方昆鵬

摘 要對于規(guī)模不斷擴張的大型企業(yè)集團，應收款項管理尤為重要，其反映了集團經營管理水平和經濟運行質量的高低。對于集團外部的應收款項，通常會有許多舉措加以管理，而對于集團合并層面而言，不僅僅要關注法人單體外部的應收款項，通常還必須考慮集團內部應收款項管理，尤其是兼具上下游產業(yè)鏈的大型企業(yè)集團，內部關聯(lián)交易十分頻繁，只有對集團內外應收款項加以細分區(qū)別考核、對內部掛賬糾紛等問題及時解決，才能切實壓降集團合并層面應收款項。本文結合大型企業(yè)集團內部應收款項管理工作中容易出現(xiàn)的問題，提出加強集團內部應收款項管理的參考建議。

關鍵詞企業(yè)集團；內部交易；應收款項管理

對于規(guī)模不斷擴張的大型企業(yè)集團，應收款項管理能力尤為重要，關系到集團的營運資金周轉和經濟效益，反映了集團經營管理能力和經濟運行質量的高低。我們對于集團所屬法人主體單位的應收款項，通常是從客戶的信用狀況、及時對賬催收、加強與客戶合同簽訂等方面切入管理，而對于大型企業(yè)集團合并層面而言，尤其是兼具上下游產業(yè)鏈的大型企業(yè)集團，內部關聯(lián)交易十分頻繁，不僅僅要關注其對外應收款項，通常還必須考慮集團內部應收款項管理。如果集團公司在對應收款項管理下達考核指標時，對集團內外不加以細分區(qū)別、對內部“三角債”和長期內部掛賬糾紛等問題不及時解決，集團合并層面的應收款項將無法保證切實壓降，也會帶來合并層面資產、利潤不實問題，引發(fā)管理風險和審計風險。筆者結合大型企業(yè)集團內部應收款項管理工作中容易出現(xiàn)的問題，提出加強集團內部應收款項管理的參考建議。

（一）集團下達考核指標時存在決策“錯覺”

集團下達考核指標時容易出現(xiàn)誤判，認為各子公司完成指標，集團就會完成指標，實際上，這是一種“錯覺”。日常管理中，經常出現(xiàn)這樣的矛盾情形，當集團內部下游企業(yè)及時歸還上游企業(yè)款項，或者內部企業(yè)均將內部款項及時歸還時，對各個單體報表而言，均完成了應收款項指標，此時容易產生“錯覺”，認為合并層面也應當會完成，這里容易忽視收回的內部應收款項在合并層面均被抵銷的情況，合并層面應收款項并沒有下降到應有的水平，無法切實保證集團合并層面完成應收款項壓降指標。

（二）部分單位實際困難未能根本解決

當集團內部下游企業(yè)未及時對上游企業(yè)還款時，部分產業(yè)鏈上游子公司抱怨下游強勢子企業(yè)沒有契約精神，不及時按合同還款。經常遇到的情況是：上游子公司做了大量催賬工作，每到季末、年末都派人員到下游強勢子企業(yè)現(xiàn)場催收貨款，花費了大量人力、精力、出差費用，結果仍然不能清收內部貨款，導致資金緊張，且年底考核時，上游子公司應收款項指標因此無法完成。由于上下游企業(yè)實力、地位懸殊，地位高的下游企業(yè)為了利潤指標、減少自身資金成本，對集團內部上游單位不按期還款，實際上是將資金成本轉嫁給了上游實力、地位較弱的企業(yè)，這對困難企業(yè)而言無疑是雪上加霜，也導致了考核不公平的情況出現(xiàn)，未能根本解決集團部分產業(yè)鏈上游子公司應收款項的實際困難。

以上兩種情況的出現(xiàn)，究其原因是集團層面在指標下達時未對集團內部、外部的應收款項加以細化區(qū)分。集團下達考核指標時層層傳導壓力，例如集團總體應收款項指標是壓降10%，這樣對下屬子公司指標也基本下達壓降10%的考核指標，但未考慮到集團內部、外部應收款項的不同情況，導致了集團決策“錯覺”和部分單位困難問題未能根本解決。

