張 康 之

(浙江工商大學 公共管理學院，杭州 310018)

在社會生產(chǎn)和生活中，行動的任務大致可以分為兩類：一類任務是可以分割、分解的；另一類任務是不可分割、不可分解的。在低度復雜性和低度不確定性條件下，有許多任務屬于假性的不可分割、不可分解的任務，因為它們是可以在科學技術(shù)水平的提高和思維的深化中加以分割、分解的。所謂可分割、分解的任務，是那些可以把一個完整的任務分割、分解成相對獨立的小單元，由不同的行動者去承擔，在總體上會表現(xiàn)為一個分工—協(xié)作系統(tǒng)的建立，讓不同的行動者在分工—協(xié)作體系中各自承擔單元化的任務，同時又在協(xié)作的意義上將所有這些單元化任務承擔和完成的過程整合成對整個任務的承擔。在分工—協(xié)作體系中，分工意味著任務的分配，而協(xié)作則意味著將分配的任務重新整合為一個整體。

在風險社會中，任務的視界發(fā)生了變化，明確的、可以識別的、可以預知的任務從我們的視界中消失了，取而代之的是風險。在這里，行動者所面對的就是風險，是在開展行動時把風險理解成了任務。風險社會中的風險恰恰是不可分割、不可分解的，因而是無法進行分配的。同時，風險社會中的風險又無法構(gòu)成一個完整的整體性任務，因為它是分散在整個社會的每一處的，致使我們不可能把整個風險社會作為行動任務承擔起來。也就是說，雖然風險社會中的風險是系統(tǒng)性的，但風險遍布于社會的每一個角落。盡管無處不在的每一項風險都在定義風險社會時發(fā)揮了作用，但我們應對和處理了這項風險的時候，卻無助于改變風險社會的屬性。就此而言，風險社會中的每一項風險又都應被看作是有著具體的完整性的。我們只能直面每一項我們遭遇的風險，將其看作是不可分割、不可分解的任務。這是我們在工業(yè)社會中未曾遇到也未曾考慮過的問題，它對既有的行動模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)，也是迫切需要我們?nèi)ゼ右越鉀Q的問題。

一、建立在任務可分配性基礎上的行動

官僚制組織是通過分工—協(xié)作的方式來承擔組織任務的。分工—協(xié)作的行動模式之所以可能，是以任務的可分割、可分解為前提的。這是因為，只有任務被分割、分解而成為多個單元任務時，才能被分配給組織的不同部門去分別承擔，其實是分配到每一個具體的崗位上去承擔任務的。也就是說，組織任務是可以被分解成若干具體任務然后交由組織的不同部門去承擔的，而它的每一個部門也會對任務進行進一步分解，直至分解成組織成員個人可以承擔的任務。只有在極少數(shù)情況下才會存在少量的不可分解的任務需要由團隊來承擔。對于這種承擔任務的方式而言，組織成員的等級地位是與任務的復雜性、綜合性程度相對應的。一般說來，較高等級上的組織成員所承擔的任務也就具有較高的復雜性和綜合性程度，而被分解了的任務，往往較為簡單。特別是到了作業(yè)面上，那些被分解開來的單元性任務，是非常簡單的，每一個合格的組織成員都能夠承擔起來那些被分配給自己的任務的。

在工業(yè)社會低度復雜性和低度不確定性條件下，任務的分解已經(jīng)模式化了，組織會對每一項任務進行分解，使之與組織的結(jié)構(gòu)以及職位崗位相對應。在管理學上，是從組織的角度將此稱作“工作細分”的。官僚制組織是工作細分的典型形態(tài)，無論組織規(guī)模多大，都是由具體的崗位構(gòu)成的，每一個崗位上也都有著相應的任務。正是有了許許多多不同的崗位，而每一崗位上又都有著特定的任務，從而成為一個分工體系。也就是說，官僚制組織的任務是一個整體，這個整體被逐級分解而產(chǎn)生了眾多單元任務，并被落實到每一個崗位上。在邏輯上，這是一個任務分配過程。僅僅有了這個任務分配過程，并不能夠使組織任務得到完整的承擔，因而還需要協(xié)作，即重新實現(xiàn)對工作的整合。這同時也是對任務的整合，也就是將分解后由不同工作崗位承擔的任務重新整合為一個整體。所以，在邏輯上看，分工與協(xié)作所構(gòu)成的是兩個線索；而在實踐上，分工與協(xié)作又是統(tǒng)一的，從而構(gòu)成了一個完整的分工—協(xié)作體系。協(xié)作雖然是建立在分工的基礎上的，但在時間上并不是在分工之后展開的，分工與協(xié)作是同一個任務承擔過程中的兩個方面，是同步展開的。

在由每一個崗位上的組織成員分別承擔任務的同時都是有著協(xié)作相伴隨的，而且協(xié)作不僅是模式化的自動發(fā)生的機制，還會表現(xiàn)為協(xié)調(diào)行動，即通過協(xié)調(diào)行動隨時糾正分別承擔任務中的任何偏差。在某種意義上，官僚制組織的幾乎所有關鍵性技術(shù)環(huán)節(jié)都集中在了協(xié)調(diào)行動方面。因為，分工的問題早在中世紀后期就以一種普遍性的社會現(xiàn)象呈現(xiàn)了出來，而且在近代以來的工業(yè)社會發(fā)展進程中，分工一直朝著縱深地帶滲透，而協(xié)作機制也是在組織設計過程中已經(jīng)解決了，只有非機制性的協(xié)調(diào)行動才對管理者以及領導者構(gòu)成考驗，要求他們根據(jù)具體情況去刷新協(xié)調(diào)技術(shù)。如何協(xié)作以及如何對分工承擔任務中的誤差進行協(xié)調(diào)，是分工—協(xié)作是否成熟的標志?；蛘哒f，分工提出了協(xié)作的要求，即要求分工自身被整合到協(xié)作模式之中。官僚制理論所回應的正是這種要求，所以，官僚制的要義是存在于協(xié)作之中的，而分工則是作為一種歷史性事實前提而存在的。當分工與協(xié)作在實踐中有機地結(jié)合在一起的時候，人們也不再會將它們分開來看了。

