◇陳彩虹

在一家企業(yè)之內(nèi)，員工的“利他”行為是很容易觀察得到的。這些“利他”行為，是“利己”時無意帶來的，還是主觀上自覺自愿的？對于治理者而言，這些“利他”行為有什么樣的治理意義？有無必要在企業(yè)內(nèi)提倡“利他”行為？如果有，治理者又當如何提倡，是否需要配置某些資源去激勵呢？

雖然企業(yè)之內(nèi)的“利他”現(xiàn)象豐富多彩，但背后的行為動機并不外顯，需要去細致分析推測。從企業(yè)治理實踐中，我們歸類出四種相對典型的“利他”現(xiàn)象，可以較為明確地去判別行為者的動機。

一是“雙贏合作”中的“利他”。在企業(yè)中，不同部門、層級之間，同一單元的小團隊之間，存在大量業(yè)務合作事項。合作，意味著擁有共同目標，需要面對共同難題，必須承擔共同風險，最后享有共同成果?；诖?，參與合作的員工，就有了“利他”行為的基本動因——支持或幫助其他員工，哪怕自己付出更多的時間、能量、資源等，也就是支持或幫助自己。事實上，在企業(yè)內(nèi)部的合作事項中，是最容易觀察到“利他”行為的。不過，“利他”的行為動機較明顯源起于“利己”考慮，主觀上并無“利他”的自覺。在這一情形中，人們通常關(guān)注更多的是“道德風險”，即某些員工采取“搭便車”的策略，較少付出，卻更多享有合作成果。頗有意味的是，實踐來看，那些以“雙贏”理念貫穿運作過程，并獲得“雙贏”結(jié)果的合作，“道德風險”較少發(fā)生，“利他”行為則較為突出?？梢哉f，合作是企業(yè)內(nèi)部“利他”行為生長的土地，“雙贏合作”就是那土地里最肥沃的區(qū)塊。

陳彩虹，高級經(jīng)濟師，長期供職于中國建設銀行，現(xiàn)任中南財經(jīng)政法大學特聘教授。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經(jīng)濟學的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

二是“彼得現(xiàn)象”中的“利他”。美國管理學家勞倫斯·彼得的“彼得原理”（參見本專欄前文《“彼得原理”和等級激勵》），總結(jié)了包括企業(yè)在內(nèi)等級組織的“彼得現(xiàn)象”，即一家多層級的企業(yè)運轉(zhuǎn)若干年后，就會面臨各個層級無法再晉升的“不勝任者”和“未晉升勝任者”并存的格局。在同一層級上，“未晉升勝任者”有晉升的愿望，也有勝任工作的能力，因而會付出更多的時間、能量和資源；“不勝任者”受能力限制，晉升無望，即使是完成職責之內(nèi)的事情，都要打折扣。這樣的格局，使得“未晉升勝任者”常常有明顯不過的“利他”表現(xiàn)?；跁x升的驅(qū)動和能力所在，“未晉升勝任者”“利他”的動機，大多為“利己”性質(zhì)的。這符合常理，也是觀察中能夠較為明確肯定的。實際上，他們中的某些人晉升無望時，就可能選擇消極應付工作，或者選擇離開企業(yè)?？梢?，“彼得現(xiàn)象”下的“利他”行為，出于“利己”的動機是基本性的、常態(tài)性的。

三是“能者多勞”型的“利他”?！澳苷叨鄤凇笔瞧髽I(yè)里普遍的現(xiàn)象。在某種意義上講，“多勞”就是“利他”的別名——不是讓其他員工工作時減少付出，就是讓其他員工分配時增加獲得。能者，對于自己的“能”是非常清楚的；同時，對于“多勞”與否，也是心中有數(shù)的。只要沒有外在力量的強迫或刺激，“能者多勞”就大多是能者主動而為的，行為動機有著較為明確的自覺自愿屬性。為什么“能者”會主動地“多勞”呢？觀察看來，能者對自己“能”的認知，起著關(guān)鍵性的作用。他們深知，自己的“能”只有通過作用外界、服務團隊和他人，才能夠顯現(xiàn)出來，自己才是“能者”。換言之，能者本身就有一種內(nèi)在顯現(xiàn)“能”的驅(qū)動力量，導引能者積極主動地“多勞”，在造福外界、團隊和他人的過程中，完成“能者”的地位認定。這顯然與“彼得現(xiàn)象”中受晉升激勵的“多勞”不同，由此而來的“利他”，可以肯定地講，動機和行為達到了一致。

