吳小勇，呂妍，劉穎瑜

（國網(wǎng)安徽省電力有限公司，安徽合肥 230000）

公司本部是A省電網(wǎng)公司 （以下簡稱 “公司”）的“大腦”和“中樞”，承擔著管理組織、系統(tǒng)推進各項工作的職責。本部管理人員既是上級和公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者、實踐者，又是具體業(yè)務(wù)的組織者、推動者。在新時代發(fā)展戰(zhàn)略背景下，面對公司“敢為人先、實干在先、創(chuàng)新爭先”的工作要求，本部管理人員急需“強政治、提業(yè)務(wù)、通管理、能擔當”，不僅當好推行日常工作的“中間力量”，更要成為推動公司跨越發(fā)展的“中堅力量”?；诖?，急需提升培訓的系統(tǒng)性、針對性和有效性，推動本部管理人員能力進階。

1 培訓理論基礎(chǔ)

1.1 成人學習理論

美國著名的成人教育學家諾爾斯(M.S.Knowles)1967年提出“成人教育學”概念。其核心觀點是：成人的學習動機源自滿足興趣和有效處理真實生活需要，他們學其愿所學，聞其愿所聞，觀其愿所觀。

基于此，培訓需要：一是需求評估強調(diào)雙向性。既要考慮組織的安排，又要尊重學員的興趣和需求。二是教師定位凸出啟發(fā)性。構(gòu)建有營養(yǎng)的學習環(huán)境，激發(fā)學員的興趣和方法是培訓教師的主要職責。三是授課方法強調(diào)多樣性。理論學習和實戰(zhàn)演練穿拆進行，演練要貼近工作實際。

1.2 學習遷移理論

學習遷移理論認為受訓員工能將培訓所學知識和技能有效地持續(xù)地運用于工作之中。有兩種典型的遷移：近遷移，將學習運用于相似情境；遠遷移，通過培訓掌握基本原理以便能夠解決新情境中的問題。

基于此，培訓需要：一是精選課程內(nèi)容。重視具有廣泛遷移價值的原理、規(guī)則和概念，強調(diào)知識體系性。二是強調(diào)連續(xù)學習。眼下的培訓基于以往的經(jīng)驗和技巧，目前的培訓考慮后續(xù)需求。三是構(gòu)建真實情境。盡可能采用來自實際工作的案例，促進學習效果廣泛遷移。

2 本部管理人員現(xiàn)狀

2.1 培訓期望值高位持穩(wěn)，需要高度重視

公司本部管理人員本科及以上學歷達98%以上，副高及以上職稱占60%以上，文化程度高、職稱層級高?！伴_闊視野和提高綜合素質(zhì)”一直是培訓主訴求，期望值可見一斑。

2.2 培訓設(shè)計力度不夠，系統(tǒng)性有待加強

以協(xié)調(diào)、組織、創(chuàng)新為主體內(nèi)容的管理知識和技能始終是雙方期望的重點，而其實用性問題一直懸而未決。究其根本，未找到便捷的方法串聯(lián)起“崗位需求—課程體系—實施要素”。

2.3 培訓開發(fā)強度不夠，實用性有待提高

培訓整體體系不完整?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”普遍存在，片段性培訓較多[2]。此外，動態(tài)更新不及時。黨建、管理和形勢政策等老課題做不出新文章，創(chuàng)新和問題解決等新方向挖掘不徹底。再者，內(nèi)容安排存在隨意性，缺乏基于能力進階的節(jié)奏感。

2.4 學員參與深度不夠，體驗感需要重視

目前多為“公司策劃，員工參加”的被動式集中脫產(chǎn)培訓。員工缺乏選擇權(quán)，凸顯學員主體地位的案例式、互動式教學、情境化教學等方式納入不足。

3 基于“5D”方法的本部管理人員培訓策略與實踐

3.1 DETECT：全面調(diào)研，摸清現(xiàn)狀

一是雙向訪談，掃描勝任現(xiàn)狀。主任層面全面覆蓋。設(shè)計勝任力訪談Q10問卷，從基本情況、基本要求、新形勢下迭代要求和培訓期望四個方面，面向本部22個部門24名主任實施訪談，力求“多側(cè)面、多角度”了解處長及以下人員勝任力基本情況、短板和期望。處長層面縱深挖掘。抽取小樣本的處長及以下人員（14人），實施行為事件訪談法，鼓勵其從真實的工作情境中詳細描述重要的勝任力，綜合比對主任層面訪談中得到的信息，共同形成全面的勝任力因子集合。

二是問卷調(diào)研，多方交叉驗證。問卷重點聚焦識別關(guān)鍵勝任力因子重要程度、重要勝任力因子之間的關(guān)系，并對培訓相關(guān)內(nèi)容（目的，形式內(nèi)容和授課形式）等內(nèi)容開展廣泛調(diào)查。其間，穿插使用里克特量表、多選、單選等形式，以期深入挖掘被調(diào)研者的真實想法。

