于長龍

摘要：目標(biāo)管理是比較實(shí)用有效的管理理念和工具，在績效考核中能有效地定位、分解、落實(shí)組織目標(biāo)。本文以A公司項(xiàng)目建設(shè)期績效考核實(shí)施為研究目標(biāo)，通過分析目標(biāo)管理導(dǎo)入、過程實(shí)施、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以期對同類建設(shè)期的其他企業(yè)績效考核有一定借鑒作用。

關(guān)鍵詞：績效考核;目標(biāo)管理;注意事項(xiàng)

一、背景思路

A公司是新組建的大型煤化一體化公司，下設(shè)6個(gè)機(jī)關(guān)部門，煤化工、煤礦兩個(gè)分公司，2016年因投資超概等原因停工緩建。項(xiàng)目復(fù)工后，A公司引進(jìn)第三方項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)煤化工項(xiàng)目建設(shè)，煤化工分公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，煤礦分公司開始復(fù)產(chǎn)運(yùn)營。為了整合資源，發(fā)揮合力，A公司對管理體制和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，對機(jī)關(guān)部門、分公司、項(xiàng)目管理部實(shí)行一體化管理，結(jié)合目標(biāo)管理理念，重建組織績效考核體系和辦法，將公司總體目標(biāo)與各單位目標(biāo)統(tǒng)一起來?？紤]各單位所處不同階段的差異性，將公司總目標(biāo)分解為項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、煤礦運(yùn)營分目標(biāo)，強(qiáng)化過程跟蹤監(jiān)控，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，推動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)完成。

二、目標(biāo)管理導(dǎo)入

（1）建立一體化組織績效考核體系。一是成立公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全公司績效考核工作，總經(jīng)理任組長，公司、分公司、項(xiàng)目部其他領(lǐng)導(dǎo)為成員，主要負(fù)責(zé)確定一體化組織績效考核思路，審定目標(biāo)考核管理辦法，審批各單位重點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)和考核兌現(xiàn)結(jié)果，受理考核申訴等事項(xiàng)。二是設(shè)置組織績效考核辦公室，直接對公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)，具體負(fù)責(zé)組織績效考核體系建設(shè)，擬定和完善目標(biāo)考核辦法，下達(dá)目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，實(shí)施過程監(jiān)控，會(huì)同專業(yè)部門開展考核，提出考核兌現(xiàn)方案和績效改進(jìn)意見。三是理順考核組織層級，建立分級考核機(jī)制，公司負(fù)責(zé)考核機(jī)關(guān)部門、分公司、項(xiàng)目管理部，各單位負(fù)責(zé)考核內(nèi)部單位和員工，對公司下達(dá)任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行再分解、落實(shí)，層層分解目標(biāo)，傳導(dǎo)壓力。

（2）制定目標(biāo)考核辦法。針對原來公司機(jī)關(guān)、分公司、項(xiàng)目管理部各有一套考核辦法，考核要求、標(biāo)準(zhǔn)不一，且流于形式的實(shí)際，按照“圍繞公司中心工作，遵循突出目標(biāo)導(dǎo)向、權(quán)力與責(zé)任對等、激勵(lì)與約束并重、效率與公平兼顧”原則，制定新的目標(biāo)考核辦法。各單位依據(jù)各自所處階段，制定內(nèi)部目標(biāo)考核方案。

（3）開展新考核辦法宣貫?zāi)M。一是公司高層通過班子會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營例會(huì)、綜合調(diào)度會(huì)等途徑，傳遞目標(biāo)考核信息信號、宣傳動(dòng)員。二是考核辦組織宣貫培訓(xùn)、政策解讀，使各級組織、管理人員掌握考核目的、考核程序、時(shí)間安排、兌現(xiàn)應(yīng)用。三是考核辦組織模擬運(yùn)行，打通目標(biāo)制定、審核審批、過程監(jiān)控、組織考核、結(jié)果兌現(xiàn)、績效改進(jìn)等全流程，檢驗(yàn)考核辦法行合理性和可操作性，并對考核辦法和程序進(jìn)行完善。

三、目標(biāo)考核具體實(shí)施

（1）明確目標(biāo)任務(wù)。公司依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，分別明確各單位目標(biāo)考核方向：對機(jī)關(guān)職能部門，以職責(zé)為基礎(chǔ)，確定職責(zé)目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)、監(jiān)管目標(biāo)等考核重點(diǎn);對生產(chǎn)準(zhǔn)備期的煤化工分公司，確定各類行政許可、人員引進(jìn)、制度體系、試（開）車方案、員工培訓(xùn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用等考核重點(diǎn);對已開始運(yùn)營的煤礦分公司，確定產(chǎn)品銷售、安全環(huán)保、噸煤成本、費(fèi)用控制等考核重點(diǎn);對負(fù)責(zé)煤化工項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目管理部，確定項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、投資和費(fèi)用控制、HSE、質(zhì)量、合同管理等考核重點(diǎn);另外，設(shè)置影響公司全局的廉潔、安全環(huán)保等約束性指標(biāo)。