（三）內部賬差解決不及時，產生資產損益不實風險

集團層級較深、內部產業(yè)鏈關聯(lián)密切的企業(yè)，內部關聯(lián)交易業(yè)務十分頻繁，集團內部關聯(lián)往來掛賬與外部應收款項掛賬金額基本相當，掛賬金額十分巨大。財務信息化水平尚未實現(xiàn)賬務網絡互聯(lián)互通，未能建立適時對賬平臺，僅僅是采用離線版對賬系統(tǒng)，因此，對賬工作十分繁雜，耗費大量時間和精力。集團內部單位一般會集中數(shù)月到對方單位核對往來賬務，但仍然會因質量、價格、合同簽訂等方面因素不能對上賬，導致出現(xiàn)內部賬差。

做好集團內部往來掛賬差異處理是年度財務決算的一項基礎工作，內部掛賬差異處理不及時將導致年度決算合并報表層面無法準確抵銷，導致資產不實、損益不實等系列問題，影響外部使用者的評價，也會帶來各項審計檢查風險。內部關聯(lián)賬差長期不處理也反映出經營管理不扎實的問題。集團對各單位在離線版對賬系統(tǒng)中報送的內部關聯(lián)賬差進行整理分析，集團內部關聯(lián)賬差形成的主要原因為：一是集團內部專項分包款，因賬務處理不同產生的差異；二是因發(fā)票、貨物驗收手續(xù)等未及時到達財務導致的入賬時間差異；三是因質量、合同簽訂、價格等糾紛產生的賬差。

（四）為完成考核指標容易產生舞弊行為

部分下屬單位為了完成存貨指標，對內部其他單位發(fā)來的存貨不及時驗收入庫，或者驗收入庫后，入庫單一直留在業(yè)務人員手中，財務人員無法及時入賬，以此種方式來降低存貨賬面價值，導致應付賬款與發(fā)貨方應收賬款不能對賬一致。也有部分單位為了完成收入、利潤指標，貨物尚在途中或者客戶尚未驗收入庫，就確認了收入，導致應收賬款與客戶應付賬款不能對賬一致。這些情況均是為了達到考核指標而發(fā)生的舞弊行為，這種舞弊行為難以察覺。在年底12月31日時點，時間緊、任務重的情況下，很難判斷出是12月31日前驗收入庫的，還是12月31日之后驗收入庫的，有的互相串通，不據(jù)實寫明入庫時間，給存在舞弊動機的單位以可乘之機。出現(xiàn)這種問題，主要是與監(jiān)督檢查手段少、年底人手不足、以往發(fā)現(xiàn)問題懲治力度不強、信息化水平低等有關系。

（五）內部應收款項管理重視不足

部分單位對集團內單位的應收款項疏于管理，認為都是兄弟單位，一般不存在壞賬風險，就沒有加以重視，在合同簽訂、價格談判、質量驗收等方面把關不嚴格，導致對收入、應收賬款的確認條件審核不嚴格，存在較大的隨意性。往往是價格沒有談攏的情況下驗收入庫，賣方按自己認定的價格入賬，而買方認為價格未談攏而按照歷史成本計價，這樣雙方入賬價格不同，導致內部往來款項對賬不一致。這反映出對價格、合同管理、驗收程序等方面需要及時嚴格把關。

（一）細化考核，區(qū)分集團內外管理

應收款項合并報表層面的指標與單戶口徑的指標意義不同。合并報表層面的應收款項，反映了集團合并范圍以外的應收款項占用情況，而單戶層面應收款項反映出作為法人主體對外的應收款項，包括了對集團內其他單位的應收款項。因此，集團層面下達考核指標時，需要對集團內外的應收款項區(qū)分管理、細化考核。

一是對各單位的集團外部應收款項，單獨列出來下達考核指標。各單位集團外應收款項指標完成，集團合并層面的應收款項壓降指標就能得以保證。對于集團外應收款項除了下達總體指標，也要重點下達一年以上應收款項壓降指標，避免一年以上應收款項長期不回款帶來壞賬損失風險。

