摘要 互聯(lián)網(wǎng)時代催生出具有特定工作思維和工作方法的新生代勞動者。如今，國有企業(yè)處于在“十三五”向“十四五”過渡階段，企業(yè)致力于提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，對人力資源的培養(yǎng)和應(yīng)用提出了新要求。但是，單一的薪酬激勵邊際效用逐漸減弱，職務(wù)激勵覆蓋面有限，導(dǎo)致新生代員工對自身工作的認(rèn)同度有限，發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展愿景存在方向性偏差，因此，從多維度探討如何提升新生代員工的認(rèn)同度很有必要。本文突破既有思維模式，以杭州市某國有企業(yè)為例，采用比較研究和訪談法，探索新生代員工認(rèn)同度的影響因素，進(jìn)而為同一性質(zhì)的國有企業(yè)增強(qiáng)員工穩(wěn)定性、提升運(yùn)營效率提供參考。

關(guān)鍵詞 新生代員工;穩(wěn)定性;認(rèn)同度;培養(yǎng)方式

一、新生代員工界定及現(xiàn)有研究分析

《經(jīng)濟(jì)成長的階段》一書將新生代群體定位為出生在互聯(lián)網(wǎng)崛起時期的美國人，其與成長于傳統(tǒng)工業(yè)時代的員工的最大區(qū)別在于信息獲取方式和傳輸渠道更加多元，從紙媒等平面媒介轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)等立體媒介。在國內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)作為時代風(fēng)口方興未艾，帶有互聯(lián)網(wǎng)時代烙印的青年員工逐漸在崗位上嶄露頭角，利用專業(yè)知識和信息獲取及加工的優(yōu)勢，不斷促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。因此，國內(nèi)學(xué)者普遍按照互聯(lián)網(wǎng)興起的時間界限，將出生于80年代之后的青年員工界定為“新生代”，例如李曉菲（2020）認(rèn)為80年代之后出生的青年員工由于生長在信息化日新月異的時代環(huán)境，其思想意識和行為模式與80年代之前出生的傳統(tǒng)員工相比具有鮮明的區(qū)別，往往表現(xiàn)出極強(qiáng)的個性和時代標(biāo)簽[1]。

當(dāng)下，國有企業(yè)借力互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，逐步實(shí)現(xiàn)平臺化、數(shù)據(jù)化和品牌化的集成效應(yīng)，新生代員工日漸成為企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展的主力軍，直接影響到企業(yè)運(yùn)營成本和生產(chǎn)效率，要想最大限度地提升新生代員工認(rèn)同度，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，需要人力資源工作者們不斷因地制宜、因時制宜地研究，將理論與實(shí)際相結(jié)合，探索出具有普適價值的方法策略。例如有學(xué)者結(jié)合“一帶一路”倡議、“中國制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”等政策背景，提出打通“產(chǎn)、學(xué)、研、用”通道，協(xié)同培養(yǎng)創(chuàng)新人才[2];有學(xué)者通過考察研究提出了柔性化管理模式[3]等等。但對于大多數(shù)國有企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型升級過程中面臨諸多紛繁復(fù)雜的問題，例如難以打破既有體制的桎梏，公司管理思維跟不上新生代員工的多元化思維，同時，單一的薪酬激勵對新生代員工認(rèn)同度的邊際效用逐漸減弱，職務(wù)晉升通道的激勵覆蓋面往往十分有限，因此既有的包容性人才發(fā)展模式和柔性化管理模式往往無法解決新生代員工自我學(xué)習(xí)、自我提升的內(nèi)在需求。

二、新生代員工特征及影響其認(rèn)同度的主要因素

新生代員工在成長過程中較早接觸到互聯(lián)網(wǎng)，對于信息獲取、處理和分析應(yīng)用具有先天優(yōu)勢，新生代員工往往具有如下共性特征：學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、價值認(rèn)同多元。舉一反三的學(xué)習(xí)能力有利于新生代員工較快適應(yīng)本職崗位;價值觀多元化有利于新生代員工跳出既有思維框架，以新的視角對崗位上常規(guī)工作不斷創(chuàng)新。因此，基于上述特點(diǎn)，新生代員工往往能夠在工作中立足本職并歸納總結(jié)再結(jié)合實(shí)際，進(jìn)行“小改小革”，從細(xì)節(jié)處提高企業(yè)的運(yùn)行效率，對推動企業(yè)發(fā)展具有正向作用。但不斷學(xué)習(xí)且價值觀多元的員工也對團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性提出了挑戰(zhàn)，這要求企業(yè)工作內(nèi)容需要讓新生代員工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，如果崗位本身失去了學(xué)習(xí)價值和發(fā)展前景，甚至是一成不變，那么新生代員工可能會選擇“跳槽”甚至“轉(zhuǎn)行”，去新的平臺繼續(xù)發(fā)展。

以HZYC公司新生代員工為研究樣本，通過訪談法進(jìn)行調(diào)研，總結(jié)出影響新生代員工企業(yè)認(rèn)同度的主要因素，可以歸納為如下兩個方面：

一是工作的成長性。在訪談中，對于降低員工認(rèn)同度的負(fù)面因素，“學(xué)不到東西”“重復(fù)機(jī)械工作”是高頻反饋。新生代員工更傾向于能夠“鍛煉人”的崗位，希望從崗位中不斷學(xué)習(xí)，讓工作本身具有培訓(xùn)的附加價值。根據(jù)公司內(nèi)部數(shù)據(jù)測算，新生代員工離職率的低谷期在時間段上與企業(yè)承擔(dān)重大項(xiàng)目的時間高度重合，這主要是因?yàn)橹卮箜?xiàng)目需要聚集企業(yè)骨干新生代員工群策群力，攻堅(jiān)克難。在項(xiàng)目制的工作中，挑戰(zhàn)和壓力并存，員工能夠在努力之后有所收獲，對提升個人能力和職業(yè)成長方面均有助益，因此員工在這一階段不會離職。

