唐瓊

摘要：隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國建筑施工企業(yè)迎來了快速發(fā)展的機遇，行業(yè)競爭也日漸激烈，為獲取更多的市場份額，多數(shù)建筑施工企業(yè)強調(diào)管理模式的調(diào)整及業(yè)財融合管控機制的構(gòu)建，雖提高了企業(yè)的市場競爭力，但也使一些問題突顯出來。本文探析了業(yè)財融合的內(nèi)涵及企業(yè)管控現(xiàn)狀，并提出了優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；業(yè)財融合；管控機制構(gòu)建

一、業(yè)財融合的相關(guān)概述

業(yè)財融合是現(xiàn)代化企業(yè)管理對財務(wù)人員提出的轉(zhuǎn)型要求，建筑施工企業(yè)的傳統(tǒng)財務(wù)管理中，財務(wù)人員主要進(jìn)行事后收支核算與監(jiān)督。而業(yè)財融合是業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的結(jié)合，即財務(wù)部門在進(jìn)行各施工項目成本管控、預(yù)算管理與績效考核的同時開展戰(zhàn)略管理、運營管理、投融資管理、風(fēng)險管理等工作，促使財務(wù)人員獲知企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及現(xiàn)狀，并據(jù)此對業(yè)務(wù)部門實施管控、提供服務(wù)，通過事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督與反饋，為企業(yè)決策提供科學(xué)依據(jù)。建筑施工企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合管控機制，有利于財務(wù)部門全面掌握業(yè)務(wù)部門的運營狀況及財務(wù)信息，在此基礎(chǔ)上為企業(yè)管理層提供真實、全面的財務(wù)信息，提高企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)性與有效性。

二、當(dāng)前建筑施工企業(yè)業(yè)財融合管控存在的問題

（一）業(yè)財目標(biāo)不一致

當(dāng)前建筑施工企業(yè)運營管理中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門分離嚴(yán)重，其中業(yè)務(wù)部門的運營目標(biāo)是確保施工質(zhì)量的同時獲取更多施工項目，而財務(wù)部門則注重企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，即在合理控制成本支出、資產(chǎn)投資及現(xiàn)金流動基礎(chǔ)上實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門管理目標(biāo)的不同，致使二者工作方式不同，部門協(xié)作能力隨之下降，制約建筑施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[1]。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)管理脫節(jié)

業(yè)財融合需業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互配合，且在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下實現(xiàn)共同發(fā)展，如建筑施工等業(yè)務(wù)活動需由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，施工項目產(chǎn)生的業(yè)績通過財務(wù)部門管理增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，二者具有一定的關(guān)聯(lián)性，但實際工作中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的管理目標(biāo)存在分歧，部門間的配合能力較弱，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門錯誤認(rèn)為財務(wù)管理是財務(wù)部門職責(zé)，工作中忽視財務(wù)管理，致使財務(wù)數(shù)據(jù)失真，而財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的工作流程缺乏全面了解，且財務(wù)人員多在項目末期大量開展財務(wù)核算工作，同時施工項目分散各地，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門管理脫節(jié)，部門間的工作整合難度較大。

（三）業(yè)財融合信息化建設(shè)不足

在推動財務(wù)管理信息化的大背景下，多數(shù)企業(yè)積極引進(jìn)財務(wù)信息系統(tǒng)，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)及信息化系統(tǒng)實現(xiàn)對各部門數(shù)據(jù)的整合與管理，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，但當(dāng)前多數(shù)建筑施工企業(yè)的業(yè)財融合信息化建設(shè)不足，相關(guān)辦公設(shè)備配置不齊全，軟件優(yōu)化有待加強，致使企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段，業(yè)財融合管控模式無法得到有效落實，各部門業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)整合程度偏低，業(yè)財融合管控水平不足，制約企業(yè)健康發(fā)展。

（四）預(yù)算管理水平較低

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施內(nèi)部管控的重要手段，其以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)各項財務(wù)與非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價的反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。但當(dāng)前部分建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理粗放，水平較低，存在預(yù)算指標(biāo)未落實到各部門和各環(huán)節(jié)、員工參與度不高、預(yù)算執(zhí)行能力較弱，預(yù)算反饋不及時等問題，致使企業(yè)資金浪費嚴(yán)重，資源配置效率整體偏低。

（五）成本管控水平不足

建筑施工企業(yè)的成本費用包括人工成本、施工材料成本、機械設(shè)備成本、場地租賃費用等，成本費用項目較多，相應(yīng)支出金額較大，在日常工作中，企業(yè)的成本管控工作多集中在財務(wù)部門，實際運營中如果成本管控體系構(gòu)建不全，成本管控能力不足，易造成成本管理失控，出現(xiàn)重復(fù)采購、現(xiàn)場物資盜失、合同成本超標(biāo)等現(xiàn)象。企業(yè)資金浪費嚴(yán)重，無法達(dá)到開源節(jié)流目標(biāo)，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（六）資金管理效果不佳