在任務可分配的前提下，因為分配任務需要，同時也包含著協(xié)調(diào)行動的需要，會表現(xiàn)出對權(quán)力的需求，甚至有的時候這種需求會變得很強。也就是說，不僅分配任務，而且協(xié)作過程中的例外事項提出的協(xié)調(diào)行動要求，都需要求助于權(quán)力。一旦任務不可細分為具體的工作事項，而是需要組織將其作為整體承擔起來，并以合作行動的方式承擔和完成任務，那個時候，對權(quán)力的需求就會弱化。至少，分配任務到每一個具體的工作崗位以及對分工的協(xié)調(diào)等管理權(quán)力不再顯得非常重要。從20世紀后期的團隊工作經(jīng)驗來看，因為它們所承擔的大都是一些不可分解、無法分配的任務，也就表現(xiàn)出對權(quán)力的要求明顯減弱的狀況?？梢姡M織中的權(quán)力是在任務的可分配性那里獲得了支持的，是任務分配以及工作協(xié)調(diào)而對權(quán)力提出的需求。一旦任務不可分配也就沒有了明確的協(xié)調(diào)需求，在承擔任務的行動過程中所需要的就不再是權(quán)力，而是經(jīng)驗、知識和智慧。如果說經(jīng)驗、知識和智慧之中也包含著權(quán)力，那也只有其中較少的部分是可以被認定為管理權(quán)力的，更多的被視作權(quán)力的因素其實是影響力。總的說來，在官僚制組織這樣的分工—協(xié)作體系中，由于工作細分、崗位和職位的安排、大量的協(xié)調(diào)工作等都需要通過管理權(quán)力的運行來處理，以至于權(quán)力變得越來越強大，而且也傾向于將權(quán)力集中到少數(shù)人手中，并造成集權(quán)狀態(tài)。與之不同，對于合作制組織而言，由于所承擔的任務是不可分解、不可分配的，也就會表現(xiàn)了更多地倚重經(jīng)驗、知識和智慧等，也就不會生成強化權(quán)力的傾向，更不用說造就集權(quán)了。

在環(huán)境復雜化的條件下，20世紀后期的基本做法是削減組織內(nèi)部的控制，把組織內(nèi)控制機制中的分工—協(xié)作社會化，即發(fā)揮市場對分工—協(xié)作的調(diào)節(jié)功能。這是一種謀求組織任務社會化分配的做法，即在對組織任務進行分解后，將其中的一部分通過市場推向社會，由組織外部的力量去加以承擔。這樣做不僅大大地節(jié)約了組織的管理成本，也減少了組織內(nèi)行政控制的諸多負效應，避免了組織因決策失誤帶來的損失。應當說，無論私人領域還是公共領域，20世紀后期風行的這種組織合同外包的做法都在應對環(huán)境復雜化的挑戰(zhàn)方面有著優(yōu)異的表現(xiàn)。但是，隨著社會復雜化程度的進一步增強，即進入高度復雜性和高度不確定性的狀態(tài)，組織謀求社會化分工—協(xié)作也已經(jīng)暴露出靈活性不足的問題。雖然信息技術(shù)的發(fā)展使得這種分工—協(xié)作應對環(huán)境的復雜性和不確定性的能力不斷提升，但市場議價機制以及信任關系的狀況依然形成了很大的制約，以至于組織面臨急迫的任務時仍然表現(xiàn)出回應性行動遲緩的問題。

在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，隨著不可分解的任務項的急增，意味著分工的合理性正在喪失，盡管它在簡單的和可分配的任務承擔中永遠都是適用的。這樣一來，我們所要處理的問題和所要承擔的任務的整體性特征必須得到承認和接受，必須以一種合作的而非協(xié)作的方式加以應對。沒了分工，也就無所謂協(xié)調(diào)。結(jié)果，以協(xié)調(diào)為基本內(nèi)涵和基本屬性的官僚制組織也就失去了其應用價值。但是，以組織形式出現(xiàn)的共同行動畢竟是以聚合了多人力量的系統(tǒng)整體運行的，在以官僚制為特征的這種外在性協(xié)調(diào)問題消解之后，一種根源于組織成員內(nèi)在動力的協(xié)調(diào)依然存在。與官僚制組織不同的是，根源于組織成員內(nèi)在動力的協(xié)調(diào)會得到這樣一些因素的支持：它們是組織成員的道德、合作愿望和意志、對組織任務的認識和理解能力、信息占有等。

奈特是較早對組織運行中的不確定性與風險給予關注的學者，他希望解決組織的風險分配問題，即通過任務分配而把風險分散開來，由組織的不同部門和不同成員去盡可能公平地承擔風險，以求緩解某個部門或某些成員承擔風險的壓力。針對奈特所討論的風險分配問題，盧曼指出“風險與危險的分配是無益的?！?1)[德]尼克拉斯·盧曼：《風險社會學》，孫一洲譯，南寧：廣西人民出版社，2020年，第156頁。事實上，在風險社會中，在高度復雜性和高度不確定性條件下，也是無法對風險進行分配的。這是因為，我們并不知道風險在什么地方和以什么樣的形式在何時出現(xiàn)。如果希望對風險進行分配又沒有可以進行分配的根據(jù)，那么風險分配本身就是不可思議的。我們知道，一切分配活動都是面對未來做出決定的活動，就風險的不確定性而言，任何對風險進行分配的方式也都是無效的。所以，用現(xiàn)在的決定去應對未來的不確定性，徒然造成資源浪費，沒有任何益處可言。而且，真正的風險也許在分配中沒有被意識到或受到了忽略，一旦顯現(xiàn)了出來，根據(jù)分配體制也無法做出有效的應對，從而轉(zhuǎn)化為危機事件，造成巨大損失。此外，在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，絕大多數(shù)行為并不是事先計劃好的，一項任務的出現(xiàn)往往需要立即采取行動，而且高度復雜性和高度不確定性本身就意味著無法預知下一刻會出現(xiàn)什么樣的任務，也無法預先進行謀劃和制定計劃。既然任務具有偶發(fā)性，無法事先做出謀劃，也就不可能進行分解并加以分配。這個時候，一項任務出現(xiàn)后，就必須立即投入行動，在行動中不斷地使承擔任務的方案和步驟明晰化，即便事先形成了一個方案，也會在行動中進行適時調(diào)整，以至于行動的每一步都意味著探索，而不是對既有方案的執(zhí)行，不會有定型了的任務認知，更不會受到既有的任務認知所左右。

