聘互選的便捷渠道，體現(xiàn)市場化人才配置和服務(wù)保障社會化的特點(diǎn)。

目前，我國地方高校多采用人事代理和人才派遣等新型用人機(jī)制來緩解本單位暫時(shí)性人才不足的狀況。人事代理、人才派遣等新型用人機(jī)制增強(qiáng)了地方高校對人才的監(jiān)督和促進(jìn)作用，使人才脫離了人事檔案與單位的依附關(guān)系。一方面，人才成為“自由人”，可以靈活擇業(yè)；另一方面，人才又增加了危機(jī)感和責(zé)任感，只有不斷充實(shí)頭腦、努力干好工作、提升自身素質(zhì)才能不被淘汰。雖然新型用人機(jī)制以其多樣化的特點(diǎn)在地方高校發(fā)展迅速，但其機(jī)制本身也存在著一定局限。其人才流動性較強(qiáng)，轉(zhuǎn)正定級、工資調(diào)整、戶口遷移、黨團(tuán)關(guān)系等檔案管理難度較大，對人才的工齡計(jì)算、職稱評定等方面造成了一定影響。

（三）“去行政化”用人機(jī)制改革已進(jìn)入探尋階段

我國高?！叭バ姓笔且粓錾婕敖逃^念、制度、利益、帶有整體性的、深刻的思想和制度革命，其實(shí)質(zhì)是對回歸大學(xué)本質(zhì)和大學(xué)管理本質(zhì)的呼吁[3]。有學(xué)者認(rèn)為在地方高?？梢栽囆小捌贰弊中蜋?quán)力結(jié)構(gòu)，即黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長治校、教授治學(xué)并參與決策的“三權(quán)分治”格局。具體講，就是以黨委集體領(lǐng)導(dǎo)為前提，行政權(quán)與學(xué)術(shù)權(quán)相對分離的平行架構(gòu)，從而切實(shí)提升學(xué)者治學(xué)、理學(xué)，行政管理、理政的平行權(quán)力結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在黨委領(lǐng)導(dǎo)下，行政與學(xué)術(shù)并立的“品字型”高校權(quán)力結(jié)構(gòu)[4]。由此，“去行政化”使學(xué)術(shù)事務(wù)可以按照標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)規(guī)律和教育制度運(yùn)行和發(fā)展，使學(xué)者能夠?qū)Ｐ闹螌W(xué)、潛心從事科研和教學(xué)，克服學(xué)術(shù)委身于行政、學(xué)術(shù)管理委身于行政管理的窘狀，有利于地方高校營造良好的學(xué)術(shù)發(fā)展空間和氛圍。南方科技大學(xué)成為高校“去行政化”的探路者，其校長朱清時(shí)的任命是借助國際人力咨詢機(jī)構(gòu)全球遴選而出，與傳統(tǒng)組織人事任免方式本身存在差別，是“去行政化”用人機(jī)制改革的開始。學(xué)校實(shí)行理事會治理、教授治校、學(xué)術(shù)自治，明確界定政府與學(xué)校、行政與學(xué)術(shù)的權(quán)威。南方科技大學(xué)“去行政化”的試行，無疑是國內(nèi)地方高?，F(xiàn)代用人機(jī)制改革的有益嘗試，推開了一扇地方高校去舊革新的希望之門。

二、地方高校用人機(jī)制存在的問題

（一）“聘用制”形式化嚴(yán)重

高校“聘用制”雖已實(shí)現(xiàn)基本全覆蓋，但重評輕聘的現(xiàn)象仍較為嚴(yán)重，相關(guān)法律法規(guī)的不健全，使其形式化逐漸偏離“聘用制”最初實(shí)行的良好初衷。

