[摘 要]組織情商管理作為組織發(fā)展領(lǐng)域的新探索，旨在描述、激發(fā)、釋放中國(guó)各類組織的情感動(dòng)能。目前，“全球化”與“逆全球化”交錯(cuò)，使經(jīng)濟(jì)合作深化與分化并行，更需要中國(guó)企業(yè)釋放組織情感動(dòng)能，以應(yīng)對(duì)全球商業(yè)環(huán)境新挑戰(zhàn)，避免合作中的罅隙、分歧、鴻溝。本文從實(shí)踐策論、人才需求、路徑選擇等角度闡述組織情商管理，并以跨國(guó)案例輔助論證。

[關(guān)鍵詞]組織情商;實(shí)踐策論;人才儲(chǔ)備;路徑選擇

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.062

[中圖分類號(hào)]F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2020）18-0-02

1? ? ?組織情商管理的實(shí)踐策論

組織情商（Organizational Emotional Quotient，OEQ），指從不同維度對(duì)組織的個(gè)體情感動(dòng)能、局部情感動(dòng)能以及整體情感動(dòng)能進(jìn)行識(shí)別量化、質(zhì)化判定以及優(yōu)化提升的組織發(fā)展理論及管理實(shí)踐。2000年前，孟子勸世：得道者多助，失道者寡助。外諺也醒世：自助者天助之。本文認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)可循“十六字”策論，即“外交全球，不爭(zhēng)之爭(zhēng)，內(nèi)聚全員，貴在中和”，用以指導(dǎo)組織情商的全球?qū)嵺`。

1.1? ?外交全球：組織情商管理的根本任務(wù)

中華民族歷來(lái)平等待人、重情重義，中國(guó)政府對(duì)外經(jīng)濟(jì)援助不附加任何政治條件。中國(guó)企業(yè)“走出去”，出于與全球客戶增進(jìn)友誼、互惠互利。因此，中國(guó)企業(yè)堅(jiān)決不違反客戶所屬國(guó)的法律法規(guī)，不參與客戶所屬國(guó)的政治活動(dòng)，不違背客戶所屬國(guó)的社會(huì)文化規(guī)范，不拖延支付客戶及其所屬國(guó)合作商的款項(xiàng)，不虧待客戶所屬國(guó)的雇員，不犧牲客戶所屬國(guó)的環(huán)境。換言之，中國(guó)企業(yè)“外交全球”，是與全球客戶交友、交心、交利，是組織情商高水準(zhǔn)的表現(xiàn)。

1.2? ?內(nèi)聚全員：組織情商管理的組織保證

中國(guó)企業(yè)“內(nèi)聚全員”，不僅要有超限滿足客戶需求之能，而且要成為“精兵強(qiáng)將”之軍：領(lǐng)軍人物雄才大略，管理人員團(tuán)結(jié)高效，市場(chǎng)人員開(kāi)拓進(jìn)取，專業(yè)職員忠實(shí)可信。同時(shí)，組織情商管理，雙管齊下，永葆情感動(dòng)能：①向全員持續(xù)傳遞基于“服務(wù)全球，惠及天下”的愿景、使命、價(jià)值觀;②建立規(guī)范、高效的治理和激勵(lì)體系，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)只有內(nèi)聚全員，才能集成整個(gè)組織的情感動(dòng)能。

1.3? ?不爭(zhēng)之爭(zhēng)：組織情商管理的哲學(xué)主張

歐美學(xué)者提過(guò)各種競(jìng)爭(zhēng)理論，主張“競(jìng)爭(zhēng)之爭(zhēng)”，即競(jìng)相爭(zhēng)奪，爭(zhēng)先拼搶。在歸因上，西方信奉“序列主義”，傾向于“分”。中國(guó)信奉“整體主義”，主張“天人合一”“兼愛(ài)非攻”，倡導(dǎo)“穩(wěn)定”“和諧”，追求“合”。本文認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)不妨逆向創(chuàng)思，主張“不爭(zhēng)之爭(zhēng)”，力倡全球共贏、按需組合。正如《道德經(jīng)》所言：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)?！辈粻?zhēng)之爭(zhēng)，既可注入中式“不爭(zhēng)”的文化基因，又可延續(xù)西式“爭(zhēng)”的合理形式，可作為組織情商管理的哲學(xué)主張?！安粻?zhēng)之爭(zhēng)”不重爭(zhēng)奪，反利于以客戶為重、以?shī)^斗者為本。其實(shí)，一家不爭(zhēng)不斗、靜水深流的企業(yè)，融于周遭，默默貢獻(xiàn)，本身就是組織情商高水準(zhǔn)的表現(xiàn)。