總的說來，從工業(yè)社會的實踐看，不可分割、不可分解的任務是很少的，或者只是一些微不足道的小任務，往往是可以由單一性的行動者獨力承擔的。即使遇到了富于挑戰(zhàn)性的任務，在20世紀后期，也已經(jīng)學會了運用團隊去承擔。對于那些規(guī)模較大的任務，都需要首先進行分割、分解，盡可能獲得多樣化的任務單元，然后將其分配下去，由不同的行動者加以承擔。同時，又通過協(xié)作而將承擔不同任務單元的行動者整合成為共同承擔任務的整體。于此之中，所謂管理，就是對這個分工—協(xié)作過程的安排、指揮、協(xié)調(diào)以及對出現(xiàn)的例外事項的處理，至于那些由單一行動者承擔的孤立的、微不足道的小的任務，則不需要管理的介入。團隊如果有管理的話，也是由文化、信任、道德等因素來實現(xiàn)團隊成員的自我管理。風險社會使任務的狀態(tài)和性質(zhì)發(fā)生了根本性的改變，相互聯(lián)系、相互影響、高頻互動的任務事項大量涌現(xiàn)。雖然表面看來每一項任務都可能是孤立的，但它們背后卻包含著無法覺察、不可捉摸的聯(lián)系、影響和互動關系，而且它們之間的聯(lián)系、影響、互動是具有高度復雜性和高度不確定性的。風險社會中的絕大多數(shù)任務是不可分割、不可分解的，致使我們已經(jīng)習慣了的任務分配方式無法進行，模式化、程式化的分工—協(xié)作的任務承擔方式也不再有效，甚至已經(jīng)發(fā)展起來的成熟的管理技術(shù)也失去了著力點。

二、通過創(chuàng)設邊界支持任務分配

在工業(yè)社會中，組織既是行動者也是行動的框架，這個社會中的一切行動其實都是通過組織和以組織的形式開展的。組織理論的研究發(fā)現(xiàn)，物理邊界能夠為組織提供穩(wěn)定的空間，使組織成員能夠在它所提供的穩(wěn)定空間中從容地發(fā)展其專業(yè)技能?！拔锢磉吔缡沁_到穩(wěn)定性和可預見性的有效途徑。由于它們的作用是在時空上對資源構(gòu)成限制，這就在內(nèi)部形成了一種約束效應，因為如財政、計劃和責任的分配之類的機制都是通過戰(zhàn)略決策實施的，這樣個人和一些個體就不容易背離這些義務。另一個效果就是專注于選定的活動領域就能夠更好地利用組織內(nèi)的現(xiàn)存能力。”(2)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第30頁。除了物理邊界，組織乃至社會都有著更多的由規(guī)則、工程流程等劃定的邊界，還存在著諸如種族、文化以及心理因素劃定的邊界。對于組織而言，邊界是分工—協(xié)作得以展開的基礎，沒有清晰的邊界就意味著分工不明確，沒有生產(chǎn)和勞動秩序，責任也是混亂的。比如，大學里的物理學教授可以有著很高的語言文學修養(yǎng)，但他到中文系的課堂里去講文字學的課程，就是突破了專業(yè)邊界。所以，“官僚制是一個創(chuàng)立邊界的機制。勞動力分配、層級、標準化和形式化的原則在部門之間、職位之間、角色之間以及哪些東西可以獲得組織批準而哪些東西不可以獲得批準之間創(chuàng)立邊界?！?3)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第310頁。但就本質(zhì)而言，官僚制邊界“是正式政策和程序允許做的事情和不允許做的事情之間的邊界”(4)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第312頁。，是以正式規(guī)定的形式出現(xiàn)的。

邊界的確立是服務于控制的需要，邊界本身就是一種限制策略?！白鳛橄拗撇呗裕吔缫彩沟脙?nèi)外部的控制成為可能。內(nèi)部控制通過身體、心理或者社會的限制所允許的社會過程來實現(xiàn)。外部控制則通過分割空間以使一些過程能夠穿越邊界而其他的不能夠跨過邊界來實現(xiàn)?！?5)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第34頁。在組織管理中，一切管理手段的應用，都必須建立在確立和厘定邊界的基礎上。只要有了清晰的邊界，管理就可以達到事半功倍的效果，無論是組織的要素還是組織的環(huán)境，都在邊界清晰的情況下做出有目的的控制。所以，“限制的屬性對于理解邊界的概念是至關重要的?！?6)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第34頁?？偟恼f來，組織管理在很大程度上就是建立、維持和改變邊界的活動，總是通過邊界去確認部門、機構(gòu)、團體、責任等，即指定所有活動的范疇。當然，對某些方面的限制也是對另一些方面的“放行”。管理學也將這個方面稱作“授權(quán)”?！霸谙拗埔恍┬袨榈耐瑫r，邊界也使另外一些行為的產(chǎn)生成為可能。邊界所提供的穩(wěn)定性使得組織和集團在他們加深信任度和一致性的基礎上有可能做出有目的的行為。也許最重要的是，邊界提供了一個資源自由流動的空間，而且在這個空間中能量是得到釋放了而不是被控制了?！?7)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第34頁。也就是說，邊界使管理行為有了合目的性，使能夠限制的得到了限制，同時又使需要授權(quán)的得到了授權(quán)，從而實現(xiàn)了控制。如果說限制與授權(quán)構(gòu)成了管理的兩個基本方面，那么應用邊界去進行限制和授權(quán)，往往可以使這兩個方面達到平衡。關于任務的可分配性，也是因為有了邊界才成為現(xiàn)實。沒有邊界的話，即使任務是可分割、可分解的，也無法分配。所以，邊界為任務的可分配性提供了必要的支持。

在組織理論研究中，持有開放系統(tǒng)觀點的學者們認為組織是一個開放系統(tǒng)，處在與環(huán)境的互動之中，因而組織邊界并不是一個屏障，而是一層薄膜。也就是說，“組織不是封閉的、自給自足的實體，而是被視為不能被孤立于外界環(huán)境之外的開放系統(tǒng)，因為它們的邊界必須持續(xù)不斷地被輸入和輸出所打破，這種特性賦予組織種種限制和與組織的技術(shù)及任務環(huán)境相關的偶然性。在這種意義上，組織的對外邊界不是被視為一個容器壁，而是更像交互地帶可滲透的一層膜。”(8)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社，2004年，第53頁。根據(jù)這種觀點，在對組織構(gòu)成部分的仔細分析中，還可以看到組織各部分如何處理邊界以及邊界對它們的作用。從這些學者的描述看，組織的一些部門會經(jīng)常性地跨越邊界，即穿透邊界而實現(xiàn)與環(huán)境的互動，但組織的核心部門則會遠離邊界，表現(xiàn)為受到邊界的保護。也就是說，一些“單位的確立是為了通過以過濾和分割的方式限制相關的意外事件的范圍，緩沖組織的核心行為不受外界環(huán)境不規(guī)則變動的影響。這樣，盡管組織邊界被描述為開放的，仍有人不斷地嘗試要緩和這種開放性，并且封閉組織的內(nèi)部不受外界過多的動蕩的侵擾”(9)[英]尼爾·保爾森、托·赫尼斯編：《組織邊界管理：多元化觀點》，佟博等譯，北京：經(jīng)濟管理出版社， 2004年，第53頁。。

