田露

[摘要]在時代進步和社會經濟發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)迅速發(fā)展壯大，實力越來越強，集團公司如雨后春筍般大量出現(xiàn)。對于大型集團公司的發(fā)展，財務內部控制起了很大程度的促進和規(guī)范作用，不規(guī)范的財務內部控制制度則成為集團公司發(fā)展的制約瓶頸。在市場競爭激烈的今天，需要構建完善的內部控制體系，促使集團公司獲得更好的發(fā)展。文章從集團公司內部控制的重要性和存在的問題出發(fā)，探討內控加強的對策，以期為集團型企業(yè)的內部控制提供參考。

[關鍵詞]集團公司；內部控制；對策探析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918157

1集團公司加強財務內部控制的重要性

在時代進步和社會經濟發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)迅速發(fā)展壯大，實力越來越強，集團公司如雨后春筍般大批出現(xiàn)，通過親身經歷和對比研究發(fā)現(xiàn)，對于大型集團公司的發(fā)展來講，財務內部控制起了很大程度的促進和規(guī)范作用，而不規(guī)范的財務內部控制制度則成了集團公司發(fā)展的制約瓶頸。因此，在市場經濟地位越來越高的形勢下，集團公司就更需要構建完善的內部控制體系，促使集團公司獲得更好的發(fā)展。

2集團公司財務內部控制存在的問題分析

集團公司財務內部控制不同于單體公司，需要考慮到內控制度的一致性及通用性，既能滿足整個集團公司的內控需要，又不能太過于限制下屬公司的管理權限。通過某集團的實務及對比研究主要分析以下問題。

21公司高層不重視內部控制體系

內部控制是由公司全體人員共同建設執(zhí)行的目的是達到經營流程全控制的過程。企業(yè)的管理層和決策層是否重視決定了企業(yè)的內控體系是否能順利建立和實施邁出的第一步。在部分集團企業(yè)公司中，管理層和決策層疏于內部控制體系的建設，認為簡單的作為財務部工作的一部分監(jiān)管即可，殊不知內控體系的設立與管理是整個公司乃至整個集團的工程，需舉全員之力上下齊心才能不斷完善。財務作為整個體系中的一部分，既是執(zhí)行單元又是監(jiān)管單元，無法合理有效的起到良好的內部控制作用。

22集團內部控制體系無法兼顧所有公司

作為集團的內部控制體系，區(qū)別于一般單體企業(yè)的內控體系建設，需要考慮到集團內所有公司的通用性。如果集團公司在建設內控體系時忽略了體系的通用性，只考慮在集團母公司的可行性，則會造成子公司無法推行或推行困難。例如集團公司考慮到項目投資對公司有重大影響性應該作為三重一大事項按層級上報，但是金額統(tǒng)一為固定金額的話，金融類企業(yè)則大部分項目都需要上報請示，而服務類企業(yè)則很少有項目需要上報請示，這時就沒有兼顧集團內所有行業(yè)類型的企業(yè)，造成金融類企業(yè)監(jiān)管太嚴而服務類企業(yè)基本兼顧不到。

23信息化建設與內控體系建設不匹配

企業(yè)實施內部控制的重要手段之一就是信息化系統(tǒng)的打造，通過信息化系統(tǒng)能夠提升內控體系的效率和可行性。而在實際內控體系建設中，很多集團將財務系統(tǒng)作為內控體系唯一的信息化建設系統(tǒng)。而實際上，內控體系的信息化建設應該是從業(yè)務前端到終端的全鏈條建設，應該囊括銷售、采購、資產管理、研發(fā)、工程立項、預算、資金等方方面面的全面建設；應該是全集團，深入到各級公司全面的信息化建設，這樣才能利用信息化系統(tǒng)對集團的內控體系提升到全新的管理高度。

特別是對于管理層級較長的企業(yè)，很多時候三四級公司在做什么集團公司是基本管理不到的。信息化建設能大大的改善這種情況，所以信息化建設若不能與內控體系建設相匹配，則會給內控體系的順暢實施造成較大的困擾。

24員工素質亟待提升

無論什么體系，都是由員工最終執(zhí)行的，內控體系建設的再好，員工執(zhí)行不到位，也是沒有效果的。在接觸過的集團公司中，內控的規(guī)章制度建立的非常全面，但部分子公司及公司部門的員工，在執(zhí)行起來經常覺得麻煩而省略或者干脆直接跳過，將內控體系的作用大打折扣。員工對企業(yè)的組成是統(tǒng)一協(xié)調的整體，關鍵員工的個人方面問題會導致整個企業(yè)的系統(tǒng)問題爆發(fā)，任何一名員工都是工作團體不可或缺的組成部分。

