寧向東

要消除經(jīng)理人的各種敗德行為，除了使用監(jiān)督和控制的種種限制性手段，還必須注重各種激勵性手段的使用。在所有的治理機制中，激勵性制度的建設(shè)應(yīng)該排在首位。

比如，人們可能因為希望快速致富，或者希望有足夠的工作自由度，選擇創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是我們從外部觀測到的行為，而決定一個人是否選擇創(chuàng)業(yè)，則是他解決內(nèi)在匱乏的需要，這些內(nèi)在匱乏包括渴望財富、渴望被尊重和渴望成就的需要，它們構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)行為的動機，而動機決定行為。

那么，對于經(jīng)理人來說，如何激發(fā)出他們?yōu)楣蓶|盡責的動機呢？我以為，核心要靠收入激勵和事業(yè)激勵，并且要把事業(yè)的成就感建立在收入激勵的基礎(chǔ)上。

我們很難想象，一個每年為股東創(chuàng)造數(shù)以億計財富的經(jīng)理人，只拿幾十萬的工資和獎金，還不如互聯(lián)網(wǎng)公司的工程師賺得多。只有有了收入的滿足感和社會成就感，才會真正關(guān)心企業(yè)的長遠發(fā)展。

今天大名鼎鼎的濰柴動力，20年前是一家處于破產(chǎn)邊緣的公司。某種意義上講，如果不是現(xiàn)任董事長譚旭光的堅持，這家公司也許早就破產(chǎn)了。

譚旭光是濰坊柴油機廠（濰柴動力的前身）的子弟，開始工作也是在濰柴，之后在海外做了10年的銷售業(yè)務(wù)，見識過很多世界級企業(yè)。譚旭光知道濰柴的問題在哪里，也深知要搞好這家企業(yè)，需要什么樣的經(jīng)理人和什么樣的管理團隊，進行怎樣的管理改造。更重要的，他知道要讓新的管理團隊具有持續(xù)的進取心，必須要有長期激勵。

譚旭光說，光靠情感是無法搞好一家企業(yè)的，就算搭建出一支管理團隊，也很難長期留住這些人，讓他們一心一意地謀求企業(yè)發(fā)展。

在譚旭光通過競聘方式成為這家企業(yè)的新一代領(lǐng)導(dǎo)者后，他拿出了自己的改革計劃，其中就包含管理層持股。用他的話說，想在公司當干部，就必須要自掏腰包成為股東。雖然管理團隊的持股數(shù)量并不很大，但有持股和沒有持股，效果完全不一樣。濰柴動力特別幸運，整個變革計劃得到了各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵性支持，公司成功地實現(xiàn)了管理層持股。

濰柴動力的核心團隊擁有了公司股權(quán)，但持股比例并不算大。不過，隨著公司逐步壯大，這個比例并不大的股權(quán)卻可以給經(jīng)理人帶來很有激勵的分紅，分紅的數(shù)量可以給管理者在與同行的比較中，帶來收入上的自豪感，進而創(chuàng)造出充沛的內(nèi)在激勵。改制后僅幾年，濰柴動力的產(chǎn)品就開始在市場上顯現(xiàn)出競爭力，也逐漸成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，并在中國內(nèi)地和香港兩地上市。

在這個世界上，有很多工作都是無法從外部進行監(jiān)督的。幾乎所有的創(chuàng)造性勞動，都無法通過外部觀測工作過程甚至基于工作結(jié)果來對工作質(zhì)量進行判斷。這些工作要取得高質(zhì)量，必須要讓當事人進行自我激勵和自我監(jiān)督。

所以，雖然在經(jīng)理人的心理契約中，報酬并不是行動的唯一激勵因素，但卻是激發(fā)內(nèi)在動機最為基礎(chǔ)的部分。

從經(jīng)理人的動機開始，內(nèi)在激勵產(chǎn)生自驅(qū)力，進而體現(xiàn)為經(jīng)理人的工作努力。工作努力帶來企業(yè)業(yè)績，業(yè)績又構(gòu)成了經(jīng)理人所獲報酬的基礎(chǔ)和依據(jù)。這就形成了一個閉環(huán)。如果這個閉環(huán)可以持續(xù)下去，并且形成正向循環(huán)，就構(gòu)成了良性的內(nèi)在激勵體系。