評聘制度是高校職務(wù)競爭中的一種制度，是以任務(wù)確定從業(yè)崗位，按照不同崗位的職責(zé)、條件和任期實(shí)行對人事的聘任和考核。但這種評聘制度是對傳統(tǒng)職稱評定的沿襲，難以跳出原制度的弊端，“重評輕聘”現(xiàn)象突出。因此，在地方高校現(xiàn)代用人機(jī)制的運(yùn)行中，教職工更多的是重視職稱的評定，崗位的聘用條件和管理考核趨于虛設(shè)，較大程度上忽視崗位定額，重年齡、看資歷、強(qiáng)調(diào)學(xué)歷，“等、靠、要”的現(xiàn)象嚴(yán)重。一旦評上職稱，直接受聘，淡化了教師聘任和職務(wù)晉升與崗位需求情況和自身?xiàng)l件是否符合兩個(gè)重要聘用因素。聘前劍拔弩張、蓄勢待發(fā)、干勁十足，聘后欣喜若狂、松懈無度、放任自流，積極性、主動性、創(chuàng)造性均大打折扣，聘前的工作狀態(tài)和聘后的無后顧之憂呈鮮明對比，“聘用制”淪為終身制的衍生品。這與“聘用制”旨在建設(shè)一支充滿活力、不斷奮發(fā)拼搏、創(chuàng)新向上的高校教師隊(duì)伍的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

（二）薪酬制度墨守成規(guī)

一是高校教師薪酬制度多為平均主義。目前，地方高校教師的薪酬主要由兩部分構(gòu)成，即資歷工資和職務(wù)工資。前者主要依據(jù)教師的工齡、學(xué)歷和職稱等來設(shè)定，績效成分考慮較少；后者主要以崗位工資、崗位津貼和職務(wù)工資等來設(shè)定，是針對崗位設(shè)定的工資，忽略了教師個(gè)人貢獻(xiàn)的影響。由此，變相式的“大鍋飯”“平均主義”較為突出，“論資排輩”等現(xiàn)象更是嚴(yán)重阻礙了教師梯隊(duì)建設(shè)，“同一級別干多干少都一樣”的聲音深入人心。長此以往，教師的熱情、激情受到影響，不利于學(xué)校教學(xué)能力和教學(xué)質(zhì)量的提升。

二是薪酬制度激勵機(jī)制不明顯。地方高校要想有更好、更長遠(yuǎn)的發(fā)展，應(yīng)該“不拘一格用人才”，然而吸引人才的重要舉措就是薪酬制度的激勵機(jī)制，只有在薪酬方面有強(qiáng)大的吸引力，才能吸引人才、留住人才。而目前地方高?！捌骄髁x”的薪酬制度，使一些有精力的教師從事其他社會工作獲取額外收入的傾向性增強(qiáng)。如果能夠建立更加科學(xué)的薪酬獎勵和刺激機(jī)制，可以從根本上減少教師精力和時(shí)間外投的現(xiàn)象。

三是教師薪酬強(qiáng)調(diào)個(gè)人而忽略團(tuán)隊(duì)績效。地方高校在實(shí)行績效考核時(shí)，多是對教師個(gè)人工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，忽略了教學(xué)和科研團(tuán)隊(duì)的績效考核，這也是地方高校與國內(nèi)知名學(xué)府的本質(zhì)不同。地方高校薪酬制度制定和實(shí)施中存在的漏洞，使教師之間缺乏有效的合作和溝通，團(tuán)隊(duì)意識淡薄，反而以個(gè)人為單位搞科研、相互競爭、相互傾軋，爭評職稱的趨勢越發(fā)明顯，制約了學(xué)校在教學(xué)和科研方面的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）績效考核有失偏頗

目前，地方高校在績效考核方面存在形式化、缺乏針對性、考核部門繁多等問題，使績效考核在地方高?，F(xiàn)代用人機(jī)制中呈現(xiàn)疲軟狀態(tài)。