二是對各單位的集團內部應收款項，可以從應付款項方下達指標，避免內部資金流動不及時，導致個別單位資金斷裂風險。這部分指標不同于集團外應收款項指標，可以不按照壓降10%的比例下達，而是按照集團內部結算制度或雙方合同約定的付款期限下達應收款項指標，促進內部應收款項快速結算、內部資金高速流動。內部應收款項主要看下游企業(yè)的支付情況，因此，可以根據(jù)具體情況，適時地從應付款項方入手下達考核指標，即對下游企業(yè)下達集團內部應付款項壓降指標，主要是下達逾期內部應付款項控制指標，促使其積極履行付款義務，促進集團內部資金流動。

三是對內部往來欠款較大而不及時償還、內部應收款項指標考核不達標的行為，集團層面通盤考慮各單位實際情況，制定內部往來清欠方案，組織相關單位強力完成內部清欠。

（二）調整處理，解決合并層面特殊差異

對于一些特殊業(yè)務的單邊掛賬事項，集團層面需要站在集團整體視角進行調整處理。例如對于集團內部專項分包款形成的往來賬務差異，看似是單邊掛賬，但對整個集團來說實質上是專項分包款代收代撥行為，因此，在集團合并報表層面不需要抵銷，需在合并報表層面重分類調整到專項應付款。另外，還需要關注調整對應收賬款指標的影響。對企業(yè)預收賬款單方掛賬余額調整至專項應付款貸方，表示企業(yè)收到專項款但尚未使用的金額；對企業(yè)應收賬款單方掛賬余額調整至專項應付款借方，表示企業(yè)已實際發(fā)生支出但尚未收到分包撥款的金額。

（三）協(xié)調裁判，及時處理日常賬差

集團層面要當好“裁判員”，及時處理各單位遇到的賬差，避免因時間久遠導致歷史遺留問題無法解決。要求各單位主動進行內部對賬，分析差異原因，協(xié)調雙方及時掛賬。無法達成一致意見的，各方要將對賬差異額和差異原因，以及雙方處理建議提交集團，由集團裁決。定期組織集團內部應收款項賬差裁決會議，逐項分析集團內部往來賬差產生的原因，與質量、價格、產品交付等業(yè)務主管部門協(xié)調，研究內部“三角債”和長期內部掛賬糾紛問題，制定解決賬差的方案，及時作出裁決。同時，考慮到賬差處理對決算的影響，每年10月-12月，每月統(tǒng)計監(jiān)督各單位往來賬差，要求當年不得新增賬差，組織對直屬單位逐一評審，制定平衡處理措施。對于不同的情況，制定不同的措施，根本上解決集團內部關聯(lián)往來賬差問題。

1.分別建立集團內部價格、質量問題等仲裁管理程序和內部掛賬規(guī)則。規(guī)范集團內部價格、質量認定業(yè)務，建立、完善行業(yè)報價和成本核算基礎，促進各單位間價格工作高效協(xié)同，精準、合理表達利益訴求，及時對相關單位存在的價格、質量問題爭議事項進行仲裁。對由于質量分歧、合同未簽署、價格未達成一致等原因產生的內部關聯(lián)往來賬差，制定集團內部掛賬規(guī)則：一是按照實事求是的原則，對雙方已簽署合同，采購方已接收產品或服務的，采購方進行掛賬處理。如果采購方缺失關鍵性掛賬依據(jù)，由銷售方提供發(fā)票掃描件、出庫單或者其他可以證明產品或服務已經完成的依據(jù)，采購方據(jù)此進行掛賬處理。二是按照協(xié)商一致的原則，雙方進行賬務處理，保證掛賬金額一致。債務方依據(jù)債權方提供的相關掛賬依據(jù)進行掛賬處理，如債權方無法提供掛賬依據(jù)，由債權方沖減應收款項。在進行內部關聯(lián)往來賬差核對和處理過程中，原則以雙方協(xié)商為主，特別是對入賬時間性差異和歷史遺留問題產生的差異，對賬雙方盡可能尊重事實友好協(xié)商解決。經雙方協(xié)商確實無法達成一致意見的，且無法找到賬差責任歸屬的，可以考慮雙方按照一定方式共同承擔損失（如按照凈資產規(guī)模大小）。

