■沈永東

（上海公路橋梁（集團(tuán)）有限公司）

1 引 言

上海公路橋梁（集團(tuán)）有限公司（后文簡稱“上海路橋”），2011年8月重組成立后率先實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，對(duì)現(xiàn)有市場環(huán)境下如何加強(qiáng)職業(yè)化建設(shè)進(jìn)行較為深入的研究總結(jié)。本文通過項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)過程中的成績與問題點(diǎn)的分析，提出了隊(duì)伍建設(shè)的深一層思路和措施。以期為后續(xù)推動(dòng)職業(yè)化建設(shè)階段中，提供借鑒與參考。

2 圍繞主業(yè)發(fā)展定位，探索優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

在“十三五”期間，上海路橋工程承包主業(yè)重點(diǎn)在橋梁、道路、軌交、市政、機(jī)場和頂管業(yè)務(wù)。

圍繞主業(yè)發(fā)展定位，上海路橋?qū)?xiàng)目實(shí)行公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部三級(jí)管控機(jī)制和兩級(jí)激勵(lì)制度。

我國傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理模式存在大量問題，如：項(xiàng)目人員與公司內(nèi)部管理層的工作職責(zé)權(quán)利邊界不清、指令傳遞的發(fā)出與指向不明、缺乏必要的績效考核審計(jì)，導(dǎo)致項(xiàng)目工作人員積極性缺失、收入成本管控失靈[1]。建筑企業(yè)面對(duì)加劇的市場大環(huán)境，不斷提高和創(chuàng)新項(xiàng)目管理水平，項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化是一條有效之路，這是企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展的客觀選擇、市場化導(dǎo)向的必然結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)在一定程度上是企業(yè)自身實(shí)施名牌產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是規(guī)范管理的體現(xiàn)，更是經(jīng)濟(jì)效益提高的前提條件。因此建筑企業(yè)必須具有危機(jī)感與緊迫意識(shí)，分析形勢改進(jìn)管理，開拓符合自身企業(yè)實(shí)際的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化發(fā)展路線，才能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，打造自己的品牌。

上海路橋充分認(rèn)識(shí)到建筑業(yè)現(xiàn)狀，順應(yīng)行業(yè)趨勢，探索優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，于重組之初就積極開展項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，大膽嘗試，突破創(chuàng)新，積極進(jìn)行實(shí)踐性探索，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，于2011年9月正式出臺(tái)《職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》，并于2012年9月修訂第二版、2017年9月修訂第三版。公司相關(guān)責(zé)任部門統(tǒng)一推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，持續(xù)培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)、復(fù)合型、適應(yīng)市場需求、適應(yīng)工程項(xiàng)目管理需要的職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略提供必要的人才知識(shí)經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備。

3 項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化

3.1 明確職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

項(xiàng)目經(jīng)理是單個(gè)工程項(xiàng)目運(yùn)營的管理總集成者。在項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化這一平臺(tái)上，責(zé)任、權(quán)利、利益缺一不可。責(zé)任不明，必滋生腐??；權(quán)利真空，執(zhí)行則不通；利益缺失，積極性就下降。只有把責(zé)、權(quán)、利的保障與監(jiān)督制度平臺(tái)搭建好，才能體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的優(yōu)勢[2]。

（1）職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)主要包括：代表公司履約、組建與注銷項(xiàng)目經(jīng)理部、簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》并繳納《風(fēng)險(xiǎn)抵押金協(xié)議》規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金、做好工程建設(shè)實(shí)施過程控制。

（2）職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理擁有更多的自主權(quán)，可以名副其實(shí)地“當(dāng)家作主”，其權(quán)限有組閣權(quán)、項(xiàng)目經(jīng)理部人員職責(zé)分工及考核權(quán)、項(xiàng)目資金支配權(quán)、供方選擇權(quán)、外部事項(xiàng)處理權(quán)。

