馬文明

當前我國企業(yè)在全面預算管理上面臨的問題

全面預算管理組織機構有待完善

全面預算管理工作的開展，應當成立最高管理機構預算管理委員會，由董事會或企業(yè)法定代表人領導，落實相關工作。但是現(xiàn)實情況是，我國不具備預算管理委員會的企業(yè)并不在少數(shù)，日常的編制預算和執(zhí)行工作的落實，主要是財務部門主抓。這就導致預算權威程度大打折扣，也會對預算執(zhí)行帶來嚴重負面影響，而且也削弱了預算的獨立性。一些企業(yè)的預算管理委員會都是流于形式，沒有將機構職能落實到實處，不能對調整、批準、確立、檢查預算目標工作，帶來參考價值。而且，預算管理機構在預算編制工作方面大包大攬，導致其他相關部門在預算編制工作上，免不了被邊緣化。

預算目標方面存在問題

有些企業(yè)對年度預算和發(fā)展規(guī)劃之間的銜接，存在一定忽視現(xiàn)象，導致出現(xiàn)預算目標，難以匹配企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象。而且，一些企業(yè)在下達預算目標時，可能存在不及時的問題，也會令預算結果失去應有的準確性。另外還包括以下因素：第一，預算執(zhí)行部門不夠了解預算目標，未能建立正確的預算認識；第二，在編制預算環(huán)節(jié)，未能重視企業(yè)內外的經(jīng)濟影響；第三，有些預算目標明顯和實際現(xiàn)象不符，從長期角度看收益并不大；第四，單一財務目標的預算目標較多，沒有顧及到考核指標的合理性；第五，制定財務目標問題上，短期行為屬性相對明顯，沒有將使用成本囊括其中，導致財務目標價值不高。

預算編制方法過于遵循固有模式

企業(yè)預算管理工作的開展，是預算編制實施的重要基礎，也是預算管理的關鍵步驟。企業(yè)具體采用何種方法對預算進行編制，會極大影響預算目標的實現(xiàn)效果，進而對預算管理效果產(chǎn)生較大影響。在此問題上，西方一些發(fā)達國家在進行預算編制時，應用的方法主要包含概率預算、零基預算、滾動預算、彈性預算、固定預算等，不同編制方法可能會和各種情況相適應。相比之下，我國則是應用增量或減量預算編制方法，究其原因，可從三個方面討論：首先是這種編制方法相對簡單；其次是在確定預算環(huán)節(jié)上，可以保留討價還價的空間；最后是能夠正視過往水平的合理性。

全面預算管理現(xiàn)狀及存在問題——以甲公司為例

甲公司全面預算管理現(xiàn)狀

1.財務營運

主導預算管理工作的是財務部營運分析部門，在財務部設置，主要分成利潤綜合、售后服務、銷售市場、制造、成本材料等分析。主要負責的以下工作：編制組織預算；分解全年全面預算，保證預算落地執(zhí)行；跟蹤和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，開展預算考核；對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題及時糾偏。甲公司預算管理部門的專業(yè)性，可以為預算管理工作的開展保駕護航，相較于其他企業(yè)，可以在在預算編制、分析、控制等方面實現(xiàn)精細化管理。

2.預算管理責任部門

甲公司的預算管理部門，主要涵蓋人力資源部、財務部、計劃部、制造部、技術開發(fā)部等，主要負責在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項環(huán)節(jié)中，達到預算指標的要求，有效結合預算管理和基礎管理的優(yōu)勢，并提供反饋，為部門后續(xù)的跟蹤提供具有較高參考價值的數(shù)據(jù)。

3.預算管理模式

傳統(tǒng)預算管理模式都是重在銷售環(huán)節(jié)，重視利潤、成本和現(xiàn)金流的核心地位，相比之下，甲公司則更重視企業(yè)戰(zhàn)略，從銷售環(huán)節(jié)入手，全方位開展預算管理工作。相較于其他預算管理模式，甲公司這種管理手段，更能和市場需求充分適應，可以有效防止出現(xiàn)資金擠壓的狀況，加速資金周轉速度，進而實現(xiàn)市場占有率的提升，助力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。與此同時，鑒于這種模式是企業(yè)戰(zhàn)略主導，會和企業(yè)發(fā)展情況充分結合，也會進一步防止出現(xiàn)企業(yè)為短期經(jīng)濟利益，盲目開發(fā)產(chǎn)品的現(xiàn)象。

