林周璐

(鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F，江蘇 南京 210009)

一、國有文化企業(yè)法人治理工作現(xiàn)狀

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)和政治基礎(chǔ)，也是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。江蘇國有文化企業(yè)是江蘇省推動文化事業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要平臺。隨著文化體制改革的深入推進，江蘇國有文化企業(yè)從原歸屬事業(yè)單位體制逐步轉(zhuǎn)為企業(yè)集團，比如新聞出版系統(tǒng)的發(fā)行、印刷單位，影視領(lǐng)域的電影制片廠、電視劇制作中心、影視發(fā)行機構(gòu)，以及國有文藝院團等。但目前，大多數(shù)國有文化企業(yè)由于一些歷史原因，尚未完全形成以完善法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，一定程度上還存在出資人職責(zé)未完全理順、企業(yè)法人與事業(yè)單位法人并存、企業(yè)黨委會與董事會的權(quán)責(zé)邊界不夠清晰、職業(yè)經(jīng)理人選聘制度不夠完善、監(jiān)事會的監(jiān)督職責(zé)缺位等問題，這些都不利于國有文化企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和有效參與市場競爭。

二、江蘇國有文化企業(yè)法人治理的缺陷與問題

(一)“三會一層”交叉錯配問題

國有文化企業(yè)必須以明確權(quán)責(zé)關(guān)系為抓手，努力規(guī)范完善法人治理結(jié)構(gòu)。要按照集體研究、分工負責(zé)的原則，充分發(fā)揮黨委在企業(yè)發(fā)展中的核心領(lǐng)導(dǎo)作用，并明確領(lǐng)導(dǎo)班子成員的職責(zé)，確保決策民主集中、責(zé)任明確。對江蘇國有文化企業(yè)而言，應(yīng)在充分發(fā)揮黨委會在公司治理中的政治核心作用的同時，及時構(gòu)建“三會一層”，理清職責(zé)和功能邊界。先把法人治理結(jié)構(gòu)補“完整”，再逐步“完善”治理機制，最終發(fā)揮好現(xiàn)代企業(yè)法人治理各主體的作用。實踐中，部分國有文化企業(yè)雖建立起完整的“三會一層”架構(gòu)，但仍存在以下交叉錯配問題:黨委會成員基本是董事會成員；個別企業(yè)紀(jì)委書記甚至不是黨委委員；有的用領(lǐng)導(dǎo)班子會議替代黨委會；有的通過分管副總經(jīng)理召開經(jīng)營會，代替總經(jīng)理辦公會。

(二)歸屬關(guān)系不統(tǒng)一

由于國有文化企業(yè)監(jiān)管體制一直沿襲“行業(yè)主管主辦”和“屬地管理”的原則，因此全國各地對國有文化企業(yè)的監(jiān)管模式不盡相同。例如:某些中央管理的企業(yè)，資產(chǎn)財務(wù)歸屬財政部，人事任免歸屬中組部，業(yè)務(wù)經(jīng)營歸屬行業(yè)部委等；部分文化企業(yè)，有的地區(qū)隸屬國資委，有的地區(qū)隸屬宣傳部門，有的地區(qū)隸屬財政部門等。具體到江蘇國有文化企業(yè)的歸屬關(guān)系，既有設(shè)在宣傳部門、財政部門的，也有設(shè)在文資辦、國資委的，導(dǎo)致出現(xiàn)了部門分割、區(qū)域分割、行業(yè)分割的問題，在執(zhí)行中造成了所有者缺位的現(xiàn)象，使國有文化資產(chǎn)長期處于割裂和分散狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)集約化程度不高。與此同時，國有文化企業(yè)資產(chǎn)管理責(zé)任人的虛擬化問題未得到有效解決，公司治理結(jié)構(gòu)持續(xù)失衡，存在“政企不分”“政資不分”等問題，阻礙了國有文化企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善和運營效率的提高。

(三)董事會缺乏獨立性

董事會是企業(yè)的決策機構(gòu)，在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中處于重要地位，它接受股東大會的委托，實現(xiàn)股東們對國有資產(chǎn)保值增值的訴求，并通過經(jīng)理層的高效執(zhí)行實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。從本質(zhì)上講，控制風(fēng)險、維持企業(yè)穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展的核心動力來自董事會，而推進董事會治理結(jié)構(gòu)不斷完善，能夠有效提高企業(yè)管理水平和核心競爭力。因此，要想把董事會建設(shè)好，關(guān)鍵在于董事配備。在2003年國務(wù)院國資委初提“外部董事”制度試點后次年，江蘇便開啟了外部董事制度試點工作，并逐步建立了“外部董事庫”，配備的專職外部董事只有一類，即轉(zhuǎn)任的企業(yè)負責(zé)人。但對江蘇國有文化企業(yè)而言，目前“外部董事庫”的選聘和管理制度仍處于探索階段。

