朱靜波

[摘 要] 精細化管理是當(dāng)前企業(yè)重要的管理模式，依托精細化的管理理念，促使現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建先進企業(yè)管理制度，并適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的管理與改革需求。在新時代背景及發(fā)展態(tài)勢下，精細化管理已成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。軍工建設(shè)項目作為特殊的工程，對于工程質(zhì)量的要求更為嚴(yán)格，基于精細化管理下的項目管理，能夠有效滿足建設(shè)需求，幫助項目管理活動有效實施?；诖?，文章結(jié)合軍工建設(shè)項目管理特點，分析精細化管理在軍工建設(shè)項目中應(yīng)用的重要性，并針對當(dāng)前項目管理中的現(xiàn)狀，探尋精細化管理模式下的應(yīng)對策略，以提升軍工建設(shè)項目管理的水平。

[關(guān)鍵詞] 軍工建設(shè)項目 精細化管理 資源沖突 執(zhí)行力

中圖分類號：G221 文獻標(biāo)志碼：A

目前，我國軍工企業(yè)正處于快速發(fā)展階段，面對任務(wù)重、客戶要求高、技術(shù)實現(xiàn)復(fù)雜、建設(shè)周期短等特點，如何高質(zhì)量完成軍工建設(shè)任務(wù)已成為軍工企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。針對這一挑戰(zhàn)，需要軍工企業(yè)持續(xù)提升自身的核心競爭能力及管理水平。精細化管理作為創(chuàng)新管理理念的代表，在社會企業(yè)的普遍實踐中獲得了廣泛的認(rèn)可與應(yīng)用，而對于軍工建設(shè)項目而言，更需要融入精細化管理理念，著力提升工程建設(shè)實施過程中的科學(xué)管理水平，促進軍工建設(shè)項目高質(zhì)量發(fā)展。

一、精細化管理下軍工建設(shè)項目概述

軍工建設(shè)項目作為一種特殊的建設(shè)項目，涉及海、陸、空、天、彈等眾多領(lǐng)域。項目建設(shè)期間，受技術(shù)復(fù)雜程度及外部需求變化等因素影響，項目建設(shè)全壽命周期中各環(huán)節(jié)均可能存在不同程度上的變更與迭代。這種特點決定了軍工企業(yè)需要付出更大更多的管理精力，需要密切結(jié)合軍工建設(shè)項目的特點與規(guī)律，以精細化管理為基礎(chǔ)，通過精細化的工程項目管理方法，不斷強化項目管理水平，對工程建設(shè)的全過程、全緯度進行策劃、指導(dǎo)與實施，科學(xué)化的優(yōu)化資源，保證工程建設(shè)質(zhì)量的同時確保建設(shè)效益。

二、軍工建設(shè)項目現(xiàn)狀

通過幾十年的發(fā)展，軍工企業(yè)建設(shè)取得了一些巨大成就，但面對軍工建設(shè)的迫切需求，核心能力仍然不足。當(dāng)前軍工建設(shè)項目呈現(xiàn)出高度體系化、集成化、協(xié)同化的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品實現(xiàn)日益復(fù)雜，面對趕超世界先進水平的要求，技術(shù)實現(xiàn)過程中往往大量采用新技術(shù)、新材料及新工藝，技術(shù)成熟度不足導(dǎo)致過多反復(fù)，管理方式也相對粗放，造成建設(shè)進度滯后以及成本居高不下，不滿足合同要求，同時項目審計也存在一定困難。

三、精細化管理模式下需要解決的主要問題

（一）資源沖突問題

軍工建設(shè)項目管理中資源沖突問題普遍存在。當(dāng)前大多軍工企業(yè)均面臨著眾多建設(shè)項目同時進行，技術(shù)狀態(tài)變化相對頻繁，多場所、跨地域的工作同時開展的態(tài)勢。加之軍工項目多品種，小批量的特點，給企業(yè)工作運營標(biāo)準(zhǔn)化、精益化造成了一定的困難。同時企業(yè)自身資源有限，內(nèi)部各部門職責(zé)不一樣及各環(huán)節(jié)信息不夠暢通，這些因素往往造成人力、物力資源難以得到最優(yōu)的配置、統(tǒng)籌及發(fā)揮，嚴(yán)重影響了建設(shè)項目的實施進程。因此，在精細化的管理中應(yīng)當(dāng)突出解決好資源利用問題，同時加強共性平臺產(chǎn)品建設(shè)，減少技術(shù)狀態(tài)變更，確保項目快速有效的實施。

