何季燊

摘? ? 要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷增長，我國的煙草行業(yè)也得到了充足的發(fā)展，為了能夠提高煙草企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，在煙草企業(yè)內(nèi)部開展員工績效評價(jià)活動(dòng)是很有必要的。企業(yè)員工績效評價(jià)的順利開展不僅可以提升企業(yè)的管理水平，還將促使企業(yè)員工的工作責(zé)任心與態(tài)度發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，從而促使企業(yè)的向心力得到凝聚，在保證企業(yè)人力資源發(fā)揮出巨大價(jià)值的同時(shí)，提升了企業(yè)的綜合競爭力?；诖?，本文將對煙草企業(yè)員工績效評價(jià)建模進(jìn)行詳細(xì)的研究，以便保證員工績效考核評價(jià)的科學(xué)性、合理性與公平性。

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè);員工績效評價(jià);建模研究

近些年來，市場競爭的日益激烈化，促使煙草企業(yè)的發(fā)展受到了極大的制約，想要在市場競爭中保持較高質(zhì)量發(fā)展，就需要煙草企業(yè)提升自身的內(nèi)生動(dòng)力，積極的提高員工個(gè)人績效，這樣才能為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升帶來良好的貢獻(xiàn)。企業(yè)員工的績效評價(jià)可以極大的激勵(lì)和約束員工行為，從而讓員工明確自身工作的重要性，能夠以一個(gè)正確的態(tài)度來對待工作，而績效評價(jià)良好的員工又可以得到物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)賞與鼓勵(lì)，這就極大的激發(fā)了員工工作熱情，促使企業(yè)整體發(fā)展煥發(fā)活力，進(jìn)而就可以在激烈的市場競爭中得到長久的生存。

一、績效考核中多目標(biāo)決策問題建模

從煙草企業(yè)的定量方面進(jìn)行考慮的話，員工的績效考核就是按照完成的崗位考核指標(biāo)情況來計(jì)算員工的考核得分，由于一個(gè)崗位的考核指標(biāo)具有多樣性，所以企業(yè)員工績效考核問題也就屬于多目標(biāo)決策問題。舉例說明，在對企業(yè)一線客戶經(jīng)理進(jìn)行績效考核的過程中，其考核指標(biāo)主要有卷煙銷量、銷售結(jié)構(gòu)、客戶訂貨率、明碼標(biāo)價(jià)等等方面，只有對這些指標(biāo)進(jìn)行充分的分析，才能得到綜合性的評價(jià)結(jié)論，進(jìn)而就可以對考核員工的能力進(jìn)行排序。我們可以利用數(shù)學(xué)的方式來描述一線客戶經(jīng)理的績效考核過程：可以將考核空間設(shè)為X=（X1，X2，X3，……，Xp ），其中p就是指的有多少個(gè)考核人員，之后在m個(gè)測度指標(biāo)引導(dǎo)下，運(yùn)用U=（U1，U2，U3， … … ，Um ）這些指標(biāo)來對X中的（Xi=1，2，……，p）元素進(jìn)行測度，從而得出 W=（W1，W2， W3，……，Wm ）， Wi≧0， i=1，2，……，m， 其中∑Wi=1指的乃是去權(quán)重向量，Wi表達(dá)的則是i 個(gè)測度指標(biāo)下的Ui權(quán)重，以此就可以對Xi進(jìn)行高低排序。因此，加權(quán)平均考核模型是可以滿足煙草企業(yè)員工考核實(shí)際情況需求的。

以上述一線客戶經(jīng)理的績效考核為例，首先，計(jì)算單指標(biāo)評價(jià)系數(shù)，設(shè) U= （U1，U2，U3，U4），其 中U1為卷煙銷量，U2為銷售結(jié)構(gòu)，U3為客戶訂貨率，U4為明碼標(biāo)價(jià)，對于被考核對象 X=（X1，X2，X3，X4），計(jì)算單個(gè)測度指標(biāo)評價(jià)體系，常用 0-1 打分法。對被考核對象量量比較，優(yōu)者記 1 分，劣者記 0 分，例如，某月客戶經(jīng)理卷煙銷量完成情況進(jìn)行打分，客戶經(jīng)理X1的銷量完成了 107.39%，客戶經(jīng)理X2的銷量完成了 94.64%，客戶經(jīng)理X3的銷量完成了 102.09%，客戶經(jīng)理X4的銷量完成了78.12%，將考核得分相加就是各對象的最終得分，再除以得分合計(jì)得評價(jià)系數(shù)，最終得每個(gè)考核對象的單指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)。