在明確重點(diǎn)任務(wù)方向的基礎(chǔ)上，采取“由下而上”和“由上而下”相結(jié)合方式，共同制定目標(biāo)指標(biāo)。一是各單位提出月度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，明確工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人、分值權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)限，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)送考核辦。對跨月完成的目標(biāo)任務(wù)，倒排計(jì)劃，按進(jìn)度要求分解為月度重點(diǎn)目標(biāo)。二是考核辦對各單位提報(bào)的月度目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行審核，確保指標(biāo)具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性和有時(shí)限，對不符合要求的指標(biāo)退回修改。三是公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開會(huì)議進(jìn)行審議，重點(diǎn)把握各類指標(biāo)是否屬于當(dāng)期重點(diǎn)，是否利于公司總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。根據(jù)需要進(jìn)行增加或調(diào)減。審議通過的目標(biāo)指標(biāo)，以月度重點(diǎn)工作任務(wù)的形式下發(fā)，作為對各單位考核評估、獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的依據(jù)。

（2）實(shí)施過程監(jiān)控。一是注重收集會(huì)議紀(jì)要、公司決策、匯報(bào)材料等過程素材，對重點(diǎn)工作進(jìn)展情況進(jìn)行掌握。二是建立跟蹤、提醒、預(yù)警、督促工作機(jī)制，采用提前三周提醒、兩周預(yù)警、一周督促的形式，加強(qiáng)進(jìn)度檢查。三是對滯后的目標(biāo)，督促責(zé)任單位及時(shí)糾偏，考核辦協(xié)調(diào)解決制約目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并及時(shí)在公司會(huì)議上通報(bào)情況。

（3）考核評估兌現(xiàn)。考核評估采用“自我評價(jià)”和“上級評價(jià)”相結(jié)合方式進(jìn)行。一是各單位對目標(biāo)完成情況自評，并提報(bào)成果證明，對因客觀原因或不可抗力原因未按期完成的目標(biāo)，提出申訴。二是考核辦根據(jù)掌握資料，會(huì)同專業(yè)主管部門進(jìn)行考核，審核申訴事項(xiàng)。三是公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對申訴情況進(jìn)行審議，最終確定考核結(jié)果?？己私Y(jié)果與各單位績效獎(jiǎng)金掛鉤，并作為各單位及員工評優(yōu)評先、崗位晉升的重要依據(jù)。

（4）考核反饋改進(jìn)?？己宿k向各單位反饋考核結(jié)果，對存在的問題進(jìn)行溝通，督促制定改進(jìn)措施，對當(dāng)期未完成的目標(biāo)，繼續(xù)列入下月重點(diǎn)工作指標(biāo)。通過目標(biāo)管理PDCA循環(huán)，不斷推進(jìn)公司總目標(biāo)分解落實(shí)，同時(shí)總結(jié)考核經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善考核機(jī)制。

以目標(biāo)為導(dǎo)向的一體化組織績效考核實(shí)施以來，考核指揮棒激勵(lì)作用明顯，項(xiàng)目管理部提前完成煤化工項(xiàng)目76個(gè)主項(xiàng)建設(shè)，煤化工分公司提前打通投料試車全流程進(jìn)入試生產(chǎn)階段，煤礦分公司產(chǎn)煤、掘進(jìn)穩(wěn)步進(jìn)行，取得了較好成效。

四、實(shí)施目標(biāo)考核注意事項(xiàng)

（1）實(shí)施目標(biāo)考核需要公司高層全力推動(dòng)。一是改變原有分散、不同管理要求的績效考核體系和辦法，建立新的一體化目標(biāo)管理考核體系和辦法，涉及公司機(jī)關(guān)部門、分公司、項(xiàng)目管理部各級組織和員工的切身利益，這需要公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想，下大力氣，運(yùn)用多種手段進(jìn)行整合。二是公司班子成員又兼任分公司、項(xiàng)目管理部主要領(lǐng)導(dǎo)，其態(tài)度決定著各單位是否貫徹公司一體化管理要求，建立完善內(nèi)部目標(biāo)考核機(jī)制，層層分解目標(biāo)，傳遞壓力。三是公司高層站位高，清楚股東方、董事會(huì)要求和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，能準(zhǔn)確錨定公司各階段重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)，并指導(dǎo)各單位分解、完成，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是公司高層是公司管理要求的風(fēng)向標(biāo)，管理思維、決策影響著公司生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面，對目標(biāo)考核的重視程度，決定考核的深度和效果。