（二）工作效率問題

這里說的工作效率問題，不單指工作速度，而是包含工作質(zhì)量在內(nèi)的工作效率問題。軍工建設(shè)項目的實施進度取決于工作效率的發(fā)揮，在項目管理的實施過程中，必須對相關(guān)工作進行合理分配，協(xié)調(diào)與解決期間遇到的各類問題，以提升精細化管理的實踐效能。企業(yè)內(nèi)部中，不同崗位、不同人員對某項工作的重要性及緊迫性理解不完全一致，職責(zé)往往集中在部分中高層項目管理者身上，壓力難以有效傳遞，具體執(zhí)行者總會以各種理由解釋難以按時按質(zhì)完成的原因。面對某項工作，在緊迫的要求下，執(zhí)行者又可能在主觀上或受某些客觀因素影響放寬工作質(zhì)量要求，從而給后期工作帶來更大的問題。軍工項目中繁雜的實施程序與工程要求造成矛盾關(guān)系，影響項目的各項工作有序展開。因此，精細化管理的實施必須建立在提升工作效率的基礎(chǔ)上，以保證軍工建設(shè)項目的完整性與高效性。

（三）執(zhí)行力問題

建設(shè)項目的執(zhí)行階段是最重要的環(huán)節(jié)，它主要依靠具體的人來實施。執(zhí)行力不足將引發(fā)軍工建設(shè)項目各項工作落實不到位，管理措施不嚴(yán)密等問題，直接關(guān)系項目的成敗。因此，要防范執(zhí)行力的問題，就必須要在項目的精細化管理中，不斷加強各環(huán)節(jié)、各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，讓執(zhí)行者充分理解工作的要求與目標(biāo)，同時配置必要的監(jiān)控與考核手段，促使項目的進度與質(zhì)量獲得提升。另外，項目執(zhí)行過程中，可能存在工作要求與工作流程沖突問題，目前企業(yè)為規(guī)避可能存在的問題與風(fēng)險，工作流程往往制定得較多、較繁瑣，不按流程辦事不行，全按同一套流程辦事也不行，在項目的精細化管理中，需要兼顧流程要求的同時，特事特辦、急事急辦、普通事宜按流程辦。

（四）信息化管理系統(tǒng)建設(shè)滯后

目前，大多軍工企業(yè)都采用了各類信息化管理系統(tǒng)，但這類信息系統(tǒng)往往都只專注于特定專業(yè)、特定環(huán)節(jié)或特定的部門，信息化管理系統(tǒng)眾多且分散，不同管理人員使用著與其工作相關(guān)的特定信息化管理系統(tǒng)，信息化管理系統(tǒng)之間沒有或難以得到有效融合，各級使用者難以快速獲取所需要的信息，在項目的精細化管理中，促進信息化管理手段建設(shè)的同時，需要考慮如何快速有效的獲得相關(guān)信息并分層分類，供相關(guān)人員隨時掌握[1]。

（五）協(xié)同共贏問題

軍工建設(shè)項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，往往涉及眾多的建設(shè)單位，任何一家單位出現(xiàn)問題，都可能對全系統(tǒng)進度、質(zhì)量造成損害。精細化管理中，除關(guān)注企業(yè)內(nèi)部項目建設(shè)運行狀態(tài)外，還需要隨時掌控相關(guān)單位該項目運行情況，以便提前做好應(yīng)對策略。