其一，績效考核流于形式。績效考核與教師的工資、獎金分配、職務(wù)晉升、職稱評定密切相關(guān)。一是在評定的過程中，考核礙于情面，“你好我好大家都好”的思想觀念根深蒂固，“不稱職”的考核結(jié)論很少出現(xiàn)，人為因素導(dǎo)致教師績效考核形同虛設(shè)。二是績效考核缺乏有效、詳細(xì)的操作流程，使得教學(xué)、科研、師德、工作量等方面的評定淪為按圖索驥?！拜喠髯f”“照顧老人”的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，無法真正體現(xiàn)個(gè)體在單位中創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和貢獻(xiàn)，使績效考核形式重于內(nèi)容。

其二，績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對性。地方高校主要由教學(xué)、學(xué)工、人事、后勤以及附屬企業(yè)等幾部分構(gòu)成，各部門職能存在明顯差異，統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不適用于所有部門，千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)也不能反映各個(gè)部門、各個(gè)崗位的作用與之相應(yīng)的考核無法發(fā)揮其功效，難以形成科學(xué)、客觀的評價(jià)，這也是現(xiàn)存于地方高校績效評定中的一大問題。

其三，績效考核部門繁多。地方高校在制定績效考核時(shí)，為更好地體現(xiàn)“公平、公正、公開”原則，出現(xiàn)不同職能部門各自制定與之相關(guān)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，造成多頭管理的亂象。教務(wù)處有考核教師教學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，科研處有考核教師科研成果的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)生處有考核管理學(xué)生能力的標(biāo)準(zhǔn)，名目繁多的考核標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，當(dāng)教師身兼數(shù)職時(shí)，各部門對其進(jìn)行績效考核就顯得雜亂無章。

三、地方高校建構(gòu)現(xiàn)代用人機(jī)制的策略

（一）實(shí)行“多元化”用人機(jī)制，建立人才選拔競爭機(jī)制

地方高?，F(xiàn)有用人機(jī)制不完善的主要癥結(jié)在于用人機(jī)制相對單一、人才管理模式相對固化、不能適應(yīng)現(xiàn)代高校多樣性發(fā)展的需要。因此，建立一種多元化的用人機(jī)制是保障地方高校不斷適應(yīng)市場需求和增強(qiáng)自身競爭力的有效手段。多元化用人機(jī)制指外聘教師、人事代理和在編員工相結(jié)合的用人機(jī)制。外聘教師指其人事關(guān)系并不屬于本單位，根據(jù)學(xué)校在科研開發(fā)和課程教學(xué)等方面的需求，適當(dāng)聘請能勝任指導(dǎo)和銜接此類工作的外校優(yōu)秀教師，實(shí)行短期的“人才引進(jìn)”，從而完成學(xué)校某一時(shí)間段的教學(xué)任務(wù)和科研課題指導(dǎo)工作。人事代理是地方高校在適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的一種新型人事管理制度，屬于一種契約行為。其最大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了人事關(guān)系管理與人員使用的分離，打破了傳統(tǒng)的所有制限制，單位成為獨(dú)立的用人主體，在聘用合同的約定下享有人才的使用權(quán)，逐步把原來由單位承擔(dān)的相關(guān)責(zé)任分離出去，走向社會化管理。由于人事代理人員是“自由人”身份，與學(xué)校是純粹的聘用關(guān)系，由學(xué)校決定是否對其繼續(xù)聘用，從一定程度上使人事代理人員保持較強(qiáng)的工作熱情、激情。在編員工指具有固定編制，檔案和人事工資關(guān)系屬于學(xué)校的人員。外聘教師、人事代理人員和在編員工三類人員是學(xué)校三位一體用人機(jī)制的呈現(xiàn)，三類人員在引進(jìn)、管理和工資待遇等方面均有差別，由用人部門和人事處對三類人員共同考核、統(tǒng)一管理。最為重要的是，三類員工可以轉(zhuǎn)換、調(diào)整。外聘教師與學(xué)校在多次合作后均產(chǎn)生良好信任和好感，經(jīng)過磋商可以調(diào)入本單位，成為在編員工；在編員工如果不能很好地勝任工作，可轉(zhuǎn)為人事代理型；人事代理人員經(jīng)過多次聘用后，為學(xué)校做出杰出貢獻(xiàn)后也可轉(zhuǎn)為在編員工。地方高校的人員構(gòu)成一般是外聘教師20%、人事代理30%、在編員工50%，從而形成一支穩(wěn)定有序、伸縮自如、積極主動性較強(qiáng)的優(yōu)秀教師隊(duì)伍。

