李樹堂

摘 要：建筑行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)為國家GDP做了巨大貢獻，但隨著近年來各種因素的影響，競爭壓力越來越大，行業(yè)利潤率越來越低，因而對財務(wù)管理水平提升的需求更加迫切，而近年來業(yè)財融合的財務(wù)管理思路被越來越多的企業(yè)所采納，這也為建筑企業(yè)財務(wù)管理提升提供了新思路，本文詳細(xì)闡述建筑企業(yè)關(guān)于業(yè)財融合的一些思考，助力建筑企業(yè)提升財務(wù)管理水平，為建筑企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展和創(chuàng)建“世界一流”示范企業(yè)提供強大助推迸發(fā)更強的競爭力。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);業(yè)財融合;財務(wù)轉(zhuǎn)型

隨著建筑企業(yè)的不斷發(fā)展，外部競爭壓力不斷加大，管理提升緩慢導(dǎo)致建筑企業(yè)發(fā)展陷入困境。尤其對于大型建筑企業(yè)，隨著規(guī)模擴大，管理層級增多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸體現(xiàn)出跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。因此建筑企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定階段，管理體系必須要進行轉(zhuǎn)型升級，而財務(wù)管理提升是企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級的必要條件，是企業(yè)管理提升的必由之路。在新形勢下，業(yè)財融合為建筑企業(yè)提供了新的管理思路，站在業(yè)務(wù)的角度通過財務(wù)專業(yè)管理知識提供管理建議，以實現(xiàn)建筑企業(yè)財務(wù)管理的自我革命。

業(yè)財融合就是將企業(yè)財務(wù)管理跟實際業(yè)務(wù)有效的融合在一起，以實際業(yè)務(wù)執(zhí)行的全過程作為前置待評估方案，以高精度的財務(wù)管理評估方案可行性，讓財務(wù)管理參與實際業(yè)務(wù)的每一環(huán)，使企業(yè)的綜合競爭力得到增強。因此，業(yè)財融合成為建筑企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的新方向，但很多建筑企業(yè)對業(yè)財融合僅停留在了解階段，運用還需要長時間探究和摸索。本文結(jié)合建筑企業(yè)的特點和建筑行業(yè)目前面臨的困境，提出加快構(gòu)建業(yè)財融合時的一些建議，幫助業(yè)財融合速度更快，效率更高地在建筑企業(yè)中落地，具體如下：

一、科學(xué)構(gòu)建建筑企業(yè)業(yè)財融合體系

（一）建筑企業(yè)為業(yè)財融合配備專業(yè)人員

建筑企業(yè)業(yè)財融合初始階段需要具有相關(guān)專業(yè)素質(zhì)的人才隊伍進行有效處理。因而建筑企業(yè)應(yīng)及時根據(jù)業(yè)財融合的實際需要，組建業(yè)財融合的專業(yè)化團隊。建筑企業(yè)可以從財務(wù)部門以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)專業(yè)人員，也可通過外部招聘的形式補充人才隊伍建設(shè)。人才是基礎(chǔ)，通過加強人才隊伍建設(shè)，提升業(yè)財融合構(gòu)建速度，提升業(yè)財融合管理效果，可以使業(yè)財融合度更快，效率更高地在建筑企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。

同時應(yīng)加強業(yè)財融合人才儲備，工程項目的特性使得建筑企業(yè)對業(yè)務(wù)人員的要求具備建筑相關(guān)經(jīng)驗過關(guān)即可，這就使得在建筑企業(yè)的業(yè)財融合的推進過程中因人才的匱乏而困難重重，尤其是復(fù)合型人才極度缺乏。因此，建筑企業(yè)推進業(yè)財融合需要加強這類人才的儲備。首先，建筑企業(yè)需要提升財務(wù)人員的對業(yè)務(wù)熟悉的綜合能力，可以通過培訓(xùn)、輪崗等，也可以直接招聘具備相關(guān)經(jīng)驗的人才，作為儲備業(yè)財融合復(fù)合型人才庫;其次，建筑企業(yè)需要選拔一部分高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員，爭取將這些高素質(zhì)業(yè)財人才培養(yǎng)成精通業(yè)務(wù)又懂得財務(wù)的復(fù)合型人才;最后，建筑企業(yè)可以將上述財務(wù)及業(yè)務(wù)復(fù)合型人才有效整合成業(yè)財融合團隊，取長補短、相互協(xié)作，共同推進業(yè)財融合在建筑企業(yè)管理提供巨大推力。