四、軍工建設(shè)項目管理與精細化管理的融合策略

（一）項目論證及管理的科學(xué)化與精細化

要實現(xiàn)科學(xué)化與精細化的管理目標(biāo)，就需要軍工建設(shè)企業(yè)依托長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過科學(xué)有效的戰(zhàn)略決策對軍工項目的管理進行論證，將軍工建設(shè)項目的要求、標(biāo)準(zhǔn)及實施細則進行研究與論證，并結(jié)合實際編制項目建議書及可行性報告，進行項目建設(shè)規(guī)劃與設(shè)計，將技術(shù)、財務(wù)、制造及人力資源等納入核心管理的范疇，成立相應(yīng)的管理團隊與明確相應(yīng)的責(zé)任機制，以完善建設(shè)項目實施的資源保障體系。同時，應(yīng)用精細化的管理方法，從軍工建設(shè)項目的內(nèi)部入手，加強協(xié)調(diào)各個部門與各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)軍工建設(shè)項目構(gòu)成高效的實施整體。

（二）充分策劃、評估可能的風(fēng)險及相應(yīng)的解決措施

建設(shè)項目的策劃屬于工作執(zhí)行前的重要工作，是保證建設(shè)項目順利實施的關(guān)鍵要素。在精細化管理與項目管理融合的視域下，更需要發(fā)揮精細化管理的效用，在前期論證、設(shè)計、籌備的過程中對各個領(lǐng)域進行分析，同時對實施的安全風(fēng)險、合同風(fēng)險及資金風(fēng)險等進行全面評估。此外，針對建設(shè)項目可能出現(xiàn)的阻礙及風(fēng)險，軍工建設(shè)項目企業(yè)應(yīng)該進行科學(xué)充分的研判，針對不同的風(fēng)險建立防控與應(yīng)對體系，從企業(yè)內(nèi)部與外部的協(xié)作中探尋解決策略，以提升軍工建設(shè)項目的實踐能力。

（三）運用PDCA實時監(jiān)控，靈活調(diào)整

PDCA管理循環(huán)模式是當(dāng)前建設(shè)項目中普遍應(yīng)用的創(chuàng)新模式，軍工建設(shè)項目中應(yīng)用PDCA管理循環(huán)，可以實現(xiàn)對建設(shè)項目的實時監(jiān)控，對工程的進度、質(zhì)量及效率進行有效的管理與監(jiān)督，改善項目實施環(huán)節(jié)中的各種問題。PDCA管理循環(huán)主要突出對軍工建設(shè)項目的全面監(jiān)督，從項目計劃的制定、項目的組織實施及后續(xù)的問題處置，進行全過程、多角度、全領(lǐng)域的調(diào)整，利用不間斷的循環(huán)監(jiān)督管理體系，使軍工建設(shè)項目能夠持續(xù)有效的推進，并在精細化項目管理的框架下，促進對項目質(zhì)量與項目進度控制的把控與調(diào)整[2]。

（四）充分挖掘人力資源的積極性、創(chuàng)造性

人力資源利用是實現(xiàn)軍工建設(shè)項目落實的重要保證，在軍工建設(shè)項目精細化管理中，要充分注重人力資源能力的發(fā)揮，關(guān)注執(zhí)行人員的積極性與創(chuàng)造性，提升人員的專業(yè)素質(zhì)，保證工程項目的圓滿落實。并且要針對軍工建設(shè)項目的客觀要求，立足于人力資源管理的范疇，制定科學(xué)統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃，依照精細化管理的相關(guān)要求與運行模式，通過素質(zhì)培訓(xùn)、責(zé)任細化與實踐監(jiān)督，促進人力資源效能全面提升，通過建立完善的獎懲機制，激勵他們?yōu)檐姽そㄔO(shè)項目作出更大貢獻。

五、結(jié)語

總之，需要將精細化管理理念與軍工建設(shè)項目發(fā)展規(guī)律相結(jié)合，并把這種理念全面融入到項目建設(shè)過程中，推行一種行之有效的、符合軍工企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的項目建設(shè)管理方式，使軍工建設(shè)項目管理水平達到行業(yè)先進水平。軍工建設(shè)項目精細化管理的同時，還需大力提升信息化管理手段，持續(xù)健全及優(yōu)化現(xiàn)有的各項管理制度。

參考文獻：

[1]姜秀英.實施精細化管理提升企業(yè)競爭力[J].商業(yè)經(jīng)濟， 2011（5）：49- 50.

[2]周忠道.精細化管理的核心是對人員的管理[J].科技信息， 2009（5）：370.