楊金輝

【摘要】PPP模式經(jīng)過近幾年的推行，建筑企業(yè)參與的眾多PPP項目開始進入實施階段，而現(xiàn)金流管理作為貫穿項目始終的一項核心工作顯得格外重要。因此，建筑企業(yè)要實現(xiàn)管理目標，需要充分認識當前在PPP項目現(xiàn)金流管理上的不足，積極探索和總結現(xiàn)金流管理的思路，才能在新模式競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】建筑企業(yè)；PPP項目；現(xiàn)金流管理

建筑企業(yè)成為參與PPP項目投資的主角之一。從建筑業(yè)的特點來看，作為資金密集型的行業(yè)，對現(xiàn)金流的占用數(shù)量十分龐大，往往需要通過較大規(guī)模的現(xiàn)金投入來實現(xiàn)高產出。此外，隨著近年來建筑企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，市場競爭的不斷加劇，利潤空間的不斷壓縮，制約著企業(yè)的自有現(xiàn)金流。從PPP項目的特點來看，投資規(guī)模大、資金投入集中、投資期限長，而投資回報卻普遍不高，對現(xiàn)金流的管理有著較高的要求。建筑企業(yè)要想實現(xiàn)PPP項目的投資目標，在這場新模式的競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須更加注重現(xiàn)金流管理工作，持續(xù)提高企業(yè)的管理水平。

一、建筑企業(yè)PPP項目現(xiàn)金流管理的目標

（一）防范資金斷鏈風險

建筑企業(yè)應依靠PPP項目的自身條件，實現(xiàn)項目及企業(yè)的現(xiàn)金流入和流出的平衡，有效防范資金斷鏈風險。一方面，通過科學合理設置資本結構，確定項目的股權投資，并以項目未來的收益或資產為基礎，以項目運營產生的未來現(xiàn)金流作為還款來源，積極為項目建設、運營等籌措融資，做到項目全生命周期的收支自平衡，保障企業(yè)的項目投資順利實施。另一方面，建筑企業(yè)既是投資商，又是建設商，一定時期內需要通過施工利潤的現(xiàn)金回流來平衡大量的資本金出資，同時有效規(guī)劃投資峰值對企業(yè)現(xiàn)金流造成的影響，維持企業(yè)持續(xù)健康運轉。

（二）降低資金成本

建筑企業(yè)應提高PPP項目資金使用效率，發(fā)揮資金的最佳價值，合理降低資金成本。PPP項目在建設期有股東自有資金和債權融資的大量投入，在長期的運營過程中，更有著持續(xù)形成的項目收入，若對資金的來源和運用控制不當，則會形成不小數(shù)目的沉淀資金，產生極大的機會成本，增加項目的融資成本。健全項目的現(xiàn)金流管理體系，快速準確獲取項目的資金信息，靈活安排資金運用計劃，是降低資金成本的重要手段。

（三）實現(xiàn)投資預期

PPP項目周期長、分階段、變化多，建筑企業(yè)應對項目全周期的現(xiàn)金流有清晰、準確的認識，堅持以現(xiàn)金流管理為抓手，精心策劃，精細管理，每一階段為后一階段打下堅實基礎、創(chuàng)造良好條件，實時將項目的實施情況與投資可行性研究報告進行比對分析，努力實現(xiàn)項目投資預期。

二、建筑企業(yè)PPP項目現(xiàn)金流管理存在的問題

作為一個新的模式，PPP模式在國內推廣的時間較短。對建筑企業(yè)來說，在參與PPP項目投資前，主要從事的是工程承包經(jīng)營，以及少量的參與BT、BOT等項目經(jīng)營，對PPP項目現(xiàn)金流管理的經(jīng)驗有待提高。

（一）現(xiàn)金流管理認識不足

隨著PPP模式的暴發(fā)式發(fā)展，一些建筑企業(yè)和管理人員尚未及時轉變觀念，仍然停留在原有的現(xiàn)金流管理方式，具體表現(xiàn)為：以管理資產的方式管理PPP項目，對資金的時間價值重視程度不高；注重承包經(jīng)營的資金運用和施工利潤，而對投資經(jīng)營的長遠利益考慮不全；企業(yè)和項目團隊參與現(xiàn)金流管理力度不夠，過分依賴財務部門。

（二）現(xiàn)金流預算管理不完善

科學、合理地編制現(xiàn)金流預算是指導PPP項目建設運營活動的重要手段，嚴格落實現(xiàn)金流預算是推動PPP項目順利實施的重要保障。但是，在現(xiàn)金流預算的編制過程中，不難發(fā)現(xiàn)編制施工預算容易，提升到編制投資預算較難；編制項目的年度預算容易，編制項目的“投、融、管、退”全生命周期預算較難；項目情況發(fā)生變化，卻未及時調整預算等現(xiàn)象。對現(xiàn)金流預算的執(zhí)行，往往又流于形式，不顧項目實際，盲目投資，任意調整投資計劃，未能達到應有的控制效果。