（二）提升建筑企業(yè)從業(yè)人員業(yè)財融合意識

建筑企業(yè)采用財務(wù)管理模式大多是傳統(tǒng)型財務(wù)管理方式，財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理之間涇渭分明，管理層和企業(yè)員工都沒有業(yè)財融合的理念。因此，要想在建筑企業(yè)開展好業(yè)財融合，首要條件也是最重要的前提是推動業(yè)財融合的理念深入到全員的內(nèi)心，不讓業(yè)財融合流于形式。首先建筑企業(yè)管理層的要提高認(rèn)識，重視業(yè)財融合。同時對建筑企業(yè)員工的意識加強宣貫，管理層制定業(yè)財融合推進目標(biāo)、分解業(yè)財融合推進計劃再傳達(dá)給員工，用最直接的方式讓員工體會到業(yè)財融合對員工工作、對企業(yè)管理的提升，并輔以合適的獎懲機制，讓業(yè)財融合意識更為徹底貫徹執(zhí)行。

（三）合理的運用現(xiàn)代化信息工具

在大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展，人工智能應(yīng)用不斷提升，也對建筑企業(yè)的財務(wù)管理工作產(chǎn)生了很大影響?，F(xiàn)階段建筑企業(yè)已基本實用ERP系統(tǒng)，但是對ERP系統(tǒng)的利用還停留在做賬的層面。建筑企業(yè)應(yīng)提升對信息化工具有效的應(yīng)用促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動的融合起到促進作用。ERP系統(tǒng)根據(jù)建筑企業(yè)實際需要進行調(diào)整，通過ERP系統(tǒng)加強對企業(yè)掌握的資源進行充分利用，有序的管理企業(yè)的各個部門，以市場為導(dǎo)向開展相應(yīng)的經(jīng)營活動，促使企業(yè)綜合競爭力的提高，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、建筑企業(yè)業(yè)財融合的具體運用

（一）建筑企業(yè)業(yè)財融合通過制定建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略參與公司戰(zhàn)略

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實際上就是解決資金來源與資金運用的戰(zhàn)略性問題，保障了建筑企業(yè)戰(zhàn)略層面上的競爭優(yōu)勢。建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指建筑企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和建筑企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)管理的目標(biāo)、方向和道路，做出的一種科學(xué)的概括和描述。建筑企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略，通過有效的管理資金進行合理的投資，使企業(yè)在有限資金情況下獲得最大的利潤，以最少的資本成本獲取最大的收益。建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著建筑企業(yè)財務(wù)資源配置的方向和模式，影響著建筑企業(yè)項目投資或墊資的行為與效率，影響著建筑企業(yè)運營策略及資金使用效率。