建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)墊資施工現(xiàn)象，且企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管主要體現(xiàn)在事后監(jiān)督方面，致使資金收支計劃環(huán)節(jié)多出現(xiàn)應(yīng)收賬款回收不到位及資金分配主觀隨意性較強現(xiàn)象，資金管理效果不佳，致使企業(yè)賬面資金流轉(zhuǎn)速率下降，可用資金不足，制約企業(yè)的健康發(fā)展。

三、構(gòu)建建筑施工企業(yè)業(yè)財融合管控機制的對策

（一）優(yōu)化預(yù)算體系，促進(jìn)業(yè)財融合

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強內(nèi)部管控的重要手段，需要做到預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。推行全面預(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算管理體系，能促進(jìn)業(yè)財整合，提高管理運行效率。對此建筑施工企業(yè)在優(yōu)化預(yù)算管理體系時，要倡導(dǎo)全員參與預(yù)算管理，注重提高經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性，謹(jǐn)慎開展投融資專門決策預(yù)算，嚴(yán)格按照預(yù)算編制落實執(zhí)行。通過全面預(yù)算分析，客觀反映企業(yè)現(xiàn)狀，預(yù)測發(fā)展趨勢，充分挖掘發(fā)展?jié)摿?。通過檢查、考核與評價預(yù)算完成結(jié)果，為落實績效考核與獎懲制度提供依據(jù)，進(jìn)而改進(jìn)預(yù)算管理，提高企業(yè)績效。

（二）創(chuàng)新成本管理，提升管理效率

市場經(jīng)濟背景下，各建筑施工企業(yè)的競爭壓力不斷加大，要完善業(yè)財融合管控機制，企業(yè)就要以市場為導(dǎo)向?qū)嵤┏杀竟芸?，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通，通過精準(zhǔn)計算業(yè)務(wù)源頭的財務(wù)成本管理數(shù)據(jù)，在保證工程質(zhì)量的前提下，制定成本最低的施工方案，以降低價格，提升價格優(yōu)勢，獲取更高的市場份額。實際工作中，業(yè)務(wù)部門要嚴(yán)格依照預(yù)算指標(biāo)監(jiān)督實際支出，同時構(gòu)建完善的成本管理系統(tǒng)，利用BIM信息化模型實施成本管控，進(jìn)一步加強業(yè)務(wù)及財務(wù)部門的信息協(xié)調(diào)及一致性，并通過項目全生命周期內(nèi)資源、信息與財務(wù)的最優(yōu)組合，實施產(chǎn)品開發(fā)，全面縮減企業(yè)的成本支出。例如，企業(yè)在管控某項目的人工成本時，可利用BIM模型全面分析項目所需的人工費用，之后通過人事部門、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)合核算，精準(zhǔn)計算人工費用與業(yè)務(wù)量、產(chǎn)出價值的比例，合理控制人工數(shù)量及費用，有效降低企業(yè)的支出成本[2]。

（三）強化資金管理，構(gòu)建聯(lián)動系統(tǒng)

建筑施工企業(yè)的資金管理由收支預(yù)算與統(tǒng)籌分配組成，當(dāng)前要加強資金收支預(yù)算與資源的科學(xué)配置，財務(wù)人員就要綜合分析企業(yè)資金儲備現(xiàn)狀及資金存儲量模型的最高效率，并將計算所得數(shù)值列為資金收支預(yù)算指標(biāo)，以確保企業(yè)的正常運營，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。同時企業(yè)要注重財務(wù)部門對資金的監(jiān)管作用，通過信息化手段實時監(jiān)控各部門的資金收支情況，及時解決各部門財務(wù)管理不規(guī)范問題，通過業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的整合，構(gòu)建聯(lián)動提升的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)資金的優(yōu)化配置，推動企業(yè)健康發(fā)展。

（四）推動信息化建設(shè)，優(yōu)化管控平臺

相對于其他企業(yè)而言，建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)活動及財務(wù)管理數(shù)據(jù)較多，會計核算較復(fù)雜，對此企業(yè)要強化業(yè)財融合的信息化建設(shè)，依據(jù)各部門工作現(xiàn)狀構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)信息系統(tǒng)，促使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)實時對接、信息共享及數(shù)據(jù)交流等。這一過程中企業(yè)要以財務(wù)信息為核心，增設(shè)數(shù)據(jù)庫，為各部門管理提供信息支撐[3]。

（五）建立業(yè)財融合團(tuán)隊，實現(xiàn)系統(tǒng)管理

要實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)財融合，建筑施工企業(yè)就要注重財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展，組織財務(wù)人員參與專業(yè)培訓(xùn)，促使其了解市場環(huán)境、客戶需求、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)分析職能，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、商業(yè)模式、行業(yè)規(guī)則轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒎治?，指?dǎo)業(yè)務(wù)部門開展工作，并組織業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識。同時企業(yè)還需強化業(yè)財融合機制，完善業(yè)務(wù)與財務(wù)部門合作流程，提高業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的溝通能力。

四、結(jié)束語

建筑施工企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合管控機制，有助于提升企業(yè)市場競爭力，對此企業(yè)需強化信息化建設(shè)，建立業(yè)財融合團(tuán)隊，全面提升企業(yè)業(yè)財融合水平，實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。財

參考文獻(xiàn)：

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