譚琳

摘 要：基于當前嚴峻的競爭環(huán)境，全面預算管理作為推動現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的重要管理系統(tǒng)，更是成為了大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)流程，能夠將現(xiàn)代企業(yè)經營管理問題整合于一體，進一步強化現(xiàn)代企業(yè)內部控制及提高經營管理水平。本文所闡述的天然氣公司，主要是終端零售天然氣能源的企業(yè)，其傳統(tǒng)的經營管理模式并不適用于企業(yè)當前的發(fā)展需求。當前天然氣公司多采用的是以銷售為導向的預算管理模式，由于這種模式的全面預算管理機制會導致全面預算流于形式，未發(fā)揮其真正的效用。因此，本文通過對天然氣公司全面預算管理存在的問題進行梳理，從而針對性提出有效的解決措施。

關鍵詞：戰(zhàn)略導向 ?天然氣公司 ?全面預算管理

天然氣公司作為清潔能源性質的領域，近幾年隨著國家石油天然氣體制改革的深入，使得終端零售競爭日益激烈。其經營發(fā)展主要依附于市場，存在的系統(tǒng)風險也較大，基于這種行業(yè)的性質更容易受到外部環(huán)境因素的影響，其可變因素較多，最終會導致和公司戰(zhàn)略發(fā)展目標存在差異。因而天然氣公司想要提升管理水平，提高市場競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，有效解決全面預算管理的相關問題是必要手段。

一、天然氣公司基于戰(zhàn)略導向實施全面預算管理的必要性

全面預算管理的開展方向需要通過公司的戰(zhàn)略管理進行引導。全面預算管理工作以戰(zhàn)略著手，能夠進一步實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和各項預算指標的高度融合。即公司確定戰(zhàn)略規(guī)劃，其預算管理方向也確定了。戰(zhàn)略導向下的全面預算管理工作不僅融合了公司的管理理念，同時還能夠以預算表格的形式體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)編制的各項預算指標對公司內部不規(guī)范行為進行有效的制約?？傊?，公司預算管理需要長久性的戰(zhàn)略進行引導，同時制定相應有效的預算目標，對每項預算目標進行合理的管控，落實到預算考核工作，幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二、天然氣公司全面預算管理存在的主要問題

（一）天然氣公司預算管理組織結構存在的問題

目前，多數(shù)天然氣公司雖然建立了預算管理委員會，其主要職責是對全面預算管理工作的各項流程進行嚴格的控制。但根據(jù)當前實際開展情況來看，預算管理委員會對全面預算管理工作的開展缺乏指導性。天然氣公司預算管理委員會的成員多數(shù)為內部的中層管理層人員，由于其對全面預算管理的認識站位不夠，實際對全面預算管理工作的開展起不到一定的引導作用。此外，建立的預算管理委員會過于“形式化”，具體表現(xiàn)在經營管理中，對于預算的實施和監(jiān)管工作未能落實到位，對于各年度、季度、每月的預算報告中只是簡單的聽取報告內容，少有給予相應的建議。

（二）天然氣公司全面預算目標存在的問題

公司在日常經營管理中，其內部控制活動的開展主要針對公司戰(zhàn)略、經營管理層面。戰(zhàn)略管理主要是對公司當前內外部環(huán)境進行深入分析，并制定出未來特定時期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，雖然和預算管理屬性不同，但戰(zhàn)略管理卻是預算管理的起點和導向，全面預算管理則是對戰(zhàn)略目標的程序化和可度量化。在實際開展過程中，天然氣公司多數(shù)并未建立相應的戰(zhàn)略管理機構，缺少專業(yè)機構對公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析。同時缺少開展戰(zhàn)略管理的前期工作，從而會導致公司缺少長遠眼光對未來發(fā)展形勢做出正確判斷。此外則是公司的中高層管理人員，因為過于重視短期經濟效益而忽視長期的發(fā)展目標，對公司實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展產生阻力。