多元化用人機(jī)制從根源上擺脫了用人制度單一的不足，通過人員轉(zhuǎn)換和流通，在一定意義上增強(qiáng)了各類人員的工作競爭意識，有利于各類人員的良性發(fā)展。同時(shí)，多元化用人機(jī)制也促使地方高校對用人機(jī)制進(jìn)行改革和積極思考，對其引進(jìn)人才、留住人才均是考驗(yàn)。

（二）采用“人文關(guān)懷”柔性管理，創(chuàng)建動力提升機(jī)制

地方高校的人才管理機(jī)制要想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，一個(gè)重要內(nèi)涵就是要堅(jiān)持“人”的自然屬性與精神屬性的辯證統(tǒng)一?！叭宋年P(guān)懷”的柔性管理就強(qiáng)調(diào)這種辯證統(tǒng)一，柔性管理是實(shí)現(xiàn)地方高校選撥人才、培養(yǎng)人才和使用人才的現(xiàn)代理念，關(guān)系到學(xué)校發(fā)展的百年大計(jì)。因此，地方高?，F(xiàn)代用人機(jī)制應(yīng)以富有感情色彩的管理機(jī)制取代傳統(tǒng)僵硬的刻板管理模式。

其一，滿足員工的物質(zhì)需求，創(chuàng)建動力機(jī)制。在人力資源管理過程中，運(yùn)用動力提升激發(fā)人的潛能是最為重要的一條法則。地方高?！安换脊讯疾痪钡乃枷胗^念較為嚴(yán)重，工作缺少動力，這顯然有悖現(xiàn)代高校的發(fā)展潮流。那么，就需要實(shí)施動力提升機(jī)制。在科研和教學(xué)方面分層次、分能力對教師進(jìn)行工資績效考核，允許學(xué)術(shù)專家、學(xué)科帶頭人與一般教師在科研和工作貢獻(xiàn)上有薪資差別，充分給學(xué)術(shù)和學(xué)科上的領(lǐng)軍人物以優(yōu)厚的待遇，對特殊貢獻(xiàn)的人才給以重獎，使其真正成為學(xué)校的核心，從而激發(fā)教師隊(duì)伍中領(lǐng)頭人的創(chuàng)造性和探索性，提升團(tuán)隊(duì)整體的科研水平和教學(xué)能力。

其二，鼓勵人才交流，創(chuàng)建自由的流動機(jī)制。地方高校要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，給教師創(chuàng)造發(fā)展的空間是根本。引進(jìn)人才之后，不是靠強(qiáng)硬的合同和契約去制裁、去留人，而是應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)人才流動的彈性機(jī)制。著眼于職工的長遠(yuǎn)發(fā)展，鼓勵其進(jìn)行訪學(xué)和交流，并加強(qiáng)組織部門與人才的情感交流。從這個(gè)意義上講，地方高校不但要處理好“引進(jìn)來”的問題，更要處理好“走出去”的問題。堅(jiān)持把人“用活”、而不是“看死”，要培養(yǎng)人才對學(xué)校的感恩之心，在人才交流的過程中使其找到自我定位和工作方向。

（三）推行“立體化”考核機(jī)制，構(gòu)建優(yōu)秀教師梯隊(duì)