(四)經(jīng)營效率不高

從國有文化企業(yè)的特殊屬性來看:一方面，其所具有的經(jīng)營屬性使其作為市場經(jīng)濟中的獨立主體，既要追求利潤，實現(xiàn)企業(yè)價值，保障員工福利和促進全面發(fā)展，又要合理進行資源配置，為國有經(jīng)濟運行提供服務(wù)和保障；另一方面，其所具有的文化屬性決定其要堅守國有文化企業(yè)的使命和擔(dān)當(dāng)，圍繞社會效益最大化、經(jīng)濟效益最優(yōu)化，兩個效益相統(tǒng)一的原則，制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。因此，如何平衡好意識形態(tài)綜合管理部門、出資人代表機構(gòu)和企業(yè)三者的關(guān)系，保證企業(yè)良性有序發(fā)展，是實現(xiàn)國有文化企業(yè)各項機制有效運轉(zhuǎn)的核心問題。對江蘇國有文化企業(yè)而言，當(dāng)前由于缺乏有效的激勵約束機制，優(yōu)秀的企業(yè)家很難通過市場競爭走向管理崗位，而業(yè)績較差的經(jīng)營者又無獎懲退出機制，因此，企業(yè)面臨著諸如經(jīng)營效率不高等問題。

三、完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的對策建議

一般來說，國有文化企業(yè)原先都是事業(yè)體制，后來以政企分開、管辦分離為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，將報刊、廣電、新聞出版、演藝等經(jīng)營性業(yè)務(wù)從事業(yè)體制中剝離出來，進行資源整合，轉(zhuǎn)企改制，形成了目前的國有文化企業(yè)集團。因此，對江蘇國有文化企業(yè)而言，為完善法人治理結(jié)構(gòu)、激發(fā)國企活力，一方面，要借鑒和吸收國外的一些成功經(jīng)驗，如“淡馬錫模式”；另一方面，需要從江蘇國有文化企業(yè)實際發(fā)展情況和特殊形態(tài)入手，建立行之有效、彰顯文化特色的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

(一)厘清法人治理各主體的權(quán)責(zé)邊界

法人治理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的一項重要內(nèi)容，獨立的企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)要靠一定的治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。在法人治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。法人治理結(jié)構(gòu)的框架包括股東大會、黨委會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等。股東大會擁有公司的原始所有權(quán)，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)；黨委會是公司的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心，承擔(dān)著把方向、管大局、保落實的職責(zé)；董事會是由公司股東大會選舉產(chǎn)生的公司決策和管理機構(gòu)，也是公司治理結(jié)構(gòu)的核心；監(jiān)事會是公司內(nèi)部的監(jiān)督機構(gòu)，對股東大會負責(zé)；經(jīng)理層則具體執(zhí)行公司的各項事務(wù)。除形式上的完整合規(guī)之外，法人治理結(jié)構(gòu)還需在實踐中行之有效，即基于國企改革方案中新的治理結(jié)構(gòu)及管控模式，明確股東管理職能、決策機制及相應(yīng)制度規(guī)則，通過分離所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及監(jiān)督權(quán)，既發(fā)揮董事會和管理層的專業(yè)性和積極性，降低代理和決策成本，實現(xiàn)公司的效益最大化目標(biāo)，又使投資者有效控制、監(jiān)督董事會和管理層，建立符合新形勢下文化企業(yè)特點和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系。對江蘇國有文化企業(yè)而言，必須體現(xiàn)政府作為國有資產(chǎn)所有者的職能，按各企業(yè)性質(zhì)的不同對其進行監(jiān)管，但政府只需在事關(guān)國家安全或與重要經(jīng)濟利益息息相關(guān)的經(jīng)濟資源上實行控股和主導(dǎo)即可，這樣也可以保證國有文化企業(yè)所有者與經(jīng)營者職能的分離。

(二)理順體制，加強頂層設(shè)計

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而法人治理機制是其“靈魂”。江蘇國有文化企業(yè)是由黨委政府監(jiān)管有機結(jié)合、宣傳與財政部門聯(lián)合管理的體制化產(chǎn)業(yè)集團。面對企業(yè)發(fā)展中的諸多現(xiàn)實問題及文化特殊性，國家應(yīng)盡快出臺相關(guān)規(guī)范性指引，推動主管主辦制度與現(xiàn)代企業(yè)出資人制度的有效銜接。從實際經(jīng)驗來看，進入深水區(qū)的文化體制改革不是一蹴而就的冒進式改革，在新發(fā)展格局下，文化產(chǎn)業(yè)鏈除涵蓋傳統(tǒng)的新聞、出版、廣電之外，影視等企業(yè)也應(yīng)包含其中。鑒于此，有必要成立統(tǒng)一的文化企業(yè)監(jiān)管機構(gòu)，以解決文化領(lǐng)域當(dāng)前棋盤狀的管理模式。同時，要開展市場化運營，兼顧政府的產(chǎn)業(yè)政策，但企業(yè)最終在項目選擇及決定資金投向問題上，主要還是以國有資產(chǎn)保值增值為標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此進行項目的自主選擇。也就是說，任何投資項目都要經(jīng)過嚴格評估，若不符合效益要求，則不予考慮。