（3）項(xiàng)目部的利益分配應(yīng)以項(xiàng)目獨(dú)立核算為前提，包括固定及浮動(dòng)薪酬部分。

固定薪酬部分的分配：按規(guī)模、工期、管理要求等對(duì)項(xiàng)目劃分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)。根據(jù)不同等級(jí)確定項(xiàng)目管理人員的配置數(shù)量、項(xiàng)目經(jīng)理的崗位津貼以及項(xiàng)目管理人員的費(fèi)用額度，其中項(xiàng)目管理人員費(fèi)用額度分為崗位基本薪資總額包和人員總績效包兩部分，職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行基本崗薪+不同等級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位津貼的項(xiàng)目總收入，其他項(xiàng)目管理人員執(zhí)行基本崗薪+項(xiàng)目績效的項(xiàng)目收入，基本崗薪按照公司人力資源部發(fā)布的《薪酬管理規(guī)定》標(biāo)準(zhǔn)，而人員總績效額度實(shí)行包干使用、產(chǎn)值同步的方式，達(dá)到按勞分配的局面。

浮動(dòng)薪酬部分的分配：參照《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，對(duì)各階段的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，依據(jù)考核結(jié)果及超額利潤分配激勵(lì)機(jī)制、《風(fēng)險(xiǎn)抵押金協(xié)議》分配超額利潤。

3.2 實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方滿意度

以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織管理項(xiàng)目的建筑業(yè)生產(chǎn)方式，市場和業(yè)主給予了高度評(píng)價(jià)與廣泛認(rèn)同。項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理部已成為企業(yè)利潤的產(chǎn)生的源點(diǎn)、市場競爭層面的核心、公司良好形象的窗口、擴(kuò)大經(jīng)營管理的基礎(chǔ)、建橋育人的熔爐。市場和企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可是推行其職業(yè)化建設(shè)的動(dòng)力。反之，利益相關(guān)方滿意度的體現(xiàn)也貫穿于項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)過程中。

3.3 創(chuàng)造管理價(jià)值最大化

項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化創(chuàng)造管理價(jià)值最大化在于：①有利于提高企業(yè)管理的時(shí)效性,可最大限度釋放管理的功效；②有利于提高企業(yè)整體管理水平,項(xiàng)目經(jīng)理之間形成比專業(yè)、比能力、比水平的良好氛圍,帶動(dòng)企業(yè)管理層面整體提升管理水平；③有利于人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè),人盡其才、各顯其能,職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的成績和薪酬能彰顯項(xiàng)目經(jīng)理的事業(yè)價(jià)值,引導(dǎo)員工尋找適合自身發(fā)展、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間于途徑。

3.4 建立職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制、退出機(jī)制

（1）選拔機(jī)制：項(xiàng)目經(jīng)理通過選聘及任命兩種方式進(jìn)行確定，項(xiàng)目等級(jí)為C、D類的項(xiàng)目經(jīng)理選聘由分公司組織，A、B類的項(xiàng)目經(jīng)理由公司責(zé)任部門組織。自2015年以來，針對(duì)30多個(gè)工況復(fù)雜、體量較大的重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理公開競聘，由公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理牽頭，公司相關(guān)職能部門及分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成立競聘小組，參與競聘的人員通過介紹施工籌劃和現(xiàn)場回答提問的方式展示自己對(duì)項(xiàng)目的理解、管控方式和籌劃能力，從而選出最合適的人員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理任命后，項(xiàng)目經(jīng)理部其他人員則由項(xiàng)目經(jīng)理自行選擇，選擇范圍不限公司內(nèi)部人員，人員數(shù)量、職責(zé)、考核均由項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)雙向選擇機(jī)制、收入市場化原則自行確定，對(duì)于外地項(xiàng)目，則通過人員選擇市場化的模式，建立外地項(xiàng)目或分公司人員的屬地化管理[3]。

（2）退出機(jī)制：項(xiàng)目在運(yùn)行過程中發(fā)生質(zhì)量或安全事故達(dá)到一定程度的、項(xiàng)目經(jīng)理部管理不力造成工程管理失控的、產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)偏差等情況，公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理啟動(dòng)退出機(jī)制進(jìn)行解聘。