在我們一般性的空間意象中，是能夠準確地把握組織內(nèi)部的各部門以及組織成員因邊界的保護而不受干擾的狀況，即組織中的靠近邊界的邊緣較容易受到環(huán)境等外部因素的沖擊和影響，進入組織的各種因素也都是首先透過邊界而在這些邊緣區(qū)域產(chǎn)生振蕩。但是，從組織運行的實際情況來看，透過邊界與環(huán)境打交道的可能正是核心部門的行為，一些主導性的行為也可能是直接地與環(huán)境互動的，組織的核心任務對邊界的感知是最為明顯的。比如，關于一個國家邊界上發(fā)生的事，那個地區(qū)的居民可能是從電視上得知，而電視里所播放的正是代表了總統(tǒng)的發(fā)言人所表達的對邊界上的那件事的主張。不同的組織間進行戰(zhàn)略性的聯(lián)盟、為了重大事項而開展談判都是由核心部門做出的，即便是在組織一線人員的環(huán)境接觸面上，如何與環(huán)境交流或交換，也是由核心部門制定的政策決定的，并且要遵守一定的規(guī)則。所以，從開放性的角度去看組織，邊界的功能會顯得非常復雜。除了核心利益之外，很難在實體性的意義上去想象對哪些部門、哪些人做出了限制和授權(quán)。應當說，20世紀后期以來，這種情況變得越來越突出，有的時候甚至讓人們對組織邊界有一種似真似幻的感覺，而且對其功能的評價也顯得難以給出準確的判斷。所以，上述所說的那種把組織看作開放系統(tǒng)的觀點，沒有揭示出邊界功能的實質(zhì)性方面：邊界所支持的是任務分配，無論組織達到了什么樣的開放程度，那只是反映在組織與環(huán)境的互動行為方面的，至于組織自身的任務分配，雖然會受到這種開放性的影響，但邊界的存在則提供了保護性的支持。

組織不僅有外部邊界，而且其內(nèi)部也處處存在邊界。我們知道，任務的分配在根本上是建立在組織結(jié)構(gòu)的基礎上的。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分配的任務又構(gòu)成了組織秩序，一旦某項任務被分配給特定的部門和崗位后，就不能隨便調(diào)整。如果任務被隨便調(diào)整的話，就會打亂組織秩序，從而使任務變得沒有著落。所以，組織結(jié)構(gòu)中的部門、崗位都有固定的邊界，這些邊界既發(fā)揮隔離部門、崗位的功能，也對任務的分配提供了支持，讓得到分配的任務輕易不會突破邊界。當然，我們更多的時候所看到的是將組織與環(huán)境區(qū)分開來的邊界，這種邊界是組織的外層“皮膚”。事實上，我們在談論組織邊界的時候，更多地是指這種邊界。這種組織外層邊界在籠統(tǒng)的意義上是保護了組織，但更為深入的理解是保護組織秩序不因外部因素的影響而發(fā)生變化，而組織秩序又首先是任務分配秩序。如果說組織秩序還有其他內(nèi)涵的話，也都是從屬于任務分配的要求的。在這一點上，作為微觀系統(tǒng)的組織與國家是有所不同的，國家如果遭受邊界滲透而出現(xiàn)了諸如“顏色革命”之類的動蕩往往會在較長時間內(nèi)以秩序的形式出現(xiàn)，可能會更早地反映到國民生活秩序受到破壞上來，對于保證國家運行的各領域的職能變動來說，可能要到很晚才顯現(xiàn)出來。所以，在作為微觀系統(tǒng)的組織這里，外部沖擊往往直接地反映到了任務分配上來，從而證明了邊界所直接維護的是任務分配秩序。

組織內(nèi)部的邊界甚至可以通過著裝不同來劃分。對于工業(yè)社會的組織來說，有著許多通過統(tǒng)一著裝以區(qū)別于組織外部人員的做法，這其實也是一種為組織成員劃定成員身份的做法。一般說來，這類組織在內(nèi)部也會通過著裝劃定角色邊界。比如，在著裝上既保持組織成員身份的統(tǒng)一性又作出一些細微差別的安排，還有可能佩戴標識等，以使組織成員在組織中所扮演的角色能夠便于識別，起到在不同組織成員的角色間劃界的作用。這些做法使邊界變得一目了然，也使管理變得更加方便，甚至在任務分配上獲得組織成員更多的配合。所以，邊界所發(fā)揮的是隔離作用，是通過隔離而實現(xiàn)“分而治之”。同時，邊界又能使組織成員的角色定位更加明確，從而提升組織成員任務響應的自覺性。如果組織不采取統(tǒng)一著裝或統(tǒng)一佩戴標識的方式，那么這類組織的開放度往往會顯得較高，邊界不甚明晰，或者，組織的任務、人員構(gòu)成等各方面的復雜性程度也都較高，角色扮演的靈活度也會比較高，但組織成員的身份意識則相對較弱。而且，組織成員在組織外部謀求兼職或在組織內(nèi)部扮演多個角色的可能性都會增大。更為重要的是，這類組織的科層差異對組織成員的行為約束較弱，因而在管理上，也就需要謀求多元化的管理措施。即便如此，組織行為還是會被要求在劃定的邊界內(nèi)展開，如果跨越了邊界就會被認為是越權(quán)。在官僚制組織這里，任何越權(quán)都是不被允許的，因為那是對組織秩序的破壞，會導致組織運行程序上的混亂。也就是說，組織中的部門以及組織成員都必須做自己該做的事，而這個自己該做的事就是所分配的任務。

三、“事件時間”對任務分配的挑戰(zhàn)