25全面預算管理推行不力

一般情況下，集團企業(yè)的全面預算管理層級與企業(yè)內部層級相一致。對于一個集團企業(yè)而言，集團層面的全面預算管理具有全局性、宏觀性等特點。很多時候集團公司中，子公司的預算流于形式，或者是根據(jù)領導要求夸大預算，急功近利，或者過于保守以便于年底能完成情況較好，這些情況都會造成集團預算偏離實際情況，造成較大的執(zhí)行偏差，失去了預算的管理職能。

26資金管理薄弱缺乏有效性

企業(yè)集團資金管理有很多形式，其核心內容是資金集中管理。資金管理作為內部控制體系中較為重要的一環(huán)，不僅要求集團企業(yè)能夠實時監(jiān)控到各級企業(yè)的資金情況，還要求集團企業(yè)對下級企業(yè)的大額資金進出有所監(jiān)控。落后的管理手段會有較大的風險，在監(jiān)管的時效性和有效性方面都大大削弱，例如某集團公司是以每日資金日報表的形式對資金進行管理，但是這是一種事后控制手段，對于已經發(fā)生的資金進出已經造成既成事實無法阻止。

3加強集團公司財務內部控制的對策

集團公司財務內部控制的目標是確保集團公司生產經營與財務管理的有序、規(guī)范開展?？梢詮慕藴手贫润w系、推行全面預算管理、開展集團資金集中管理、強化財務信息系統(tǒng)建設、加大員工培訓力度等幾個方面著手。

31打造標準化的內部控制體系

打造一套通用的、高水平的公司內部控制體系，是提高企業(yè)管理水平和風險防范能力的高效通道，在公司發(fā)展的路上保駕護航。內部控制應該參照國內發(fā)布的內部控制評價指引、審計指引和配套指引制定，兼顧全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益性原則。在集團公司中需要注意的就是內控系統(tǒng)必須能夠貫穿集團所有業(yè)務流程，能夠深入控制評價及監(jiān)督的所有過程，能夠覆蓋集團公司及其所屬單位的各種業(yè)務和事項，能夠與市場形勢和風險水平相適應，能夠隨著公司情況的變化加以調整。

32推行全面預算管理

全面預算管理應是公司上下全員參與，全面預算的“全員”參與，要求企業(yè)內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與編制與實施。各分子公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略及情況制定合理的預算目標，集團先自下而上的匯總參照，再按照集團的戰(zhàn)略目標和具體業(yè)務安排自上而下的分解調整預算指標，這樣保證了預算的合理性，也增強了全面預算在內控體系中對下級公司的指導作用。

33采用多種形式推行集團資金集中管理

集團公司對資金的集中管理，是通過對資金流入流出的監(jiān)控，詳細知曉分子公司的資金情況，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險。同時只要控制了分子公司的資金流量，就能夠動態(tài)控制其生產經營活動，還能同步保障資金安全，達到內控體系的控制和評價要求。集團資金管理有很多種形式，通過合理的統(tǒng)籌模式，使資金減少沉淀成本，動態(tài)調配資金營運，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。

34強化信息系統(tǒng)建設

信息系統(tǒng)建設之于內控系統(tǒng)建設是一種相輔相成的關系，而信息系統(tǒng)建設的寬度和廣度則決定了內控系統(tǒng)建設的深度和高度。信息系統(tǒng)建設是全集團的建設，一定要深入到業(yè)務前端，包括到業(yè)務中段，囊括到業(yè)務后端。管理，一定要深入到最后一步的位置。如果前面九十九步都做的很好，而最后一步沒有完善到，前面的九十九步都將功虧一簣。信息系統(tǒng)建設完善后，無論從內控系統(tǒng)的建設還是從內控系統(tǒng)的評價的角度，都大有利益。強化信息系統(tǒng)建設，通過技術手段解決降成本提效率的管理目的，是大型集團企業(yè)必然的選擇。

35加大員工培訓力度

員工是公司運轉的基礎要素也是關鍵要素，員工的整體素質影響了公司的整體運行情況。員工培訓將公司文化及價值觀灌輸于員工，增強員工的凝聚力，只有提升了員工技術、能力水準，才能達到人與“事”相匹配，才能保證內控系統(tǒng)最后執(zhí)行階段的有效性和可行性。培訓是企業(yè)的一種有效投資，員工可以學到更多的知識和技能，提高工作規(guī)范性和效率。

4結論

集團公司是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的必經階段，現(xiàn)代企業(yè)全球競爭愈發(fā)激烈，除去生產經營的日益精細化、降成本化，最終競爭的必然是管理水平的競爭。企業(yè)內部控制體系的建設一定能促進集團公司的管理水平的提高。集團企業(yè)的優(yōu)勢在于協(xié)同作戰(zhàn)、優(yōu)劣互補，如何利用內部控制體系將集團企業(yè)的優(yōu)勢順暢發(fā)揮，是值得集團公司考慮和重視的問題。

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