“立體化”考核包括團(tuán)隊(duì)與個(gè)人兩方面。團(tuán)隊(duì)由教學(xué)和科研兩大部分組成，對不同的崗位制定不同的分層考核模式和分層管理方法，主要從教師所屬崗位系列和職稱兩方面進(jìn)行綜合考核。在地方高校，針對不同辦學(xué)定位、不同人才培養(yǎng)目標(biāo)，教師的工作和從教的側(cè)重點(diǎn)大相徑庭，考核與教師隊(duì)伍的建構(gòu)也應(yīng)遵循崗位為先的原則。第一，將高校教師系列分為教學(xué)系列、科研系列、教學(xué)—科研系列三類，不同系列的教師承擔(dān)的崗位職能不同，在考核時(shí)的側(cè)重點(diǎn)也不同。一個(gè)團(tuán)隊(duì)包含三類系列，各司其職，使教學(xué)和科研兩不耽誤，集體的成績也是個(gè)人智慧的結(jié)晶，在合作的過程中，增強(qiáng)教師團(tuán)隊(duì)的凝聚力，有利于教師自身的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。第二，對職稱進(jìn)行職責(zé)分配。地方高校的職稱由正高、副高、中教、初級等四種等級構(gòu)成，團(tuán)隊(duì)的組建也要有不同職稱的教師參與其中，根據(jù)不同的能力發(fā)揮不同的作用，考核根據(jù)不同教師的工作職責(zé)進(jìn)行定性和定量測評，從而保證高級職稱人員帶動低級職稱人員，以便于青年教師向老教師學(xué)習(xí)。

“立體化”考核機(jī)制包括兩方面：一是由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心對組員進(jìn)行業(yè)績考核。針對不同職稱和系列的教師，從科研成果、教學(xué)質(zhì)量、崗位職責(zé)等與之相關(guān)的因素對其進(jìn)行立體化的衡量、分析和打分，使考核更能反映教師的工作成績和工作態(tài)度，使之客觀、科學(xué)、有效。二是由人事處、教務(wù)處和科研處共同對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，聽取團(tuán)隊(duì)在科研、教學(xué)方面獲得獎勵與取得成績的匯報(bào)，“三方會審”得出一個(gè)有效結(jié)論。這種考核模式，保證了學(xué)校對團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督和促進(jìn)，又保證了團(tuán)隊(duì)對個(gè)體教師考核的真實(shí)性，是地方高校在教師梯隊(duì)建設(shè)和學(xué)校人事管理方面值得探尋的績效考核方法。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]人社部.2012年度人力資源和社會保障事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)[EB/OL].（2013-05-28）[2017-10-10].http：//www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/dongtaixinwen/shizhengyaowen/201305/t20130528_103939.htm.

[2]王曉莉，汪健.推進(jìn)人事代理制度深化人事制度改革[J].清華大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會科學(xué)版，2004（2）：90-93.

[3]首都師范大學(xué)教育學(xué)院教育經(jīng)濟(jì)與管理研究所編.多維視角下的學(xué)校發(fā)展[M].北京：教育科學(xué)出版社，2011：6.

[4]任劍濤.突破政治替代教育的瓶頸[J].探索與爭鳴，2010（3）：12-13.

Exploration on Modern Employing Mechanism of Local Universities

Wang Dong

Abstract In recent years， the modern employing mechanism of local colleges and universities in China is becoming more perfect and scientific. But there exists some problems， embodying in the seriously formal employing system， hidebound compensation systems， and one-sided performance appraisal. To solve the problems， it is suggested to adopt the diverse employing mechanism， establish talent selecting and competing mechanism， adopt flexible management of“humanistic care”to create dynamic lifting mechanism， implement the“three-dimensional”assessment mechanism， construct outstanding teachers echelon， so as to realize the innovation and transcendence of the management mechanism， and promote the in-depth reform and development of the personnel system in universities.

Key words local universities； modern employing mechanism； personnel management

Author Wang Dong， research associate of Jilin Business College （Changchun 130062）

作者簡介

王東（1971- ），男，吉林工商學(xué)院副研究員（長春，130062）

基金項(xiàng)目

吉林省教育廳“十二五”社會科學(xué)研究項(xiàng)目“地方性高?，F(xiàn)代用人機(jī)制的研究”（吉教科文合字[2013]第348號），主持人：王東