（三）現(xiàn)金流過程監(jiān)管不到位

為順應PPP模式的發(fā)展潮流，建筑企業(yè)普遍設立了專門從事投資業(yè)務的機構，負責PPP項目的開發(fā)和管理工作。除少數(shù)具備獨立對外投資、自主管理能力的專業(yè)投資公司外，大多為依附在企業(yè)下的投資業(yè)務機構，管理力量相對薄弱，而相關職能部門兼顧的力度十分有限，在一定程度上給現(xiàn)金流的過程監(jiān)督造成較大困擾。首先，為追求規(guī)模效應，投資業(yè)務機構的開發(fā)和管理職能容易產生傾斜，造成過程管控力量不夠；其次，作為非獨立管理的機構，所支配的權力受限，資源配置不能自主，無法有效根據(jù)現(xiàn)金流管理的需要及時調整財力、物力和人力；最后，機構定位模糊，管理層級劃分不清，與相關職能部門和參建單位職能交錯，出現(xiàn)管理扎堆多重管理、管理死角無人管理等現(xiàn)象。

（四）現(xiàn)金流分析評價不嚴謹

在較長項目合作期內，項目的實施條件并不是一成不變的，想要科學合理的投資和管理好項目，就必須依靠現(xiàn)金流分析評價的手段，及時掌握和預測項目建設情況或運營效果。但由于PPP項目推進過程中的不確定性，管理人員的缺乏，以及經(jīng)驗上的不足，造成項目現(xiàn)金流管理的質量和效率整體不高。企業(yè)對項目的分析評價重心在建設工程任務和施工效益，而對項目投資效果的分析卻后知后覺；主要基于現(xiàn)有的項目條件，而對政策和市場的波動性預估不足，未能有效開展敏感性分析，風險防范能力不強。

三、建筑企業(yè)PPP項目現(xiàn)金流管理的探析

（一）樹立正確的現(xiàn)金流管理理念

1.樹立PPP項目資本運作的理念

傳統(tǒng)的工程承包項目通過對資產的管理，合理調配人工、材料、機械等，提高資產運用效率，控制工期節(jié)點，實現(xiàn)項目的管理創(chuàng)效。作為投資商，需要我們處理好投資和回報的關系，提升PPP項目資本運作的水平。PPP項目的現(xiàn)金流出通過追求資金價值最大化，而不再盲目要求提前完成投資和建設形象高大上，真正實現(xiàn)項目投資物有所值；現(xiàn)金流入通過提前做好謀劃，合理控制風險，有效降低成本，既不能出現(xiàn)資金斷鏈，又嚴格控制資金沉淀量。

2.樹立PPP項目全生命周期現(xiàn)金流管理理念

建筑企業(yè)參與PPP項目，其特性決定了對項目工程建設任務和施工利潤的追逐。作為投資商，需要處理好建設和運營的關系，實現(xiàn)全生命周期的效益最大化。PPP項目在建設階段依始就要為項目的運營做好準備，不盲目追求短期的施工利潤，通過優(yōu)化設計、改良工藝、提高品質等，獲取項目運營階段的更為豐厚績效考核收入、有效降低運維成本，實現(xiàn)更多的綜合收益。

3.樹立PPP項目現(xiàn)金流協(xié)同管理理念

PPP項目現(xiàn)金流管理不是單純的資金管理工作，不能僅僅通過一個財會部門、一套賬務來完成。作為投資商，需要我們處理好人與人之間的關系，提升團隊協(xié)作水平。企業(yè)作為投資項目的管理主體，履行項目監(jiān)管職責，通過投資業(yè)務機構和各部門的密切合作，向管理決策者提供及時、準確、有效的決策依據(jù)，形成符合企業(yè)戰(zhàn)略的指令。PPP項目公司作為投資項目的實施主體，通過項目管理團隊的高度重視、積極參與，及時、準確反饋項目信息，落實企業(yè)的指令，完成項目的“投、融、管、退”等工作。

（二）健全現(xiàn)金流預算管理體系

1.年度現(xiàn)金流預算

項目合作期內，每年年末，編制下一年度的現(xiàn)金流預算。在建設階段，通過編制建設投資預算，反映對政府付費、外包付費、項目公司費用等支出情況，并對應做好股權投資和債權融資安排，指導項目建設活動順利有序開展。進入運營階段，通過編制運營收益預算，反映政府/使用者付費、運營維護成本及股東投資回報等情況，合理安排項目運營管理工作。