（二）首先建筑企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略層面解決其資金來源問題

建筑企業(yè)資金來源主要從自有資金、資本市場籌資、項目收款三個方面解決。自有資金主要靠建筑企業(yè)已完項目利潤積累及股東投入為主，資本市場籌資、項目收款則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定。資本市場籌資成本較高，但較為容易獲得因而籌資風(fēng)險較低;項目收款籌資成本較低，但是該資金主要用于項目施工使用難以作為建筑企業(yè)籌資的來源點，而導(dǎo)致籌資風(fēng)險較高。如果建筑企業(yè)采用的是保守型財務(wù)戰(zhàn)略則增大資本市場籌資比例，降低對項目收款籌資比例;如果建筑企業(yè)采用的是激進型財務(wù)戰(zhàn)略則降低資本市場籌資比例，增大對項目收款籌資比例;如果建筑企業(yè)采用的是穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略則應(yīng)合理合理分配資本市場籌資及項目收款籌資比例。資金來源途徑的選擇實際上是資本成本的選擇，作為一個獨立的經(jīng)營主體，在市場經(jīng)濟的大前提下，企業(yè)的投資、經(jīng)營方向也無法擺脫政府的影響，使得建筑企業(yè)面臨投資選擇更為復(fù)雜，其投資經(jīng)營決策從被動簡單型轉(zhuǎn)變?yōu)槟軇訌?fù)雜型。

（三）建筑企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略層面決定其資金使用問題

資金使用主要涉及項目投資或項目墊資及日常運營，體現(xiàn)在建筑企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略上主要是項目投資或項目墊資，而項目投資或項目墊資應(yīng)結(jié)合建筑企業(yè)發(fā)展階段對承接哪類需要投資或墊資價值的項目的選擇上，是選擇投資或者部分墊資項目還是選擇無須墊資的項目。如果企業(yè)處于擴張階段，較為側(cè)重開拓市場，則應(yīng)考慮加大投資力度，通過承接投資項目或部分墊資項目打開市場，如建筑企業(yè)處于較為平穩(wěn)發(fā)展期則應(yīng)減少承接投資項目或部分墊資項目，在成熟的市場中多承接無須墊資的項目。同時項目投資決策還應(yīng)考慮宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，如果處于國家加大基建投入階段，建筑企業(yè)可以加大投資力度，拓展市場;如果處于國家收縮基建行業(yè)投入階段，建筑企業(yè)可以考慮建少投資力度，盡量承接無須墊資的項目或墊資較少的項目。

（四）在項目承接之前，業(yè)財融合參與項目遴選

承接項目之前，通過業(yè)財融合從項目資金來源方面參與對建設(shè)單位考察，從建設(shè)單位項目籌資來源上分析其資金來源的可靠性，從建設(shè)單位資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上分析其融資難易程度，從建設(shè)單位經(jīng)營業(yè)績上分析其資金的穩(wěn)定性。通過業(yè)財融合參與在項目承攬前對客戶資信情況進行評價，尤其是那些需要墊資的項目，從源頭上保障項目資金安全，摒棄那些利潤少、風(fēng)險大、資金不到位、付款條件嚴(yán)苛的項目。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況考慮盡量承接回款比例高的項目，同時對于回款比例低的項目首先要判斷該項目資金是否有保障，如需墊資則應(yīng)核算項目利潤是否有考慮資金的時間成本，如果項目利潤低于市場平均利潤加資金時間成本，這應(yīng)放棄這類項目，只有保障了市場平均利潤及資金成本，才能保障企業(yè)的生產(chǎn)。通過科學(xué)謀劃、多措并舉對于建設(shè)單位資金來源的可靠性，保障建筑企業(yè)的項目資金可回收性，進行保障了項目資金穩(wěn)定可靠及公司可持續(xù)發(fā)展。

三、項目承接之后，業(yè)財融合參與項目施工全過程控制

（一）通過業(yè)財融合參與項目預(yù)算編制，根據(jù)建筑企業(yè)實際情況制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)

通過業(yè)財融合提前計算項目實施成本參與建筑企業(yè)預(yù)算的編制。建筑企業(yè)項目預(yù)算編制時除了正常考慮各部分項工程預(yù)算外，還應(yīng)重點考慮項目投的資金成本，尤其是存在投資或部分墊資的項目，預(yù)算編制應(yīng)根據(jù)投資或墊資時間長短考慮資金成本。只有在兼顧資金成本的前提下做的項目預(yù)算才能準(zhǔn)確的控制項目成本，才能保障項目利潤指標(biāo)真實準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)賬面盈利，算上資金成本實際不盈利。同時預(yù)算編制應(yīng)按項目實際實施過程中內(nèi)容進行分解，以符合建筑企業(yè)實際情況，便于后續(xù)項目預(yù)算編制對比口徑。