3.2 DEVELOP：縱向挖掘，找準問題

一是遵循二八定律，圈定關(guān)鍵少數(shù)。對訪談記錄開展主題分析，提取勝任力指標，統(tǒng)計勝任力頻次，生成勝任力因子頻次匯總表（包含：排序、勝任力名稱和出現(xiàn)頻次），從中挑選排名靠前的十項勝任力（溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新與問題解決、熟悉宏觀政治經(jīng)濟形勢、總結(jié)匯報撰寫、戰(zhàn)略執(zhí)行、基層推動、統(tǒng)籌組織、責任意識）作為關(guān)鍵勝任力因子，并對此進行行為分級描述。

二是全面深入演繹，追溯問題根源。借助問題樹，按照“MECE”法則（不遺漏，不重復）將各個勝任力進行公式化拆解，將摻雜多個維度和變量的能力提升拆解為最本質(zhì)、最細小的可直接行動的“元問題”。

3.3 DISPLAY：二次梳理，清晰呈現(xiàn)

一是精準剖析，找準解決方案。通過專家分析、內(nèi)部討論等形式，對照“元問題”清單逐一給出問題解決方向。同時，以“培訓是否可以幫助改善”為標準對“元問題”進行逐一識別，合并生成“問題—歸因—解決方向”清單表。

表1 課程三年推進計劃（示例）

表2 《來“電”的寫作課》培訓指引表（示例）

二是清晰展示，生成素質(zhì)畫像。對照 “問題—歸因—解決方向”清單表，生成能力素質(zhì)畫像，一目了然顯示處長及以下人員關(guān)鍵能力之間的對比度，便于快速精準鎖定短板。

3.4 DESIGN：系統(tǒng)架構(gòu)，完善課程

一是完善系統(tǒng)性，拓展培訓格局。改變課堂授課為主的集中培訓模式，開拓“選修”和“必修”結(jié)合，“線下”與“線上”兼顧，“脫產(chǎn)學”與“在崗學”并行的課程實施格局，強化培訓多樣性和靈動性。

二是凸出匹配度，細化課程要素。根據(jù)短板畫像，映射課程名稱、課程類型、推薦授課方式和課程獲取方式，生成《培訓課程目錄》，形成詳盡、完善的課程資源庫，為實現(xiàn)“菜單化”培訓提供課程基礎(chǔ)。在課程設(shè)置上，結(jié)合實際開發(fā)設(shè)計情景模擬、案例討論分析、對策研究、雙向交流、實際觀摩等課程。

三是注重節(jié)奏感，生成推進計劃。遵循“漸次推進，整體進階”的原則，按照“夯基礎(chǔ)—強技能—拓視野”的階段實施重點，以3年為實施周期，安排培訓課程實施計劃，強化培訓實施的進階性（如表1所示）。

3.5 DIRECT：詳細指引，助力實施

一是確立實施導向，說明課程重點。針對培訓課程，逐一明確課程目標、核心內(nèi)容和進階書目，匯編形成《管理人員培訓指引手冊》，作為培訓工作策劃階段的工具書。

二是樹立效果導向，增加師資要求。重點增添“師資要求”部分，列明對講師素質(zhì)能力、授課風格和關(guān)鍵課堂行為的要求，便于后續(xù)快速高效匹配師資（見表2）。

三是立足閉環(huán)改進，指明迭代方向。利用現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查等方式，圍繞短板改進，分別對講師、課件、授課方法和培訓形式進行訓后調(diào)研，形成培訓工作螺旋上升，不斷進階的推進模式。

4 結(jié)語

該文聚焦管理人員能力素質(zhì)特點和短板，系統(tǒng)構(gòu)建課程體系，并完善了以課時、授課方式、課程重點、師資要求和進階書目為重點的培訓指引。

一是構(gòu)建系統(tǒng)完善的課程體系。8個模塊，38個課程，涵蓋形勢政策、戰(zhàn)略推動，管理基本知識和技能以及基層工作等各個方面，構(gòu)建起隨取隨用的課程庫。

二是形成了細化清晰的實施指引。清單化羅列課程實施要求，并形成《管理人員培訓指引手冊》，作為培訓開發(fā)后續(xù)工作案頭手冊，沉淀了可帶走的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

三是固化了問題解決方法。以勝任力短板為起點，以全面剖析為手段，貫通起處長及以下人員崗位勝任力和整體課程體系，拓展了勝任力應(yīng)用方法，為其他人員培訓開發(fā)提供給了借鑒。

后續(xù)可增大處長及以下骨干人員的樣本量，并嚴格實施行為事件訪談，生成豐富的勝任力原始素材?；诖藰?gòu)建勝任力模型，行為分級描述，以此映射課程、實施要求等要素，全面貫通崗位勝任力和培訓開發(fā)。