組織的任務分配主要是在空間中展開的，即按照組織的空間結(jié)構(gòu)把任務分配給不同的部門，并在展開的過程中一級一級地分配下去，也形成了任務分配的階梯結(jié)構(gòu)。從社會的角度看，當任務分配在空間中展開時，主要求助于市場經(jīng)濟體系。也有一些任務會在時間中展開，所謂在時間中展開，是指這些任務主要以代際轉(zhuǎn)移的方式而進行分配。我們在工業(yè)社會中經(jīng)?？吹皆S多任務是被轉(zhuǎn)移給下一代的，而且任務的代際分配也已經(jīng)成為一種常用的策略。這種以時間為據(jù)的任務分配方式所分配的往往是非常重大的任務，或者承擔和處理的難度非常大。一般說來，是因為當代人缺乏承擔這些任務的能力，或者承擔這些任務有可能帶來許多無法預測的影響和后果，才采取了暫時擱置的方式將這些任務拖延下來，交給下一代人去處理。就下一代人尚未出場來看，這是一種由“在場者”為“缺席者”分配任務的做法。所以，我們也將其歸入任務分配的范疇中。在工業(yè)社會低度復雜性和低度不確定性條件下，這種做法的消極影響還不至于把災難性的后果加予下一代，但在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，這種為下一代分配任務的做法則是極端不負責任的。不過，這是在自然時間的意義上所看到的一種任務分配方式，如果我們將任務分配與事件時間聯(lián)系在一起看的話，就會看到事件時間的復雜性對任務分配構(gòu)成了挑戰(zhàn)。

在確定性的線性時空構(gòu)圖中可以看到，同步化意味著時間與空間的分離。時間同步了，而空間則變得不確定了，空間意義上的邊界因為時間的同步性而變得似乎是在有無之間。在某種意義上，我們所感知到的是，時間的同步性導致了空間邊界的消失，或者說跨越不同的時間邊界。同時，自然時間的邊界也消失了，即此時與彼時之間的連續(xù)性消失了，因為不再有連續(xù)性也就不再在不同的時間之間有什么邊界了。事實上，同步化把自然時間轉(zhuǎn)化成了事件時間，而事件時間則屬于社會時間的范疇。事件時間只在不同的事件之間展現(xiàn)出邊界，在同一個事件中，就是一種孤立的時間。比如，發(fā)生在北京與紐約之間的兩個朋友的視頻交流，就是跨越空間進行的，即把空間和時間都壓縮到了同一個點上，既沒有空間邊界也沒有時間邊界，或者說，把自然時間轉(zhuǎn)化成了視頻這一事件時間。在自然時間消失或轉(zhuǎn)化為事件時間時，空間對人的規(guī)定被突破了。在他們通過視頻面對面交流的時候，空間的約束和規(guī)定消失了?；蛘哒f，空間因為被壓縮到了面對面而失去了從北京到紐約的里程，同樣，從北京到紐約的物理耗時也似乎被編輯刪除了一段。這說明，在線性的自然時間向度中，因為事件時間的出現(xiàn)而被打亂了，可能會多出一段，也可能會失去一段。

于此之中包含著一種隱喻：與自然時間的客觀性不同，事件時間是由行為選擇建構(gòu)的，科學技術(shù)的進步為事件時間建構(gòu)提供了技術(shù)支持，或者說，人們可以在現(xiàn)有技術(shù)的支持下根據(jù)自己的需要進行事件時間建構(gòu)。這樣一來，就遇到了一個新的環(huán)境。本來，官僚制組織是根據(jù)自然時間去權(quán)衡任務的，甚至通過精確的計算而保證任務分配后能夠同步展開，使不同部門、組織成員在承擔任務時做到進度上的同步化。但是，如果行動者面對的不是由他人指派和分配的任務，而是把任務當作事件對待，那么與任務相關的時間就會受到他們的拒絕，他們在行動中并不關注同步化的問題，而是針對自己的行動事項而進行時間建構(gòu)，即建構(gòu)起屬于自己的事件時間。在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，自然時間已經(jīng)更多地為事件時間所置換。在這種條件下，如果組織在任務分配的時候排斥、剝奪部門、組織成員的時間建構(gòu)權(quán)，就意味著不允許部門、組織成員自主地運用現(xiàn)代技術(shù)，至多也只允許按照組織的規(guī)劃應用現(xiàn)代技術(shù)，而不允許他們創(chuàng)造性地運用。這不僅對于任務的承擔，而且對組織的發(fā)展乃至社會的發(fā)展，都是消極的做法。如果組織允許其部門、組織成員自主地應用現(xiàn)代技術(shù)，并在任務承擔中自主創(chuàng)新，那么任務分配本身就會遭遇挑戰(zhàn)，負責任務分配的機構(gòu)和人的權(quán)威更會受到否定。這就是自然時間與事件時間并存條件下出現(xiàn)的任務分配悖論。

時間是一切存在的本質(zhì)，網(wǎng)絡也是這樣。面對互聯(lián)網(wǎng)，人們往往看到的是不同的地域、不同的人、不同的組織和機構(gòu)借助于終端而聯(lián)系了起來，處于互動和聯(lián)動之中。不過，人們往往是在空間的概念中去圖繪網(wǎng)絡的。實際上，這個網(wǎng)絡不僅是空間網(wǎng)絡，同時也是時間網(wǎng)絡，或者說，在實質(zhì)性的意義上是時間網(wǎng)絡。正是時間網(wǎng)絡，無論是在同步化還是無縫連接方面，都擁有了線性時間結(jié)構(gòu)遠遠不及的優(yōu)越性。可是，對于官僚制組織邊界明確的部門化結(jié)構(gòu)而言，特別是在組織成員為組織所有的條件下，任務一經(jīng)分配就是與具體的部門、具體的組織成員聯(lián)系在一起的，是不能實現(xiàn)時間替代的。就如一個飯局，當一人缺席時，另一人填上了那個空席位卻并沒有實現(xiàn)吃飯?zhí)娲莻€缺席者在吃飯的問題上是不能替代的，因為那個缺席者的意義不能替代。我們可以說，并不是領導都愿意親自吃飯，是因為他的秘書不能替代他吃飯。雖然在20世紀后期通過外包制來改變和豐富了組織任務分配方式，但在組織內(nèi)部進行分配的那部分任務卻是嚴格地與具體的部門、組織成員聯(lián)系在一起的，即使在時間網(wǎng)絡已經(jīng)出現(xiàn)的條件下，也不允許時間替代的情況出現(xiàn)。因為聯(lián)系在一起的是事件時間，是由事件時間構(gòu)成了時間網(wǎng)絡，時間網(wǎng)絡上的每一個事件時間都無非是一個節(jié)點。屬于你承擔的任務是不允許他人來替代的，除非你讓出那個崗位給了他，這就如吃飯不能替代一樣。在事件時間構(gòu)成的時間網(wǎng)絡中，同步化不僅不是一項追求，而是得到了超越，特別是當任務由虛擬組織來承擔時，可以輕易地發(fā)現(xiàn)任務的時間替代者，但在官僚制組織那里，時間替代卻是不允許的，也是無法做到的。