（二）業(yè)財融合參與建筑企業(yè)項目實施過程管理

稅務(wù)方面，在建筑企業(yè)項目實施伊始，通過業(yè)財融合研判項目可選擇的計稅模式，是否可以采用簡易計稅模式，不同計稅模式的選擇稅負(fù)的高低。在現(xiàn)行稅收制度下，建筑企業(yè)采用簡易計稅模式分包可以做分包抵免，稅負(fù)低于3%，在采用一般計稅模式下雖然進項稅可以抵扣，稅負(fù)相比高于簡易計稅，因此項目實施最開始就應(yīng)該及時確認(rèn)項目計稅模式。同時建筑企業(yè)項目在選定分包分供商時也應(yīng)根據(jù)計稅模式來決定，對于簡易計稅模式下的成本應(yīng)選擇含稅總價低的分包分供商，而對于一般計稅模式下的項目則應(yīng)選擇不含稅金額低的分包分供商。在租賃設(shè)備時應(yīng)研判采用干租還是濕租，不光是考慮不含稅及含稅成本問題，還應(yīng)考慮是否能做分包抵免，因為干租的稅率是13%不可以做分包抵免，而濕租的稅率是9%可以做分包抵免，相應(yīng)的稅負(fù)及成本考慮也存在不同。而在項目實施過程中往往會遇到各種情況，通過業(yè)財融合解決項目實施過程中的人工成本、材料成本的價格情況進行判斷和預(yù)測，以便進行合理決策。

同時在項目實施過程中業(yè)財融合也應(yīng)注意傳統(tǒng)財務(wù)管理中的回款工作，資金是建筑企業(yè)的血液，沒有回款，建筑企業(yè)就無法運轉(zhuǎn)，所以回款工作也是業(yè)財融合的重中之重。正常情況下，建筑企業(yè)及時按照回款時間節(jié)點及時收回應(yīng)收賬款，如建設(shè)單位資金緊張時也應(yīng)及時與建設(shè)單位溝通，爭取通過多種途徑解決回款，如引進資金方通過辦理應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)或通過債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移的方式及早回款。

（三）業(yè)財融合體現(xiàn)在建筑企業(yè)項目收尾控制

在項目收尾階段，業(yè)財融合應(yīng)及時關(guān)注項目回款情況，是否足額收回應(yīng)收賬款，未收回賬款應(yīng)及時向建設(shè)單位清收。同時，業(yè)財融合應(yīng)及時分析項目最終盈利情況，是否達(dá)到了預(yù)期利潤，如未達(dá)到預(yù)期利潤則應(yīng)及時分析總結(jié)經(jīng)驗，是預(yù)算下達(dá)利潤率過高，還是項目實施過程中未能按預(yù)算執(zhí)行;如出現(xiàn)超預(yù)算利潤也應(yīng)積極分析原因，是預(yù)算下達(dá)時出現(xiàn)偏差還是項目施工過程中采取了何種措施，為后續(xù)項目做好總結(jié)分析。

四、建筑企業(yè)業(yè)財融合后續(xù)評價

建筑企業(yè)實施業(yè)財融合過程中，應(yīng)及時分析業(yè)財融合實施過程遇到的困難和取得的效果，遇到困難應(yīng)及時分析是制度執(zhí)行不夠，還是制度本身存在問題，同時對于取得的效果應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗，為業(yè)財融合的可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。通過及時反思業(yè)財融合過程中優(yōu)勢與不足及時進行調(diào)整，從而不斷的改善提升建造企業(yè)業(yè)財融合。

建筑企業(yè)的業(yè)財融合將資金管理、項目選擇、資源調(diào)配、稅務(wù)籌劃、風(fēng)險防控等業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管控全面有機嵌合，為建筑企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展提供強大助推力。