（2）實(shí)施目標(biāo)考核要確保目標(biāo)合理設(shè)置。一是目標(biāo)設(shè)置必須將公司總體目標(biāo)與各單位目標(biāo)統(tǒng)一起來，將組織總目標(biāo)分解成小目標(biāo)，通過小目標(biāo)完成推動(dòng)大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，防止脫節(jié)。二是目標(biāo)設(shè)置必須考慮適用性。各單位性質(zhì)不同、所處階段也不同，應(yīng)實(shí)事求是考慮目標(biāo)指標(biāo)適用性、差異性，即使是同一指標(biāo)在不同單位考核中也可能出現(xiàn)不同的標(biāo)準(zhǔn)和分值權(quán)重。三是目標(biāo)設(shè)置要注重挑戰(zhàn)性和難度。目標(biāo)指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)過低，不利于有效分解落實(shí)總目標(biāo)，應(yīng)有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性和難度，鼓勵(lì)“墊墊腳、跳一跳摘桃子”，但又不能難度太大，否則通過努力也完不成，會(huì)影響組織、員工積極性或者出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假引起考核失真。四是目標(biāo)設(shè)置要明確有效。目標(biāo)設(shè)置要有具體項(xiàng)目、完成期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)、具體責(zé)任人，利于將目標(biāo)有效傳遞，落實(shí)責(zé)任。五是目標(biāo)設(shè)置有明確可測量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”，建立標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕出現(xiàn)概念模糊、無法衡量的描述，防止考核時(shí)因扯皮導(dǎo)致考核失真。

（3）實(shí)施目標(biāo)考核要注重過程監(jiān)控。一是目標(biāo)考核強(qiáng)調(diào)各級組織參與目標(biāo)制定，倡導(dǎo)通過授權(quán)發(fā)揮主觀能動(dòng)性自我控制，但不等于完全放手，需要堅(jiān)持授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合，實(shí)施跟蹤、預(yù)警、督促，確保目標(biāo)執(zhí)行不偏離。二是目標(biāo)的執(zhí)行者一定程度上也是目標(biāo)的制定者，一些單位為了規(guī)避處罰或者得高分，會(huì)制定易完成的目標(biāo)或者在目標(biāo)執(zhí)行中低標(biāo)準(zhǔn)完成，需要開展過程監(jiān)控，掌握目標(biāo)設(shè)置的信度和效度。三是很多的目標(biāo)不是一個(gè)責(zé)任部門能獨(dú)立完成的，需要跨部門協(xié)作，開展過程監(jiān)控，能及時(shí)協(xié)調(diào)解決存在的困難，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，很多目標(biāo)是都是管理難點(diǎn)、痛點(diǎn)，通過過程監(jiān)控，能有效發(fā)現(xiàn)問題所在，打通中梗阻。四是企業(yè)會(huì)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營情況做出管理決策，導(dǎo)致組織目標(biāo)、管理要求變更，過程監(jiān)控能及時(shí)對考核期目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。五是目標(biāo)確定了，若過程監(jiān)控沒跟上，只在考核期滿進(jìn)行考核，一些單位即使因沒有完成目標(biāo)受到處罰，也會(huì)造成總目標(biāo)不能完成或延遲完成。

（4）實(shí)施目標(biāo)考核要嚴(yán)考核真兌現(xiàn)。一是嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，才能維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使目標(biāo)考核推行下去，真正發(fā)揮目標(biāo)考核指揮棒作用。二是以事實(shí)為依據(jù)，對照目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)，客觀評定目標(biāo)指標(biāo)完成情況，才會(huì)使責(zé)任單位認(rèn)真對待、認(rèn)同目標(biāo)考核。三是考核結(jié)果與各單位獎(jiǎng)金分配、獎(jiǎng)勵(lì)評優(yōu)掛鉤，將目標(biāo)考核轉(zhuǎn)化為內(nèi)生動(dòng)力，激勵(lì)組織、員工提升業(yè)績，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效活力動(dòng)力，才會(huì)真正使各單位、員工目標(biāo)與組織總目標(biāo)達(dá)成一致，形成以小目標(biāo)保大目標(biāo)的良性閉環(huán)。

（5）實(shí)施目標(biāo)考核要不斷優(yōu)化創(chuàng)新。一是重新建立的目標(biāo)考核辦法在設(shè)計(jì)時(shí)比較理想化，考核內(nèi)容、考核程序、結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)需要在實(shí)踐中檢驗(yàn)，特別是過程監(jiān)控和績效反饋發(fā)現(xiàn)的不足，需要加以完善和改進(jìn)。二是目標(biāo)考核是持續(xù)變動(dòng)的，隨著項(xiàng)目建設(shè)完成，公司發(fā)展從建設(shè)階段轉(zhuǎn)為生產(chǎn)經(jīng)營階段，管理從“打基礎(chǔ)”到“精細(xì)管理”轉(zhuǎn)變，員工隊(duì)伍從建設(shè)大軍轉(zhuǎn)為生產(chǎn)經(jīng)營隊(duì)伍，有新的生產(chǎn)特點(diǎn)、隊(duì)伍特點(diǎn)，需要更新、優(yōu)化調(diào)整考核方案，特別是在考核指標(biāo)上，更側(cè)重效益指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)等，應(yīng)需要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，重新調(diào)整辦法，制定指標(biāo)體系。

參考文獻(xiàn)

[1]孫宗虎，權(quán)錫哲 編.績效考核量化管理全案2[M].北京：人民郵電出版社，2010：3.

[2]劉玟.目標(biāo)管理法與績效考核[J].湖南工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2010（6）：45.