甲公司全面預算存在的問題

1.溝通不順暢，認識不清楚

全面預算管理在實施過程中，在中層和高層人員中，溝通情況是是較好，但是深入到基層員工中，甲公司的一些溝通問題就浮出水面了。舉例來說，有一些部門的工作人員，沒有體現(xiàn)出較好的配合度，上報預算往往不夠及時，認為編制預算工作應為財務人員份內之事，而不應當讓自己付出過多。也存在一些人員，盡管配合度較高，但是在本部門預算編制工作上仍然不具備較高熟練度。也有數(shù)量較多的基層工作人員，對企業(yè)預算目標尚不明確，沒有對全面預算管理的內涵形成正確認識，理解還是十分粗淺。一些員工認為預算工作需要投入大量時間和心力，對于本部門工作效率的提升不會有實質性的幫助。凡此種種，都會導致員工在全面預算管理工作上，主動性和配合度不高，使全面預算管理難以發(fā)揮自身優(yōu)勢。究其原因，主要是全面預算管理的重要性沒有真正深入人心，也沒有成熟的溝通機制令每個人都能充分認識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導致編制結果和企業(yè)戰(zhàn)略南轅北轍。

2. 預算管理制度健全性不強

甲公司的預算制度的健全性還是有待商榷的?，F(xiàn)階段在預算流程方面僅有兩個。預算管理制度如果趨向完善，就應當對預算相關的各個概念加以明確，使規(guī)定不至于流于形式，并且在實踐工作中重視對其的完善。甲公司的預算編制和控制流程，是預算管理操作范圍。若預算管理制度趨于完善，就能為實際工作的落實，提供較強的參考價值，讓眾人依照嚴謹?shù)牧鞒虉?zhí)行，最大程度避免在各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)差錯。

3.編制固定費用預算過于模式化

甲公司在預算編制環(huán)節(jié)，是依照成本費用規(guī)則進行的，將成本費用分成固定費用和變動成本。在固定費用方面，甲公司在預算編制環(huán)節(jié)，還是采用增量法進行編制，例如在編制下一年度預算費用時，基礎數(shù)據(jù)都是在今年和往年的數(shù)據(jù)上作參考，之后考慮下一年可能公司會涉及哪些新項目，基于基礎數(shù)據(jù)進行調整。預算編制可視作企業(yè)預算管理的起點工作，用了什么手段，將會極大影響最終實現(xiàn)預算目標的效果。舉例來說，有些部門會涉及出差，在下一年度差旅費預算時，往往會先確定部門是否存在人數(shù)增長情況。之后依照人員的增長比例，在費用編制方面提高合理性，導致極大提升了確定增量幅度環(huán)節(jié)的主觀性，不能真正實現(xiàn)效率的提升。采用這種編制手法，可能會出現(xiàn)延續(xù)合理性不強項目的情況，進而發(fā)生不必要開支，浪費較多預算，而且也不利于企業(yè)長遠發(fā)展。久而久之，就會對員工的積極性帶來負面影響，令公司對預算標準進行調整。

解決全面預算管理問題的對策

1.加強和基層人員的溝通

甲公司應當和基層人員加強溝通，將溝通重點聚焦于以下三個層面：戰(zhàn)略目標層面、管理制度層面和預算執(zhí)行環(huán)節(jié)層面。戰(zhàn)略目標的溝通，可以自上而下，由中高層管理人員主導會議的召開，和部門內部員工加強溝通；管理制度層面，則可以通過各類型培訓方式，強化對員工的培訓，使員工可以暢所欲言。在培訓側重點上可以體現(xiàn)出差異，如果是重要員工，可以安排和專家面對面交流，或者提供去其他企業(yè)頂崗實習的機會；預算執(zhí)行層面，可以由部門總監(jiān)主導，采用每個月召開部門會議的方式，明確劃分員工在預算工作上的職責，保證能夠達到交流的雙向性。

與此同時，甲公司應當重視全員積極性的調動，不能讓預算管理，只成為財務部門一小撮人的事務，而是應當有效整合企業(yè)各類資源，提高生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性，否則長此以往，很容易出現(xiàn)財務部門不堪重負的情況。如果培訓對象是基層人員，講師可以由企業(yè)內部人員擔任，針對性進行宣傳和培訓，用小組討論的方式提高溝通的順暢程度，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和企業(yè)運行質量的提升，充分彰顯企業(yè)的價值。

2. 構建并完善預算管理制度

甲公司應重視預算管理制度的構建和完善，預算管理制度的完善，應當和制度包含的內容息息相關。例如其中應涵蓋預算定義、分類、組織體系、流程、考核管理等操作性規(guī)定。同時，基于預算管理制度和實施細則，結合專業(yè)性質方面的差異，制定管理辦法和操作辦法。具體來說，全面預算管理制度應當囊括以下內容：總則、組織和職能、內容和編制辦法、預算調整和評價考核、附則。其中，附則主要包含全面預算表單，也就是策略計劃、目標設定、經(jīng)營預算、資本支出預算和財務預算等方面。

結束語

綜上所述，企業(yè)欲加強全面預算管理，就要重視和基層人員的溝通，提高預算管理制度和預算考核體系的完善性，應用零基預算方式，彌補增值預算方式的不足，進而使全面預算管理工作更加科學，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（浙江羅納服飾有限公司）

參考文獻：

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