二是平臺的延展性。在訪談中，對于目前工作的困境，“圈子小”“工作環(huán)境比較封閉”是高頻反饋。新生代員工對于“螺絲釘”的定位并不認(rèn)同，認(rèn)為定崗式的培養(yǎng)方式對職業(yè)發(fā)展起步階段資源和技能積累不具有優(yōu)勢，希望自身發(fā)展平臺能夠具有延展性，從“專業(yè)”到“全面”，從封閉到開放，通過與崗位之外、行業(yè)之外的人共事合作，培養(yǎng)開闊的視野和靈活變通的思維模式。新生代員工對平臺延展性的訴求，一方面是希望將單項(xiàng)工作連成條線工作，對整體有直觀的認(rèn)知，另一方面是梯隊(duì)化分層培養(yǎng)，根據(jù)每一位新生代員工各自不同的特征，在最大程度上進(jìn)行人崗匹配。

三、提升新生代員工認(rèn)同度的策略

針對新生代員工對崗位成長性的需求，國有企業(yè)需要對崗位、職務(wù)和人才進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的剖析，建立符合企業(yè)實(shí)際的崗位勝任力模型，讓員工在崗位上不斷學(xué)習(xí)、不斷成長。例如，企業(yè)可以基于專業(yè)的人力資源分析和數(shù)據(jù)測算，建立人才指標(biāo)體系，加強(qiáng)數(shù)據(jù)化管理運(yùn)用的頂層設(shè)計(jì)，通過分析計(jì)算出人才儲備率、人才沉積率、人才活力曲線值等指標(biāo)值，預(yù)測人才需求，建立招聘模型，指導(dǎo)人才隊(duì)伍的使用配置;國有企業(yè)也可以將員工的年齡差作為梯隊(duì)分層，促進(jìn)新老員工傳幫帶流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時進(jìn)一步健全干部考核評價機(jī)制，堅(jiān)持多方面、多角度考核評價干部，注重在新生代員工群體中梯隊(duì)培養(yǎng)預(yù)備干部隊(duì)伍;國有企業(yè)人事工作者要配合企業(yè)整體策略布局人事工作，設(shè)計(jì)出適合新生代員工發(fā)展的行政職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)聘任、崗位技能等級聘用通道及績效檔級升降等通道，同時對新生代員工崗位成長如何選擇適合自身發(fā)展的路徑進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，讓員工根據(jù)清晰且專業(yè)的規(guī)劃，看到自身所處的職業(yè)坐標(biāo)和成長方向。

對于新生代員工拓展平臺的需求，國有企業(yè)可以結(jié)合自身業(yè)務(wù)范圍，突破傳統(tǒng)灌輸式的學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式，嘗試采用拓展式培訓(xùn)，激活人才培育體系的活力。例如，突出“以用促學(xué)”的培訓(xùn)導(dǎo)向，嘗試體驗(yàn)式培訓(xùn)和智能化培訓(xùn)，讓新生代員工根據(jù)專業(yè)特長，通過移動終端、企業(yè)劇場、管理作坊等形式，進(jìn)行知識傳遞與情景模擬，從而在企業(yè)內(nèi)部營造出一個共享、利用、傳遞知識的環(huán)境場;國有企業(yè)也可以利用既有培訓(xùn)體系，優(yōu)化定制個性化培訓(xùn)菜單，以內(nèi)外師資庫為依托，梳理年度培訓(xùn)課程形成“知識云”，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，通過點(diǎn)擊選修的形式，定制年度學(xué)習(xí)課程。為激發(fā)新生代員工主動延展發(fā)展平臺的內(nèi)生動力，國有企業(yè)可以創(chuàng)建積分管理模式，主動引導(dǎo)新生代員工的學(xué)習(xí)過程，在激勵學(xué)習(xí)積極分子的同時打磨業(yè)內(nèi)頂級內(nèi)訓(xùn)師資力量，加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍專業(yè)技能的深造培養(yǎng)，使其樹立行業(yè)內(nèi)外、專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威地位，也鼓勵新生代員工自我進(jìn)修、自我成長，通過導(dǎo)師制、課題組的組團(tuán)形式，提升研發(fā)水平和授課能力。

四、結(jié)語

國有企業(yè)要想提升新生代員工認(rèn)同度，就要建立成長機(jī)制，搭建培養(yǎng)平臺，探索除薪酬和職務(wù)兩條通道之外的成長空間，進(jìn)一步激活新生代員工向管理類人才過渡的培養(yǎng)體系，構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”人力資源的新模式，將績效考核、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、晉升通道等信息統(tǒng)籌盤活，通過數(shù)據(jù)分析，查找員工績效不足之處，提出培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯，激活人才培養(yǎng)閉合環(huán)，完善人才培養(yǎng)機(jī)制，讓新生代員工對于自身成長有精準(zhǔn)的判斷和直觀感知，提升新生代員工對工作、對崗位、對企業(yè)的認(rèn)同度，最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和企業(yè)愿景相統(tǒng)一。

（作者單位為杭州市煙草專賣局<公司>）

[作者簡介：王亞楠（1992—），女，浙江杭州人，碩士，中級經(jīng)濟(jì)師，主要研究方向：人力資源。]

參考文獻(xiàn)

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[3] 潘琦.國有企業(yè)減員柔性管理機(jī)制的分析[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2017（13）：166-167.