(三)構(gòu)建具有文化特色的管理制度

為完善文化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和機制，要以堅持社會效益優(yōu)先、社會效益與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的原則為前提，充分體現(xiàn)文化企業(yè)的特殊性，推動各類文化企業(yè)把履行社會責(zé)任作為提高競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容，提升國有文化企業(yè)品牌形象，提高國有文化企業(yè)社會美譽度，積極創(chuàng)作生產(chǎn)，提供優(yōu)質(zhì)的文化產(chǎn)品和服務(wù)，打造一批社會認可度高、具有較強競爭力的知名文化企業(yè)。在構(gòu)建文化企業(yè)制度規(guī)范方面，需明確不同類別企業(yè)的方向目標(biāo)，將有關(guān)強化堅持正確導(dǎo)向、履行社會責(zé)任的要求寫入企業(yè)章程，明確具體任務(wù)和制度安排，鼓勵各類文化企業(yè)建立與生產(chǎn)經(jīng)營特點相適應(yīng)的內(nèi)容導(dǎo)向?qū)徍藱C制。對江蘇國有文化企業(yè)而言，從事新聞信息服務(wù)和內(nèi)容創(chuàng)作生產(chǎn)傳播的企業(yè)，要建立和完善編輯委員會、藝術(shù)委員會等專門機構(gòu)，強化總編輯、藝術(shù)總監(jiān)等內(nèi)容把關(guān)崗位的職責(zé)。

(四)推行獨立董事、監(jiān)事制度

為了提高董事會決策的科學(xué)性，一方面，要按照現(xiàn)代公司制度的要求，以法律的形式賦予董事會應(yīng)有的權(quán)利，授予公司充分的自主經(jīng)營權(quán)，讓公司自行決策，制定長遠規(guī)劃；另一方面，要科學(xué)選拔國有企業(yè)董事會成員，積極建立“董事人才庫”，逐步實現(xiàn)董事人員職業(yè)化，通過治理有效激勵和約束人才，贏得各方信任，從制度上保證國有企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。對江蘇國有文化企業(yè)而言，國有獨資或全資公司董事會成員中的外部董事配置應(yīng)占多數(shù)，要鼓勵符合選聘條件的文化工作者擔(dān)任外部董事。選聘外部董事時也應(yīng)考慮人員安排和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交叉補充，一方面，可以從國內(nèi)外知名專家學(xué)者、企業(yè)家中選擇；另一方面，也可以面向全社會公開招聘。通過充分發(fā)揮外部董事的作用，使外部董事成為國有文化資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)和文化企業(yè)之間的橋梁，便于其對國有文化企業(yè)實施“管資本為主”的監(jiān)管，從總體上提高董事會決策科學(xué)化水平。此外，可在董事會下增設(shè)相關(guān)委員會，負責(zé)導(dǎo)向?qū)徍税殃P(guān)，把導(dǎo)向管理的獨特性和內(nèi)容生產(chǎn)的重要性納入法人治理結(jié)構(gòu)和董事會日常工作之中。

(五)硬化激勵約束機制

在實施國有文化企業(yè)考核機制工作時，要從以下幾方面入手:第一，積極探索構(gòu)建有文化特色的、以企業(yè)分類監(jiān)管和差異化考核為抓手的特殊監(jiān)管模式；第二，推行全員績效考核和企業(yè)薪酬制度，將任務(wù)目標(biāo)逐層分解落實；第三，建立業(yè)績與薪酬緊密掛鉤的競爭激勵機制，鼓勵國有文化企業(yè)開展股權(quán)激勵，推進員工持股；第四，建立超額利潤分享機制，探索實施個人跟投等多種方式的中長期激勵機制。目前，江蘇國有文化企業(yè)的考核指標(biāo)主要劃分為經(jīng)營性指標(biāo)和非經(jīng)營性指標(biāo)兩類。經(jīng)營性指標(biāo)是針對企業(yè)自身主業(yè)的經(jīng)營能力所設(shè)置的經(jīng)濟效益目標(biāo)，非經(jīng)營性指標(biāo)則包括政治導(dǎo)向、社會影響、隊伍建設(shè)等社會效益目標(biāo)，突出強調(diào)文化企業(yè)的社會效益發(fā)揮和社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

“功以才成，業(yè)由才廣”。在人才選拔機制上，江蘇國有文化企業(yè)要擴大選人用人視野，創(chuàng)新選人用人方式，以獲得優(yōu)秀的人才。這是一種雙向選擇，只有在合適的“磁場”環(huán)境中，構(gòu)建經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)化的通道，以物質(zhì)激勵為主、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，才能留住賢才和良才，激發(fā)國有文化企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展動力，促進國有文化企業(yè)做強做優(yōu)做大。

四、結(jié)語

在治理現(xiàn)代化和市場化的大趨勢下，完善國有文化企業(yè)法人治理實踐工作將推動各級黨委政府和市場關(guān)系的全方位變革?？梢灶A(yù)見，這種實踐不僅有助于政企關(guān)系的轉(zhuǎn)型和完善，也有助于國有文化企業(yè)在市場經(jīng)濟中角色的轉(zhuǎn)變，這是一個不斷探索的過程。