1.4? ?貴在中和：組織情商實(shí)踐的策略選擇

“競(jìng)爭(zhēng)之爭(zhēng)”和“不爭(zhēng)之爭(zhēng)”都有“爭(zhēng)”，前者“爭(zhēng)奪不休”，是“戰(zhàn)”，后者“相安無(wú)事”，是“和”。中華文明綿延不斷，在特定意義上堪稱諸子百家“中和”的結(jié)果。如今，世界既向全球化、多極化、多元化的方向發(fā)展，又被部分裹挾拽向逆全球化、獨(dú)食化、分裂化方向演化。此種交錯(cuò)中，不同的文化、社會(huì)、行為已在聯(lián)合又碰撞，交融又交錯(cuò)。直面潮流，“中和”策略應(yīng)可成為中國(guó)企業(yè)組織發(fā)展的順勢(shì)選擇。目前，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略、人員、管理、技術(shù)、品牌、文化等方面與世界先進(jìn)企業(yè)仍有差距?；诖?，中國(guó)企業(yè)組織情商實(shí)踐需與全球客戶和合作商集成組織情感動(dòng)能，融合創(chuàng)新，共享價(jià)值。

2? ? ?組織情商管理的人才需求

2.1? ?組織情商案例：中國(guó)企業(yè)并購(gòu)德國(guó)企業(yè)還缺什么

德國(guó)并購(gòu)咨詢機(jī)構(gòu)Klein & Coll指出，中國(guó)企業(yè)往往依據(jù)3條原則選擇并購(gòu)德國(guó)企業(yè)：①德企應(yīng)擁有知名品牌;②德企在歐洲大陸（至少在德國(guó)境內(nèi)）擁有有效的銷售網(wǎng)絡(luò);③優(yōu)先購(gòu)買德國(guó)技術(shù)類或?qū)＠推髽I(yè)。關(guān)于“中企收購(gòu)德企在德國(guó)當(dāng)?shù)厥軞g迎嗎”這一問(wèn)題，Klein & Coll的數(shù)據(jù)顯示，早在2005-2007年，德國(guó)有5 000家企業(yè)被收購(gòu)，其中，80%被外資收購(gòu)，最多的買家來(lái)自美國(guó)，而中國(guó)僅購(gòu)得約7%，350家左右?？梢?jiàn)，德國(guó)人更愿意出售企業(yè)給美國(guó)，而非中國(guó)。對(duì)此，Klein & Coll的股東邁克爾·凱勒（Michael Keller）接受《德國(guó)之聲》采訪時(shí)解釋說(shuō)：“你問(wèn)一個(gè)德國(guó)人：‘如果你自己可以選擇老板，你愿意要一個(gè)美國(guó)老板，還是要一個(gè)中國(guó)老板？他肯定回答愿意要一個(gè)美國(guó)老板，而不是一個(gè)中國(guó)老板。中國(guó)文化雖然歷史悠久而偉大，但是畢竟在德國(guó)了解中國(guó)文化的人是少數(shù)，不了解的情況下最容易產(chǎn)生疏離感，甚至產(chǎn)生恐懼感。而美國(guó)企業(yè)和德國(guó)企業(yè)之間的文化差異就不會(huì)像同中國(guó)企業(yè)間的文化差異這樣大，所以德國(guó)人當(dāng)然更愿意把企業(yè)賣給美國(guó)人?！贝送?，中國(guó)企業(yè)在海外常給人不夠透明的感覺(jué)，而這恰恰是建立信任關(guān)系的障礙。幸運(yùn)的是，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已開(kāi)始采取改善行動(dòng)。

上述案例說(shuō)明：①中國(guó)文化的國(guó)際知曉度與認(rèn)同度是中國(guó)企業(yè)海外情感動(dòng)能的“乏力點(diǎn)”;②建立規(guī)范、透明、國(guó)際化的管理體系，是為中企贏得海外情感動(dòng)能的“增效器”;③激發(fā)外國(guó)的個(gè)體、團(tuán)隊(duì)以及組織對(duì)中國(guó)產(chǎn)生正向情感動(dòng)能，甚至促動(dòng)他們友華、親華，已成為交易全球化的必要條件之一。除德國(guó)市場(chǎng)外，還有發(fā)展中和欠發(fā)展市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)想要深度介入其中，需要做好準(zhǔn)備工作，即需要獲得、儲(chǔ)備、培養(yǎng)大量一流國(guó)際化組織情商管理人才。