3.5 建立項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)抵押金機(jī)制、超額利潤分配激勵(lì)機(jī)制，健全過程考核體系

（1）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任機(jī)制：項(xiàng)目經(jīng)理部代表公司完成工程承包合同的全部責(zé)任條款，完成項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和管理目標(biāo)，主要包括利潤、管理費(fèi)、資金、工期、質(zhì)量、安全文明、技術(shù)科研、材料設(shè)備、綜合治理、信息化、黨建、貫標(biāo)、法律訴訟及創(chuàng)獎(jiǎng)等目標(biāo)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)抵押金機(jī)制：繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的人員為項(xiàng)目經(jīng)理部主要成員，項(xiàng)目經(jīng)理繳納比例占40%，團(tuán)隊(duì)其他人員繳納比例為60%。只有繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，才可參與項(xiàng)目超額利潤分配，同時(shí)規(guī)定項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人必須繳納。風(fēng)險(xiǎn)抵押金執(zhí)行分段分批返還，項(xiàng)目結(jié)束一般管理人員全額返還，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人返還30%；結(jié)算完成，初步審計(jì)完成后，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人返還至90%，剩余10%部分待質(zhì)保期結(jié)束、項(xiàng)目管理目標(biāo)績效評(píng)估完成后全額返還。為減輕員工經(jīng)濟(jì)壓力，前一個(gè)項(xiàng)目未返還的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在進(jìn)行重疊的后續(xù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納過程中實(shí)現(xiàn)結(jié)轉(zhuǎn)、抵扣。若項(xiàng)目最終未能達(dá)到公司對(duì)其利潤的考核目標(biāo)，抵押金按規(guī)定比例扣罰。

（3）超額利潤分配激勵(lì)機(jī)制：為進(jìn)一步提升項(xiàng)目實(shí)施主體項(xiàng)目經(jīng)理部的收入成本管理意識(shí)，聚焦項(xiàng)目利潤最大化，公司在職業(yè)化管理辦法中建立了項(xiàng)目超額利潤分配制度，項(xiàng)目竣工決算后經(jīng)公司最終審計(jì)，實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目利潤超出考核目標(biāo)以外部分的40%歸屬于項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行分配，分配方式與項(xiàng)目管理人員繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金同比例。

3.6 建立管理目標(biāo)策劃書編制制度，實(shí)行項(xiàng)目二級(jí)綜合交底制度

（1）管理目標(biāo)策劃書編制制度：要求新開項(xiàng)目在中標(biāo)后三個(gè)月內(nèi)完成策劃書編制，對(duì)于2億以上的項(xiàng)目由公司分管生產(chǎn)副總牽頭相關(guān)職能部門進(jìn)行評(píng)審，從而起到間接提升項(xiàng)目經(jīng)理的管理策劃能力的目的。

（2）項(xiàng)目二級(jí)綜合交底制度：公司相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門會(huì)同分公司二層次職能部門在項(xiàng)目開工前對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目核心管理人員進(jìn)行二級(jí)綜合交底，將項(xiàng)目管理的相關(guān)規(guī)定和要求以書面形式下發(fā)給項(xiàng)目經(jīng)理部并進(jìn)行詳細(xì)講解，同時(shí)分公司二層次職能部門也結(jié)合分公司自身管理要求進(jìn)行二次交底。通過這種方式一方面減少內(nèi)部管理的內(nèi)耗，進(jìn)一步提升管理效率；另一方面幫助項(xiàng)目經(jīng)理理順管理思路，從而更好開展項(xiàng)目管理工作。

4 總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)得失分析

上海路橋自2011年重組以來始終堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化推進(jìn)工作，《職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》施行已八年有余，項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化作為企業(yè)發(fā)展的根本制度已施行三版，隨著公司職業(yè)化工作的持續(xù)推進(jìn)和項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)于職業(yè)化工作認(rèn)同度的不斷提高，項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化工作已實(shí)現(xiàn)常態(tài)化。