2.全生命周期現(xiàn)金流預算

項目合作期的關鍵節(jié)點，如項目中標進場、正式開工、建設階段結束以及相關條件發(fā)生重大變化時，根據(jù)當前確定的條件編制和調整全生命周期現(xiàn)金流預算，反映對應節(jié)點項目現(xiàn)金流動態(tài)和投資評價指標情況，對項目的整體推進有著重要意義。

3.現(xiàn)金流預算的執(zhí)行

現(xiàn)金流預算兼顧變更調整和剛性約束，按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理提出編制和調整方案，并及時上報預算，經(jīng)批復的預算嚴格執(zhí)行。為充分落實現(xiàn)金流預算，應當實時采取現(xiàn)金流績效評價、建立檢查機制、明確責任分工等手段，以提升現(xiàn)金流預算執(zhí)行的質量。

（三）理順現(xiàn)金流管理過程監(jiān)管機制

1.明確管理機構和職能定位

建筑企業(yè)要完善現(xiàn)金流協(xié)同管理機制，投資業(yè)務機構承擔起PPP項目的現(xiàn)金流管理的主要責任，牽頭組織相關部門履行對項目的業(yè)務指導和日常監(jiān)管；財會部門要認真參與項目的現(xiàn)金流管理工作，充分運用財務資源和專業(yè)能力，促進項目融資方案的設計和落地、賬戶資金管理、資金使用審批、項目再融資等；成本、審計、監(jiān)察及其他相關部門要根據(jù)職能定位履行相關職責，不定期實行現(xiàn)場或非現(xiàn)場的業(yè)務檢查，及時發(fā)現(xiàn)、指導、消除對現(xiàn)金流管理造成重大影響的不利因素；項目公司作為現(xiàn)金流管理的執(zhí)行主體，嚴格做好項目資金的計劃，反饋項目信息，具體安排資金投入、運用和回收等。對具有一定PPP項目投資規(guī)模的建筑企業(yè)，還應進一步做好投資業(yè)務機構的功能性定位，適當釋放自主權限，以更好的實現(xiàn)高效高質量管理。

2.落實過程報告責任

PPP項目公司要對建筑企業(yè)負責，實行定期和不定期報告制度，及時、準確的反饋相關信息，作為企業(yè)正確決策的有效依據(jù)。項目公司對項目的投融資落地、投資和回款、資金回流等基本情況要做到定期上報，以便企業(yè)做好股權出資計劃、配合債權融資安排以及對項目投資效益的判斷等。項目條件發(fā)生變化對現(xiàn)金流造成較大影響時，應隨時匯報相關情況，以便企業(yè)及時做出分析評價，調整和應對可能產生的影響和風險。

3.強化剛性檢查約束

建筑企業(yè)要建立多層次的檢查機制，不定期開展對PPP項目的現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查。投資業(yè)務機構通過PPP項目公司的資料上報和監(jiān)管要求，有計劃的組織對項目現(xiàn)金流情況的摸底和檢查，指導項目有序推進。相關職能部門通過各類業(yè)務檢查，落實計劃方案的執(zhí)行情況，評價對項目現(xiàn)金流的影響，確保投資預期不發(fā)生重大偏離。

（四）做好項目現(xiàn)金流指標的動態(tài)分析

1.現(xiàn)金流平衡分析

現(xiàn)金流平衡分析，通過對某一時期的現(xiàn)金流入和流出的比較，評價項目的投融、還款等的偏差情況。主要內容包括：分析項目建設投資與股權投資、債權融資現(xiàn)金流的進度匹配情況，分析項目政府/使用者付費與運營維護成本、還本付息現(xiàn)金流的適應情況，與項目的投資計劃、運營收入等進行對比，據(jù)此提出通過調整投資計劃、推進融資進度、申請延期還款等解決方案。

2.現(xiàn)金流收益分析

現(xiàn)金流收益分析，通過對某一時段的收益流入與項目決策進行對比，評價項目的投資回報偏差情況。主要內容包括：分析項目施工利潤、政府/使用者付費和運營維護成本等與項目決策的差異情況，以及對投資收益的影響，做出項目約定投資條件的落地，建設設計、施組管理等方面創(chuàng)造盈利點，以及是否適宜繼續(xù)參與建設運營等方面的判斷。

3.現(xiàn)金流波動分析

通過對影響現(xiàn)金流實現(xiàn)的相關因素進行敏感性分析，緊跟國家經(jīng)濟環(huán)境和政策條件的變化，分析因素波動對投資指標的影響，據(jù)此評價項目的風險防范能力，做好風險應對，并伺機尋求拓展投資收益的機會。

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作者單位：中鐵五局集團有限公司