通過以上得到的綜合評價(jià)系數(shù)，就可以對企業(yè)的待評價(jià)人員進(jìn)行排序，排序由好到壞依次是：X3，X1，X2以及X4。由此可以看出，企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系正在隨著時(shí)代的發(fā)展以及科技的進(jìn)步而得到不斷的完善，在績效考核工作的開展中采用決策量化方法將可以確?？己说臏?zhǔn)確性、科學(xué)性與合理性，能夠極大的激發(fā)人力資源全部功能的發(fā)揮。

二、提升360 度定性績效考核公平性建模的分析

360 度績效考核的主要內(nèi)容便是當(dāng)選擇一位考核者進(jìn)行績效評估后，可以從其同事或者是領(lǐng)導(dǎo)等多方位主體那里來獲取與考核者有關(guān)的信息，進(jìn)而再從全方位、多維度的角度來對考核者進(jìn)行績效評估的一個(gè)過程，該評估方式也可以被稱為全方位績效考核或多源績效考核。與考核者有關(guān)的信息來源是非常廣泛的，具體可以有：（1）上級監(jiān)督者對考核者的反饋;（2）考核者下屬對其進(jìn)行的反饋;（3）同級共事者對考核者的反饋：（4）企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門對考核者的反饋;（5）企業(yè)內(nèi)外部客戶對考核者的反饋;（6）考核者自身的反饋。傳統(tǒng)的績效考核和評價(jià)方法中主要是將上級的評價(jià)作為了員工績效信息的唯一來源，而360 度績效考核則是整合了企業(yè)內(nèi)外部與員工有關(guān)的全部主體反饋信息作為了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，二者相比較而言，360 度績效考核的信息來源會(huì)更加廣泛，對于員工的績效評價(jià)也將更加的精準(zhǔn)與公平。

然而，360 度績效考核雖然擴(kuò)寬了信息來源渠道，但若是不能及時(shí)對獲取到的信息進(jìn)行處理，也將會(huì)導(dǎo)致員工的績效評價(jià)面臨不公平的現(xiàn)象。能夠引起員工360 度績效考核產(chǎn)生不公平現(xiàn)象的主要原因在于：對企業(yè)員工進(jìn)行考核評價(jià)的多方主體，可能會(huì)由于個(gè)人主觀因素或是個(gè)人評分偏好的影響，促使其在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)尺度無法達(dá)到統(tǒng)一性，利用不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來對同一企業(yè)員工群體進(jìn)行考核評估，將會(huì)有失公平性。此外，企業(yè)的360 度考核工作開展過程中，還要面臨員工績效考核得分波動(dòng)明顯的問題。這一問題產(chǎn)生的主要原因是由于被考核者所對應(yīng)的各級人員不同所導(dǎo)致的。譬如在對企業(yè)中層干部進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，其對應(yīng)的上級就是企業(yè)的區(qū)局領(lǐng)導(dǎo)，同級為企業(yè)內(nèi)部的所有中級干部，下級則是中層干部以下的全體職工;而對企業(yè)科室人員進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，其對應(yīng)的上級就變?yōu)榱似髽I(yè)各級部門負(fù)責(zé)人，同級是全部科室人員，而下級則指的是企業(yè)內(nèi)的一線工作人員;在對一線工作人員進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，他的上級又變?yōu)榱似髽I(yè)各級部門負(fù)責(zé)人、中隊(duì)長以及市場經(jīng)理等等，同級就是指全體一線工作人員，下級就是企業(yè)分出的零售戶。由這三種人群的上、中、下級比較就可以知道，不同的考核主體，其評價(jià)主體的構(gòu)成也會(huì)具有差異性，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)存在巨大波動(dòng)，從而就可以體現(xiàn)出員工的績效考核得分變化幅度過大的現(xiàn)狀。

結(jié)語：

總而言之，在開展煙草企業(yè)員工績效評價(jià)的過程中，需要確保員工績效評價(jià)方法的有效與合理，這樣才能發(fā)揮出績效評價(jià)的作用，同時(shí)能夠給予員工正確的績效評估，這對于煙草企業(yè)的員工績效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放以及員工的定期培訓(xùn)計(jì)劃制定都有著極大的幫助，甚至可以有效的推動(dòng)煙草企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

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