4.1 項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)的主要成效

（1）項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化意識(shí)增強(qiáng)。推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)是隧道股份“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機(jī)制、強(qiáng)管理、增活力”改革方針下的具體體現(xiàn)，在新的形勢下，上海路橋通過各方的努力以及形勢任務(wù)教育等活動(dòng)，使所有職工認(rèn)識(shí)到推行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)是一個(gè)必然的趨勢，推行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化這一舉措得到了廣大員工的廣泛認(rèn)同，改變了員工從“要我做”的思想轉(zhuǎn)化為“我要做”的意識(shí)，形成了良好的氛圍。

（2）選任方式不拘一格。職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理從過去的“委派制”向“競聘制”轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持“看資歷而不唯資歷，看年齡而不唯年齡；看水平不唯文憑”的用人原則，改革創(chuàng)新用人機(jī)制。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮自身長處與強(qiáng)項(xiàng)，盡可能的體現(xiàn)其自身價(jià)值，從而調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，為項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入最佳的工作狀態(tài)提供前提保障。

（3）激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)。通過簽訂目標(biāo)責(zé)任書的形式考核項(xiàng)目經(jīng)理。采取高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)抵押金形式，是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利的客觀體現(xiàn)[4]。其中深化獎(jiǎng)罰并重的機(jī)制，對(duì)最終盈利的項(xiàng)目經(jīng)理給予精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)造成項(xiàng)目虧損者則實(shí)施相應(yīng)的處罰甚至取消任職資格。個(gè)人的發(fā)展應(yīng)與企業(yè)發(fā)展相捆綁，其目的是營造相互促進(jìn)的激勵(lì)約束體質(zhì)，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理精耕細(xì)作，成為優(yōu)秀的企業(yè)理財(cái)者。

（4）員工爭去一線積極性高漲。公司通過公平合理的選拔方法，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行選拔，不僅體現(xiàn)了對(duì)人才知識(shí)的尊重，也形成了企業(yè)內(nèi)部的良性競爭環(huán)境。同時(shí)通過營造項(xiàng)目經(jīng)理自身競爭的氛圍，很大程度上改變了員工“官本位”的思想，為其職業(yè)生涯的設(shè)定更添了一條晉升通道。另外對(duì)滬外工程的激勵(lì)補(bǔ)貼這一制度，在一定程度上不僅促進(jìn)了滬外工程的屬地化建設(shè)，也鼓舞了員工奔赴一線。

（5）創(chuàng)先爭優(yōu)意識(shí)增強(qiáng)，公司品牌影響擴(kuò)大。

組閣權(quán)等五項(xiàng)權(quán)限的放手,充分調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，使項(xiàng)目經(jīng)理真正成為項(xiàng)目工程管理工作的組織者、管理者、調(diào)度者，也是工程運(yùn)作的中心。他們?cè)诠ぷ髦欣斡涁?zé)任、把握大局，“爭先意識(shí)”、“市場意識(shí)”、“品牌意識(shí)”得到了進(jìn)一步地增強(qiáng)，創(chuàng)先爭優(yōu)活動(dòng)貫穿了工程建設(shè)的全過程。這些變化帶來的直接改變就是工程建設(shè)質(zhì)量有了較大提升，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)愈加規(guī)范，文明工地、觀摩工地層出不窮，企業(yè)的品牌形象和美譽(yù)度得到進(jìn)一步升華。

（6）項(xiàng)目盈利能力增強(qiáng)。

項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的推進(jìn)，不僅有效提升了工程建設(shè)的質(zhì)量，也有效掌控著進(jìn)度成本，工程項(xiàng)目的利潤空間有了顯著提升，公司歷年來施工產(chǎn)值、項(xiàng)目平均毛利率均逐年提升。

4.2 項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化簽約率、超額利潤兌現(xiàn)率

（1）職業(yè)化簽約情況。職業(yè)化項(xiàng)目自2011年度簽約6個(gè)發(fā)展到現(xiàn)在總量已達(dá)到264個(gè)，隨著職業(yè)化項(xiàng)目數(shù)量的增長，職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理簽約率也逐年遞增，近兩年在建工程簽約率基本穩(wěn)定在80%上下，已覆蓋公司承接工程項(xiàng)目的各個(gè)板塊，基本實(shí)現(xiàn)職業(yè)化項(xiàng)目全覆蓋、項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化工作的常態(tài)化。