對于個人而言，“如果在一個特定的時間段里，同時平行完成多個行為(很有可能沒有明確的重要、次要和第三位的層次區(qū)分)，那么就會出現(xiàn)時間單位的具體分配這個顯而易見的問題?！?10)[德]哈爾特穆特·羅薩：《加速：現(xiàn)代社會中時間結(jié)構(gòu)的改變》，董璐譯，北京：北京大學出版社，2015年，第154頁。這是現(xiàn)代社會中發(fā)生在個人身上的典型的時間現(xiàn)象，從中我們可以看到自然時間與社會時間共在并存的事實，就“一個特定的時間段”而言，顯然所指的是自然時間；而對于“時間單位的具體分配”來說，則是對社會時間的安排，表現(xiàn)出了時間管理的行為特征。特別是當我們使用“時間碎片化”這樣的提法時，所談論的完全是社會時間，因為自然時間的綿延是不可能中斷更不可能破碎的，人無法把自然時間割裂成不同的碎片。在我們談到了“自然時間”與“社會時間”兩個概念時，就會想到這兩種時間是不同的。的確，自然時間是在人有了時間意識之后就出現(xiàn)了的，而社會時間則是在近代早期的工業(yè)化、城市化進程中凸現(xiàn)出來的。雖然社會時間是社會化的時間，卻又為個人所占有，屬于個人所擁有的社會化時間，特別是我們上述所說的事件時間，是取決于人的選擇和建構(gòu)的。我們已經(jīng)指出，官僚制組織在分配任務時所考慮的任務進度是以自然時間為依據(jù)的，要求各個部門和組織成員在任務進度上實現(xiàn)自然時間上的同步化。在工業(yè)社會低度復雜性和低度不確定性條件下，這一要求并無實現(xiàn)的難度，但在信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)所構(gòu)造出來的時間網(wǎng)絡中，自然時間上的同步化受到了忽略。因為，時間網(wǎng)絡中的行為或事件時間中的行為呈現(xiàn)出來的是一種應答模式，是一種行為引起另一種行為，而不從屬于某種事先安排的同步展開。既然不能事先做出安排，那么任務分配在邏輯上就不能成立了。

在高度復雜性和高度不確定性的社會中，任務的復雜性和多樣性也決定了工作形式不再像傳統(tǒng)的工廠里、寫字樓里那樣有固定的、格律化的形式，而是表現(xiàn)出靈活性甚至隨意性?！霸谀切┰诩夜ぷ鳎瑫r又完成家務勞動、照料孩子和休閑活動的地方；在那些在工作崗位上同樣也有相應的休閑活動的地方；在以雜亂的順序回復諸如私人的、工作的和寒暄式的電子郵件或相應的來電的地方，時間的分配就變得更加困難了。將行為清晰地分類整理幾乎是不可能的，因為工作領域、家庭領域和休閑領域都漸漸地模糊為不再能區(qū)分的了：如果有人在工作場合聽貝多芬的音樂、在音樂廳卻為一個重要的工作難題找到了答案，并且將朋友關系和業(yè)余活動相互結(jié)合起來，因而職業(yè)上的發(fā)展同時也對越來越重要的人際關系網(wǎng)絡有幫助，那么這個人會掉出時間研究的網(wǎng)眼。”(11)[德]哈爾特穆特·羅薩：《加速：現(xiàn)代社會中時間結(jié)構(gòu)的改變》，董璐譯，北京：北京大學出版社，2015年，第154頁。事實上，這種情況正在成為一種工作常態(tài)，許多具有時代特征的工作，或者說由我們時代推展出來的工作，都可以采取這種形式。之所以時間研究在這方面失去了著力點，那是因為既有的時間研究缺乏社會時間的概念及其意識，是基于自然時間的視角而進行時間研究的，而且是基于工業(yè)社會同一化時間利用模式的經(jīng)驗去開展研究的。隨著社會時間概念的提出和越來越多的人擁有了社會時間意識，特別是在個性化的工作模式成為越來越普遍的時間利用方式的情況下，可以相信，時間研究也就必須更多地放在事件時間上來。其中，如何在時間碎片化中找到舒緩時間資源稀缺的出路，就必須在對事件時間的把握中尋求出路。

時間是一種資源，時間的資源化即社會時間的生成，使得時間配置成為可能，人們可以把所需處理的事務排出先后次序，也可以同時處理若干事項，這都無非是支配和分配時間資源的不同形式。也就是說，我們無法對自然時間進行支配和分配，我們所支配和分配的只是屬于我們的社會時間。但是，時間的可分配性只限于兩種條件：其一，全體社會成員擁有同一種時間，或者說，時間對于全體成員來說，是一個常量；其二，在時間多元化的情況下，只有個人可以對自己所擁有的時間進行分配，不涉及他人，而社會中的任何權(quán)威機構(gòu)都無法對社會成員進行時間分配。社會時間的量在單一向度上的減少往往是在其他向度上的增長。因為，社會時間是由人建構(gòu)的，人可以把社會時間按所需處理的事項進行配置，從而使時間被分配到多個事項上并有了多個維度。人在每一個維度上因節(jié)省時間而表現(xiàn)出的時間減少，也就意味著可轉(zhuǎn)移到其他維度上的時間的增多。在利用了諸如快捷交通、同步通信等手段而開發(fā)出了更多的時間時，也就能夠把這些時間配置到需要時間去加以處理的事項上。但是，行動者實際利用和加以建構(gòu)的則是事件時間，只有他自己可以在不同的事件時間之間進行時間分配，而他人則無法去為他指派和分配時間。這樣一來，因為事件時間進入了我們的視野，也就意味著組織為其部門和成員進行任務分配的歷史將被人的自主選擇所替代。只有時間的建構(gòu)者自己去配置時間才能使事件時間的總和最大化，才會在行動上表現(xiàn)出高效。由組織進行任務分配，其部門和成員被動地接受這種分配，在時間安排上也是由組織給予的，而不是自主地做出選擇，在效率上就會因為被動而不彰。