（三）天然氣公司考核存在的問題

天然氣公司的預算考核工作過于狹窄，往往更重視對中高層管理人員展開考核工作，忽視對基層工作人員的考核，導致這樣的考核形式對基層工作人員沒有形成制約性，就這層而言，公司并未構建完善的預算考核體系。同時天然氣公司對于管理人員考核指標的制定，過于重視如利潤與銷量等具體直接性指標，但是這些具體直接性指標存在一定的缺陷，并不能精確有效的詮釋戰(zhàn)略規(guī)劃，忽視公司長遠經濟利益，比如為了提高銷量，可能會以犧牲利潤或者現(xiàn)金流為代價，從而出現(xiàn)不利于公司長久戰(zhàn)略目標的短期行為。此外，由于這種考核方式過于片面化，使得只有管理層人員會獲得相應的考核獎勵，公司基層員工由于二次分配等原因有時會受到不平等的對待，從而降低基層工作人員的工作積極性和主動性，影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略導向下天然氣公司全面預算管理的優(yōu)化措施

（一）完善構建全面預算管理組織結構

戰(zhàn)略導向的全面預算管理工作需要按照預算效果進行，最主要的是需要一個符合公司發(fā)展需求的預算管理組織體系。為了解決當前公司預算管理存在的問題，應當基于戰(zhàn)略層面，統(tǒng)一公司管理層和基層工作層的利益，從而構建科學合理的組織體系。為了使得公司有效解決相應問題，應當根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略，對其預算管理組織機構進行相應的優(yōu)化，對各部門進行詳細精確的職責劃分，防止出現(xiàn)財務部門負責整體預算管理工作，而其余部門不配合的情況。同時，為了改善當前預算監(jiān)管過于松散的情況，需要在公司中建立預算監(jiān)管中心，可以根據(jù)企業(yè)實際情況選擇性的配以云計算平臺對預算的實施情況進行監(jiān)控。

（二）合理確定全面預算管理目標

分解公司戰(zhàn)略目標。為了確保公司戰(zhàn)略有效實施，改善當前現(xiàn)狀，則需要對公司的戰(zhàn)略進行分解，使戰(zhàn)略目標更加具體化。比如，可以通過戰(zhàn)略地圖的形式，將公司制定的戰(zhàn)略目標分解為驅動性因素，之后根據(jù)平衡計分卡的維度，提取其中最為關鍵的戰(zhàn)略因素，同時需要明確各因素之間的聯(lián)系，從而有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）構建全面預算管理考評體系

首先，確定公司預算考核指標。關于天然氣公司戰(zhàn)略導向下構建全面預算管理考核體系，最主要的是需要對公司預算實施結果進行考核，其中不僅要對財務指標進行考核，還需要對非財務指標進行考核。關于考核指標選取方面，引入綜合性考核指標或者對標考核參考指標等，可以有效避免片面性。

其次，優(yōu)化公司預算考核結果獎懲機制。通過建立預算考核獎懲機制，可以促使員工自身利益和戰(zhàn)略方向一致，同時使員工明確工作和獎懲機制之間的聯(lián)系，激發(fā)員工的工作積極性和主動性。獎懲機制的優(yōu)化可以從以下三個方面入手：一是增加可變薪酬比率;二是注重非現(xiàn)金形式的獎懲激勵;三是滿足精神層面獎勵。

四、結束語

綜上所述，在天然氣公司引進戰(zhàn)略導向的全面預算管理理念，目前仍舊存在一些問題。全面預算管理被認為最優(yōu)秀的管理理念之一，戰(zhàn)略導向下天然氣公司全面預算管理工作的開展，可以有效的將未來的發(fā)展規(guī)劃進行目標分解，具體化為短期的或者小目標，根據(jù)全面預算管理體系對公司各類相關資源進行合理規(guī)劃，將公司戰(zhàn)略發(fā)展目標實行量化管理，從而有助于其更好的實施，實現(xiàn)公司制定的預算目標。

參考文獻

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