2.2? ?交椅跨文化：組織情商管理的人才需求

眾所周知，歐美跨國(guó)公司廣泛采用“全球化思維，本土化運(yùn)營(yíng)”經(jīng)營(yíng)策略。以亞太地區(qū)為例，歐美公司的著眼點(diǎn)往往放在當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策、資金直投、廉價(jià)勞動(dòng)力、消耗本地資源、加工貿(mào)易出口等簡(jiǎn)單模式。客觀上，這是亞太國(guó)家融入全球體系的捷徑，但該模式也缺乏可持續(xù)性。因?yàn)楸容^優(yōu)勢(shì)一旦喪失，歐美企業(yè)就會(huì)向具有優(yōu)勢(shì)的國(guó)家遷移。目前，此類遷移已經(jīng)發(fā)生。更關(guān)鍵的是，此類企業(yè)內(nèi)部往往以投資方價(jià)值觀為絕對(duì)導(dǎo)向，當(dāng)?shù)貑T工缺乏話語(yǔ)權(quán)與影響力。這些企業(yè)遷走后，當(dāng)?shù)厣鐣?huì)并沒(méi)有獲得管理和技術(shù)的實(shí)際收益。基于此，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行組織情商管理實(shí)踐時(shí)，可利用“交椅跨文化”策略彌補(bǔ)不足，即為旗下業(yè)務(wù)配備來(lái)自世界各地的人才，形成文化多樣性的工作生態(tài)。有研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)多樣性的工作場(chǎng)所包括不同的工作觀點(diǎn)和方法，且那里確實(shí)重視不同的觀點(diǎn)和見(jiàn)識(shí)。筆者認(rèn)為，“交椅當(dāng)?shù)鼗笔墙鑶瘟Γó?dāng)?shù)厝肆Γ┒l(fā)力，而“交椅跨文化”則是借合力（當(dāng)?shù)亓α亢褪澜绺鞯亓α浚┒l(fā)力。中國(guó)企業(yè)“外交全球”，以取高勢(shì)，顯示了網(wǎng)羅全球人才的宏志與胸襟。目前，華為公司堪稱實(shí)施“交椅跨文化”策略的典型代表。

3? ? ?組織情商管理的路徑選擇

所謂超限路徑，指以全局性、創(chuàng)造性、客觀性為導(dǎo)向，對(duì)既有對(duì)象進(jìn)行超越慣常限度與范式的思考分析，并形成更高認(rèn)知的認(rèn)識(shí)路徑與實(shí)踐方法。中國(guó)企業(yè)提升自身組織情商，可選擇兩條超限路徑：交誼本地化;交易全球化。

3.1? ?超限路徑一：助力推進(jìn)“交誼本地化”

西方信奉“沒(méi)有永恒的敵人，也沒(méi)有永恒的朋友，只有永恒的利益”。中國(guó)作為文明古國(guó)，在諸多領(lǐng)域無(wú)法割裂傳統(tǒng)。中國(guó)人歷來(lái)“輕利重義”，把“利益是短暫的，朋友才是久長(zhǎng)的”作為重要信條。中國(guó)企業(yè)“外交全球”，不僅交往、交利，更是要交友、交心。中國(guó)企業(yè)與全球客戶交友交心，意味著要對(duì)客戶所屬國(guó)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，需要在當(dāng)?shù)嘏d學(xué)育人、資助當(dāng)?shù)亟處熆鐕?guó)交流、資助當(dāng)?shù)貙W(xué)子留學(xué)中國(guó)、主動(dòng)結(jié)交當(dāng)?shù)匦屡笥?、定期?lián)誼社區(qū)，積德行善，將交誼本地化落到實(shí)處，也為自身組織情商的實(shí)踐提供超限路徑。

3.2? ?超限路徑二：借力促進(jìn)“交易全球化”

分析世界客戶需求并優(yōu)化服務(wù)能力滿足客戶需求，即交易全球化?？墒?，中國(guó)企業(yè)當(dāng)今仍缺全球“千里眼”“順風(fēng)耳”。撇開(kāi)企業(yè)自身能力不談，中國(guó)在咨詢服務(wù)、市場(chǎng)研究、智能分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、商務(wù)審計(jì)、品牌推廣、信用評(píng)級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)管理、外包服務(wù)、媒體影響、娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)、文化交流、金融網(wǎng)絡(luò)以及教育服務(wù)等領(lǐng)域超限服務(wù)全球客戶的能力仍很有限。在實(shí)踐中，上述能力恰恰是中國(guó)企業(yè)急需的“千里眼”和“順風(fēng)耳”。本文認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)需自設(shè)“參謀本部”，獨(dú)自出力，同時(shí)借力外部，合推交易全球化，為組織情商實(shí)踐提供超限路徑。

4? ? ?結(jié) 語(yǔ)

在后疫情時(shí)期，中國(guó)企業(yè)宜用“外交全球，不爭(zhēng)之爭(zhēng)，內(nèi)聚全員，貴在中和”的“十六字”策論指導(dǎo)自身組織情商管理的全球?qū)嵺`;同時(shí)，還要千方百計(jì)地獲得、儲(chǔ)備并培養(yǎng)大量一流的、國(guó)際化的組織情商管理人才，并逐步建立“交椅跨文化”體系，匯聚天下人才;在路徑選擇上，可通過(guò)“交誼本土化”和“交易全球化”兩條超限路徑，以求“義”“利”統(tǒng)一，最終全面提升中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的組織情商管理水平。

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