四、不可分配性任務與合作行動

從20世紀后期官僚制組織通過改革來改善組織管理看，大都集中在分工—協(xié)作機制的調(diào)整上，試圖通過流程的改變和部分任務社會轉(zhuǎn)移來刷新分工—協(xié)作機制的功能。但是，社會化分工—協(xié)作機制的增強只是在低度復雜性和低度不確定性條件下顯示出了靈活性，也使得組織在承擔常規(guī)性任務方面顯得能力增強了。一旦環(huán)境和任務呈現(xiàn)出高度復雜性和高度不確定性，這種分工—協(xié)作機制就出現(xiàn)了效用遞減的狀況。所以，在社會高度復雜性和高度不確定性條件下，必須使用合作制組織替代分工—協(xié)作機制。就組織而言，這是一個新型的合作制組織建構(gòu)的問題。另一方面，組織的合同外包和分工—協(xié)作的社會化是建立在組織任務可分解的前提下的，一旦組織任務無法分解，社會化分工—協(xié)作的前提也就不存在了。在這種情況下，就不可能通過分工—協(xié)作的方式并在市場機制的調(diào)節(jié)下共同承擔任務，而是需要由某個運行于廣泛的社會合作體系中的組織來承擔任務。至于組織外的社會因素，所構(gòu)成的則是承擔任務的支持系統(tǒng)，是在承擔任務所需資源方面開展合作和提供支持的。

由此，可以形成這樣一種判斷：凡是可分解、可分配的任務，都是可以通過分工—協(xié)作的方式來承擔的，至于選擇組織內(nèi)的還是社會化的分工—協(xié)作，往往是出于承擔任務的成本考慮的。專業(yè)化可以將成本降到很低的程度，而市場機制則可以發(fā)揮調(diào)節(jié)和整合的作用。特別是在信息技術(shù)得到廣泛應用的條件下，獲得了信息和市場的雙重支持，也使社會化分工—協(xié)作體制得到了優(yōu)化，所以才出現(xiàn)了廣泛應用組織任務合同外包的做法。但是，不可分解、不可分配的任務顯然都必須求助于不同于分工—協(xié)作的合作體制。對于合作體制而言，信息與信任的調(diào)節(jié)和整合作用更顯突出，而市場機制的調(diào)節(jié)和整合作用則相應地弱化了。即使市場的調(diào)節(jié)和整合作用依然是必要的，其發(fā)揮作用的方式和途徑也將發(fā)生變化。至少，事前的議價將為事后的核定所替代?；蛘哒f，在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，市場運作中的事前議價模式是不具有合理性的，只有在事后，隨著不確定性轉(zhuǎn)化成了確定的結(jié)果，進行核定才是合理的。

西蒙看到：“要做到理性抉擇，抉擇前一定要經(jīng)過一番猶豫，這是因為需要對備選行動方案、對環(huán)境條件和行為結(jié)果以及預期的價值觀進行了解。從心理學上來說，這種猶豫標志著行為處于相對復雜的層次。那種一旦出現(xiàn)刺激，便幾乎毫不猶豫地發(fā)生響應的行為，可以稱為簡單的行為模式。”(12)[美]赫伯特·西蒙：《管理行為》，詹正茂譯，北京：機械工業(yè)出版社，2004年，第89頁。這與我們的日常感知是一致的。但是，在我們看來，行為是否具有立即響應的特征，并不僅僅因為行為是復雜的還是簡單的。雖然我們在工業(yè)社會低度復雜性與低度不確定條件下所看到的是西蒙所說的這種情況，但在高度復雜性和高度不確定條件下，由于情勢所迫而做出的即時響應行為根本就不會因為行為自身是否復雜而定?？梢哉J為，在高度復雜性和高度不確定條件下，行動者是否做出即時響應，取決于任務事項的緊迫性狀況，在面對必須做出即時響應的任務事項時，是不會表現(xiàn)出猶豫的，不會在做出了充分權(quán)衡后才開始行動。在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，任務一旦出現(xiàn)了，并不給予人們分析、分解、分配的時間，也無法根據(jù)對行為的評估去分配任務，而是需要立即做出響應，即開展即時行動去承擔起任務。實際上，高度復雜性和高度不確定條件下的行動者構(gòu)成了一個廣泛的合作體系中，只要行動起來，就能夠以合作行動的形式出現(xiàn)，所有必要的支持都能夠在合作網(wǎng)絡中獲得，以至于行動之前的權(quán)衡所造成的猶豫是沒有必要的。

與官僚制組織任務分配所默認的前提不同，風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下的合作行動不可能按照某種事先建立起來的結(jié)構(gòu)進行角色分配，也不可能實現(xiàn)對角色的制度整合，而是需要根據(jù)所承擔的任務的要求和合作的具體情況而對角色進行隨機整合。也就是說，角色處在流動之中，一個人所扮演的角色隨時都會因情勢的需要而轉(zhuǎn)換。合作行動要求每個人都具有最大可能地自己解決問題的能力；盡可能不為了自己的方便而把工作轉(zhuǎn)嫁給他人；盡可能不把他人當作我的工具，哪怕是以極其尊重的方式而把他人當作我的工具，也是不允許的。就個體的人而言，在合作行動中也會遭遇角色沖突的問題。因為在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，人也會擁有工作、生活等多重社會活動的內(nèi)容，在時間分配上、精力投入的重心上、個人價值偏好與群體的協(xié)調(diào)問題上以及同時應對多個任務時的行為選擇問題上，都會存在角色沖突的問題。只要人扮演著多元角色，就難以避免角色沖突。關鍵是如何解決角色沖突的問題。我們認為，在風險社會及其高度復雜性和高度不確定性條件下，角色沖突的解決需要基于“人的共生共在”這一基本原則去進行角色選擇。在具體的操作過程中，也就是看角色扮演是否有利于群體的合作行動。一般說來，在個人處在一個廣泛的社會合作體系之中時，合作行動的緊迫性以及規(guī)模是可以作為個人角色選擇和角色扮演的參照系的，個人需要在自我對這些方面的感知中去自覺地進行角色選擇，從而解決角色沖突的問題。