（2）超額利潤兌現(xiàn)情況。累計(jì)34個(gè)項(xiàng)目已兌現(xiàn)超額利潤，占簽約已完結(jié)算項(xiàng)目數(shù)的51.5%。公司核心關(guān)鍵指標(biāo)2019年已實(shí)現(xiàn)“十三五”戰(zhàn)略設(shè)定的挑戰(zhàn)值目標(biāo)。

4.3 對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)不足

（1）品牌、優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理人員不足。借助職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理俱樂部平臺(tái)、依托《職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法》這一根本制度，上海路橋通過兩次優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)選活動(dòng)，評(píng)比出品牌項(xiàng)目經(jīng)理5人、優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理3人、項(xiàng)目經(jīng)理新人3人。近年來，公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量提出了新的要求，市場環(huán)境也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力素質(zhì)提出了更高的要求。因此公司在職業(yè)化建設(shè)過程中，通過不斷地量變，實(shí)現(xiàn)最終的質(zhì)變。

（2）主要物資集中采購范圍較窄。目前，項(xiàng)目主要物資采購實(shí)行公司集中采購、項(xiàng)目部自行采購并行的模式，當(dāng)前建筑市場主要物資價(jià)格波動(dòng)較大，單個(gè)項(xiàng)目不足以應(yīng)對(duì)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，公司通過成立采購管理部擴(kuò)大集中采購，由公司統(tǒng)一承擔(dān)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（3）已兌現(xiàn)超額利潤項(xiàng)目數(shù)量比例較低。公司責(zé)任部門聯(lián)動(dòng)，改變重建設(shè)輕結(jié)算的慣性思維，提倡和重視全周期全員經(jīng)營、技術(shù)經(jīng)營的方式，加速推進(jìn)職業(yè)化竣工項(xiàng)目的結(jié)算工作，使超額利潤項(xiàng)目數(shù)在已完結(jié)算的簽約項(xiàng)目中占比每年提高5%，展望三、四年后簽約已結(jié)算項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)超利項(xiàng)目數(shù)量占比達(dá)到2/3，實(shí)現(xiàn)超利兌現(xiàn)項(xiàng)目在簽約項(xiàng)目總量中的比例能夠逐年穩(wěn)步提升目標(biāo)。

5 結(jié) 語

通過項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)的管理實(shí)踐，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作熱情和積極性得到顯著提高，凝聚力和戰(zhàn)斗力得到有效提升，工程項(xiàng)目管理水平進(jìn)一步得到提高。但項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)仍是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在后續(xù)推進(jìn)過程中仍需堅(jiān)持以下三點(diǎn)。

（1）強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的過程管控，明確集團(tuán)公司、分公司及職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，堅(jiān)持嚴(yán)格履約、及時(shí)兌現(xiàn)的原則，以分公司為責(zé)任主體，公司相關(guān)職能部門聯(lián)動(dòng)，深化項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化工作。

（2）激勵(lì)與約束機(jī)制是項(xiàng)目管理模式的核心。物質(zhì)、精神等方面的激勵(lì)，使項(xiàng)目經(jīng)理的能力最大限度發(fā)揮的前提條件。同時(shí)該機(jī)制亦能平衡企業(yè)在信息不對(duì)稱中所處的弱勢地位，發(fā)揮公司內(nèi)部監(jiān)督約束作用。

（3）現(xiàn)行職業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理建設(shè)仍需適應(yīng)不斷的發(fā)展變化。階段針對(duì)項(xiàng)目等級(jí)劃分、項(xiàng)目人員配備數(shù)量、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放辦法、項(xiàng)目管理目標(biāo)績效評(píng)估、抵押金等進(jìn)行廣泛意見征詢后加以完善，以進(jìn)一步深化項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。