四是“信仰至上”類的“利他”。信仰是價值觀或理想的極致表現(xiàn)，它所產(chǎn)生的力量具有超越性。即便我們認同每個人出生時都是天然“利己”的，而且不可能有非“利己”的“利他”天然基因，但在信仰者的面前，這樣“生而有之”的狀態(tài)，便被徹底地終結(jié)。在企業(yè)里，我們總能看到某些信仰堅定的員工，他們樂于奉獻更多的時間、能量和資源，并不求得對等回報；他們的“利他”行為源自于內(nèi)心的價值觀或理想主義理念，自覺自愿，無我無私，主觀愿望和外在表現(xiàn)高度統(tǒng)一。

令人遺憾的是，這樣的員工常常受到某種莫名的懷疑，“利他”之為被冠以種種“另有所謀”而遭受非議。原因在于，這樣的員工為數(shù)很少。一方面，他們的“利他”行為被常規(guī)的“利己性利他行為”所混同而誤判；另一方面，他們的“利他”行為超出了一般企業(yè)制度規(guī)則要求，具有超常性而難為多數(shù)員工理解。因此，對于“信仰至上”者的“利他”行為，只有充分理解他們的信仰，才可能理解他們純粹性的“利他”動機。

在以上四種類型的“利他”行為中，前兩種的動機是“利己而利他”的，后兩種則是“自覺利他”的；前三種情形非常普遍，后一種雖然少，卻也不是那么罕見。顯然，即使只是從不同類型的“利他”現(xiàn)象描述來看，企業(yè)內(nèi)部的“利他”行為是“有百益而無一害”的事情。它們不是有益于“合作雙贏”，就是有助于緩解“彼得現(xiàn)象”中“不勝任者”消極怠工的困局；至于“能者”的更多付出和“信仰者”的無私奉獻，于企業(yè)整體目標實現(xiàn)，具有極大的正向支持能量。因此，從治理的角度看，企業(yè)內(nèi)部的“利他”行為，值得大力提倡。

然而，大力提倡絕對不意味著不加思考的過大激勵。一方面，“利他”行為的適當激勵，有助于更多“利他”行為出現(xiàn)，但過大的激勵，則會使“利他”的性質(zhì)發(fā)生改變，成為“利他”和“激勵”之間的一種交易，這樣提倡的結(jié)果，反而會導致“利他”行為的減少而不是增加；另一方面，“利他”行為的受益者也包括“利己者”，包括“搭便車”的行為者，過大的激勵即使能夠帶來更多的“利他”行為，也會相應地帶來更多的“搭便車”行為，如此提倡“利他”反而會生長出更多“自私自利”的行為。因此，過大的激勵對于“利他”行為的張揚是負面的。此外，對于那些“利他”動機真實、純粹的行為，過大的激勵也不會有實質(zhì)性的功用。一言以蔽之，提倡“利他”不應當以強激勵為手段。在這里，提倡或激勵“利他”，應當把握三個方面的基本原則。

一是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部“搭便車”情況來考慮激勵“利他”的“度”，促使“搭便車”情況處于弱勢?！袄背３Ｅc“搭便車”關(guān)聯(lián)緊密。從實際來看，徹底消滅“搭便車”行為是不現(xiàn)實的。而且，“利他”和“搭便車”強弱相對均衡的狀況，最利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因為這時“利他”有益于企業(yè)，同時“搭便車”又不至于過盛而吞食掉“利他”之益。如果企業(yè)“搭便車”情況較為突出，就當給予“利他”行為較大的激勵，支撐“利他”的強勢；如果“搭便車”情況不嚴重，“利他”激勵就可以減緩下來。

二是堅持溫和適度、細水長流的激勵，少量物質(zhì)鼓勵和經(jīng)常性精神激勵相結(jié)合。觀察可見，企業(yè)內(nèi)部一些“利他”行為，貢獻很大且非常感人。它們?nèi)菀讓е挛镔|(zhì)上重獎、大獎的治理安排產(chǎn)生。這樣的安排表面看無可非議，實則效果不佳。一方面，這樣的安排不可持續(xù)，有獎的和不獎的，容易產(chǎn)生內(nèi)在矛盾和沖突；另一方面，企業(yè)之所以激勵“利他”行為，目的在于“利他精神”的長期渲染和積淀，偶爾的重獎、大獎次數(shù)非常有限，無法實現(xiàn)這樣的治理考慮。走可持續(xù)的溫和“利他”激勵之道，并重在精神激勵方面，較為合理。

三是根據(jù)不同類型的“利他”采取不同激勵方式。對上面列舉的“利己而利他”類型，治理安排上是需要物質(zhì)激勵的；而對“自覺利他”的行為，宜采用精神激勵為主的方式。需要提示的是，不論何種激勵方式，物質(zhì)和精神結(jié)合的激勵，效果最佳。所謂采取不同的激勵方式，并非單一地使用物質(zhì)或精神手段，而是兩者皆備，只是根據(jù)不同的“利他”行為，激勵側(cè)重于某方面罷了。