在風險社會中，為了人的共生共在，行動者對任務的選擇是用“因緣”代替了“地緣”的考量。如果說因緣也是一種客觀關系，那么這種關系則是行動者所領會的關系，是從人的共生共在中領會出來的關系。所以，因緣所指的關系包含著相對于人的共生共在的意義。不過，因緣與地緣間的關系又是割不斷的，也不能完全用因緣取代地緣。事實上，地緣也是因緣的一種形式。比如，在應對2020年的“新冠病毒”大流行問題時，中國對所研制的新冠疫苗做了全球公共產(chǎn)品的定位，但在疫苗產(chǎn)品的產(chǎn)量有限的情況下，這一“全球公共產(chǎn)品”的分配就必然會在因緣與地緣間作出取舍，盡管這種取舍在時間上只是暫時的。所以，關于因緣與地緣的關系就如海德格爾所說的那樣，“因緣整體構(gòu)成了周圍世界上到手頭的東西的存在，它包含有場所的空間因緣?；谶@種空間因緣，上手事物可按形式與方向得到發(fā)現(xiàn)與規(guī)定。世內(nèi)上手事物向來就按照操勞尋視所可能具有的透視而隨著此在的實際存在被去遠和定向?！?13)[德]馬丁·海德格爾：《存在與時間》，陳嘉映等譯，北京：生活·讀書·新知三聯(lián)書店，2014年，第129頁。沒有“上到手頭”的，肯定不會在為任務，一旦任務“上到手頭”，便具有時間的緊迫性，即沒有從容地進行分解和分配的時間，以至于必須根據(jù)“因緣”“地緣”感知而立即行動。

合作制組織在承擔任務的問題上不是采取任務分解的思路，而是采取任務集合的思路。在合作制組織中，每一位組織成員所看到的都是組織任務的整體。雖然合作制組織成員間也會存在著領導與被領導的關系，但任務的復雜性和綜合性相對于每一個組織成員卻是沒有差異的。即使有了差異，那也是認識和理解上的差異。一旦承擔任務的合作行動展開后，這種認識和理解上的差異立即就會得到糾正。在此過程中，顯然信息技術(shù)的應用能夠發(fā)揮關鍵性的作用。因為，組織成員對任務認識和理解上的差異可以立即反映到信息系統(tǒng)之中，并在信息的回饋循環(huán)中發(fā)揮糾正偏差的作用。在某種意義上，信息技術(shù)的應用能夠使組織任務以整體的形式呈現(xiàn)給每一位參與承擔這一任務的組織成員，同時又使每一位組織成員都可以迅速地找到自己在合作行動中的角色。合作制組織必然具有虛擬屬性，或者說，合作制組織必須將自己半個身軀放置在虛擬空間中。這是因為，在高度復雜性和高度不確定性條件下，在什么地點、什么時候出現(xiàn)什么樣的任務都是不可預測的，承擔任務時需要什么樣的支持和生成了什么樣的需求，也只有在行動起來時才知道。因而，需要通過信息去實現(xiàn)對分散的整合。實際上，合作制組織在承擔每一項任務的時候，都會同步生成一個合作場域，承擔任務的所有需求也都是可以在合作場域中得到滿足的。

在高度復雜性和高度不確定性條件下，組織所承擔的任務主要表現(xiàn)為一次性的任務。這對于組織來說，實際上就是任務的不確定性，因為每一項新的任務的出現(xiàn)都是一次挑戰(zhàn)。合作制組織正是適應于承擔這類任務的組織。相對于組織而言，任務屬于某一具體組織，表現(xiàn)為由某個組織直接承擔某項任務。但是，承擔某項任務的組織又是處在一個廣泛的社會合作體系中的，承擔任務所需的各種資源都可以直接地從社會合作體系中獲得，而且組織僅僅根據(jù)所承擔的任務的需要去獲得所需要的資源，由于不存在組織占有資源的需求，即使出現(xiàn)了承擔任務的剩余資源，也會在承擔任務的行動終結(jié)后及時返還原處。合作制組織處于其中的社會合作體系由無數(shù)個專業(yè)性的合作制組織構(gòu)成，基于信息的合作對于每一單一組織所承擔的任務都能夠?qū)崿F(xiàn)相互支持，處在合作互動過程之中。在這里，雖然任務和環(huán)境是不確定的，而且合作過程中的行動者也是不確定的，合作伙伴處在變動之中，表現(xiàn)出隨機選擇的特征，但唯有一點是確定的，那就是作為組織和個人的行動者間的合作是確定的。

總之，合作制組織與官僚制組織的不同在于：因為合作制組織不再恪守嚴格的分工—協(xié)作原則，組織成員在任務承擔上將具有完整性。也就是說，官僚制組織的任務因分工—協(xié)作的需要而被分割分解，每個組織成員所承擔的都是任務的一個具體的碎片，他不了解任務整體上的狀況，也不理解任務在整體上的意義，因而，不可能在任務承擔過程中發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。合作制組織因為將合作確立為行動的最高原則，不僅會接納和鼓勵組織參與到任務承擔的總體方案擬定中來，而且會努力將任務的整體面貌呈現(xiàn)給組織成員，不僅要求組織成員了解任務的全貌，而且要求組織成員充分理解任務的意義。這樣一來，組織成員自然而然地就在組織任務與個人工作之間建立起了聯(lián)系，從而明了自己的工作在組織任務承擔中的價值。為了實現(xiàn)這種價值和提升這種價值，組織成員就會自覺地開展創(chuàng)新，通過自己的創(chuàng)造性去為組織任務的承擔做出貢獻。由此看來，任務相對于組織成員的完整性還是碎片化構(gòu)成了合作制組織與官僚制組織之間的一項重要區(qū)別。

當然，這并不是說合作制組織中將不再存在分工—協(xié)作關系，合作制組織中也不可能由某一個成員包攬組織的整個任務。但是，合作制組織的每一成員都能夠做到對組織整體任務了然于胸，而在官僚制組織中，只有組織的高層領導才能做到這一點。所以，合作制組織成員工作的性質(zhì)至少包含兩個方面的內(nèi)容：其一，他參與了或者事實就是組織任務承擔方案的設計者，盡管這種設計不是時間上先行或先在的，而是在行動過程中的；其二，雖然他在組織任務承擔過程中所扮演的是某項具體的角色，但任務的整體性卻蘊含在他的具體工作中，他非常清楚自己的每一個行為和每一步行動對于組織任務承擔的價值。因此，合作制組織成員在其具體的工作中總能有著寬廣的視野，樂意于與其他成員合作，也清楚地知道如何合作，他們都能夠主動地繞開和避開各種各樣的合作障礙。所有這些，對于官僚制組織而言都是不可設想的。