2.對因發(fā)票、貨物驗收手續(xù)等未及時到達導致的內部關聯(lián)往來入賬時間差，制定集團內部掛賬規(guī)則：一是以合同執(zhí)行和產品實際交付為雙方入賬判斷標準，對銷售方按照雙方簽署的合同約定交付產品，采購方已經確認驗收收到產品的，采購方必須完成掛賬處理；銷售方未取得采購方接收依據(jù)證明的，銷售方不得確認收入，如已經確認收入的，必須沖回。二是對雙方未簽署合同，但銷售方已實際交付產品且采購方確認驗收產品的，雙方要盡快組織簽署合同，如無法完成合同簽署，采購方依據(jù)銷售方提供的發(fā)票和本方的驗收入庫單完成掛賬處理。雙方在簽署合同中，對銷售價格存有異議且無法達成一致意見的，由銷售方報告給集團仲裁，由集團組織相關專家核定內部臨時結算價格，臨時結算價格未來按照審定價進行多退少補；銷售方未取得采購方驗收產品證明依據(jù)的，銷售方不得確認收入，如已經確認收入的，必須沖回。對于采購方實際收到產品但拒絕開具接收依據(jù)證明的，采購方需開具退貨證明，銷售方依據(jù)退貨證明，沖減收入。

（四）狠抓違規(guī)違紀，保持底線意識，筑牢核算防線

集團要對為了完成指標蓄意調整掛賬的行為加大監(jiān)督檢查和處罰力度。有的單位為了完成指標考核，對12月財務快報報送的數(shù)據(jù)予以調整。先滿足指標考核完成的需要，在決算時再調回，與集團玩起“貓和老鼠”的游戲，集團發(fā)現(xiàn)了就找理由回復說明，未發(fā)現(xiàn)就當是沒事。此種情況下，需要調整12月財務快報時的考核結果，同時，分析此類情況是否存在為了指標調整賬務處理的舞弊行為，對相關責任人給予嚴肅處理。通過通報此種違規(guī)違紀事件予以警示，使各單位保持底線思維意識，筑牢核算防線，避免考核數(shù)據(jù)被人為干擾。

（五）嚴抓合同管理，建立應收賬款管理臺賬

在集團層面，嚴抓合同管理，系統(tǒng)規(guī)范合同條款，組織各直屬單位逐步實行格式合同，完善出臺行業(yè)合同管理辦法及細則，并定期檢查各單位執(zhí)行情況，重點檢查抵押和保全措施的有效性。在各單位層面，樹立契約精神，嚴格執(zhí)行合同，明晰權責，嚴格依據(jù)合同條款進行掛賬。同時，設立應收賬款管理臺賬，詳細反映內外部應收賬款的發(fā)生、增減變動、余額及賬齡等信息。

（六）建立長效機制，規(guī)范管理制度，提高信息化水平

結合集團內部往來款項清理中存在的問題，修訂完善相關制度，建立應收款項管理長效機制。集團層面完善“全面清收、重點監(jiān)督、跟蹤管控”管理模式，強化前端管理，監(jiān)督過程清理，考核壓控成效。各單位層面以“事前預防、事中控制、事后催收”為手段，做到全面壓控與重點壓控相結合，存量壓控與增量控制相結合，集中清收與長效機制相結合，同時不斷創(chuàng)新壓控方式方法，進一步提質增效。同時，要加快財務信息化建設，利用信息化手段助推應收款項清查，提高對賬，清收效率。

內部應收款項管理涉及面廣、范圍大，跨部門、多環(huán)節(jié)，應堅持“上下聯(lián)動、實事求是、點面結合、協(xié)同推進、責任明晰”原則；制定應收款項壓控工作方案時，各級單位營銷、計劃、生產、采購、質量、法律等業(yè)務主管部門需要積極配合、協(xié)同推進。消除內部往來關聯(lián)賬差是財務決算重點工作，也是財務部門主抓的一項基礎工作，集團層面高度重視、加強組織，各單位積極行動，從根源上消除集團內部關聯(lián)往來賬差。同時，以此為契機，加強往來管理，強化契約精神，以合同為依據(jù)，完善內部管理制度和流程，嚴守掛賬規(guī)則和結算紀律，杜絕在集團內部產生關聯(lián)往來賬差。通過以上對策措施，合并報表層面的應收款項指標考核得以保證，年末總體應收款項、內部應收款項將呈現(xiàn)逐年壓降趨勢，內部往來掛賬差異等問題也得以解決。

（審稿：董中超 編輯：閆明杰）