張政平

(中鐵建南方建設投資有限公司 廣東 深圳 518109)

一、項目模擬股份制的實踐歷程

施工企業(yè)的項目管理模式不斷創(chuàng)新。最初，施工企業(yè)一般采取計劃經濟體制下的項目管理模式，公司將承接的項目交由分公司組建項目部組織實施，項目部管理人員的收入與項目最終利潤不直接掛鉤。之后，有些施工企業(yè)采用內部承包制，公司與項目經理簽訂承包合同，公司收取核定的管理費，項目最終經營成果由項目經理自負盈虧。內部承包的結果是項目承包人未能完成合同目標的多達三分之一，承包人提出管理費指標過高、工程材料漲價、個人經濟能力有限等種種原因逃避經濟責任，訴諸法律也難以有效解決。

為了有效解決項目管理中暴露出來的員工動力不強、資金周轉壓力大的問題[1]，同時考慮到項目管理的利益相關者的作用越來越大，項目模擬股份制這種管理模式開始被關注。從發(fā)展歷程看，項目模擬股份制可以看作是施工企業(yè)內部承包機制的升級版[2]，目的是建立企業(yè)和員工風險共擔、利益共享的機制。從激勵的角度，項目模擬股份制以股權為紐帶將公司的利益與員工的利益捆綁在一起，鼓勵全員參與項目管理，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。在具體執(zhí)行過程一般以崗位責任制為基礎，采用項目領導班子成員向公司繳納風險抵押金，項目完工超出目標責任合同約定的利潤指標后，從超額利潤中提取一定比例的獎金進行分配，分配對象包括項目所有管理人員，分配比例依據崗位和貢獻大小。實行模擬股份制，管理人員承擔權責更加明確，對管理人員的激勵約束更加精準，是對超額利潤獎分配制度的提升和完善。沈喜華[3]從股權的性質、大小股東收益權和表決權的行使、股權的繼承和轉讓等論證了其合法性，毛巨松[4]指出要防止項目主要利益人繳納的風險抵押金演變?yōu)榉欠Y。

從施工企業(yè)的實踐來看，河北建設集團、南通二建九公司、云南建工集團這三家企業(yè)的推廣取得了成功。需要指出的是，南通二建九公司的項目經理本身就是大股東，具有推行模擬股份制的先天優(yōu)勢[5]，該公司的股權高度集中在項目主要管理層，對基層員工的激勵較弱，對國企和央企推行項目模擬股份制沒有借鑒意義。以中國鐵建、中國中鐵、中國建筑等為代表的央企由于規(guī)模龐大，項目千差萬別，極少嚴格按項目模擬股份制的制度實施。因為項目管理的標準化會削弱項目的差異化，一項新制度實施，項目部還要分出很大精力應對各種檢查和報表，員工積極性有所降低，潛在效益流失。近年來，隨著項目投資越來越高，公司整體經營狀況依然是產高利低，平均利潤率不足5%。盡管如此，彭肇武[6]通過對央企項目管理層的調查肯定了項目模擬股份制在現(xiàn)階段的制度先進性，需要在實踐中不斷總結經驗、逐步完善，直至全面推廣應用。

二、推行項目模擬股份制遇到的問題

實踐證明,項目模擬股份制是現(xiàn)階段相對先進的管理模式，如果能對存在的問題有清晰的認識，對推進其應用是有利的。為了更好地對企業(yè)模擬股份制中存在的問題進行歸納總結，根據彭肇武歸納的項目模擬股份制實施的關鍵因素，將存在的問題分為基礎利潤確定、團隊股權、團隊股金、考核兌現(xiàn)、處罰額度、約束機制、員工股權分配、績效考核8個方面。

(一)公司與項目就基礎利潤目標難以達成一致

一些公司，新上項目簽訂的利潤目標很高，而完工后實際能達到的項目利潤指標卻很差。有些項目，公司確定的利潤目標遠高于項目管理團隊認為能達到的利潤目標。一些公司通過會議方式確定利潤目標，強迫項目團隊簽訂目標責任合同。有些項目團隊拒不簽訂目標責任合同，有些雖然簽訂，但認為大多數(shù)的項目都無法完成，最終公司會因為法不責眾而無法追責。

(二)管理團隊股權的設定難以在激勵與大鍋飯之間找到平衡

管理團隊的股權越高，受信任的程度高，風險失控的把握難度越高。從目前實踐來看，股權范圍一般設定為項目部主要崗位管理人員，團隊的股權在30%～60%之間。一般民營企業(yè)配股偏高，如南通二建九公司配股50%，配股過高很可能出現(xiàn)超大分紅與超大罰款，難以執(zhí)行?？紤]企業(yè)文化特點，國企和央企的團隊股權一般在30%左右，其中項目經理股權占到20%，其他的技術、施工、商務等負責人分別占到6～8個，施工材料質量等管理人員占到1～3個，要想在激勵與大鍋飯之間找到平衡很難。

(三)風險金與獎罰結果掛鉤，存在部分獎罰與責權、貢獻不匹配問題

項目模擬股份制要求以股金的形式形成股權，最終獎罰分配時與股權比例掛鉤。如果參與人員過多會陷入“大鍋飯”[7]，如果只是項目經理部領導班子成員參與抵押，有些很優(yōu)秀的工作人員為項目實現(xiàn)超額利潤做出了很大貢獻，但是由于沒有股權，也難以分到獎勵，會挫傷這部分人的積極性。還有部分項目管理人員出于對設定的指標能否完成的質疑，不愿意承擔風險抵押金。隨著項目合同額越來越大，再加上管理人員個人購房等消費需求，部分管理人員也沒有能力繳納風險抵押金。

(四)項目周期長，不確定性高，考核兌現(xiàn)難

項目建設周期一般2～3年，缺陷責任期2年，再加上結算時間，從開工建設到最終回款一般項目至少5年，而有的項目建設期就長達5年以上。由于無法及時得到兌現(xiàn)，項目管理團隊人員會質疑制度的有效性。公司主管領導有任職周期，制度能否持續(xù)得到推行也會具有不確定性。還有，一些公司運行質量不高，歷史包袱重[8]，大多數(shù)項目虧損，企業(yè)處于負債運營，盡管有些項目達到目標利潤，但占比例較低。偶有項目遠超目標利潤，但因獎金額度過高，不兌現(xiàn)會影響整個公司項目團隊積極性，兌現(xiàn)獎金部分也會轉化為企業(yè)成本，是否按照辦法兌現(xiàn)陷入兩難。

(五)項目差異很大，人員變動頻繁，加上免責條款過多，項目處罰落實不到位

在項目執(zhí)行過程中，時常出現(xiàn)業(yè)主要求更換項目管理人員的問題，還有隨著公司規(guī)模增大，出于公司管理或者個人發(fā)展需求崗位調動問題導致項目管理人員變動頻繁。這與項目模擬股份制要求主要管理人員能夠固定下來，持續(xù)得到激勵并為項目效益做出貢獻的初衷不符。還有，責任界定不明確，免責條款太多，項目經營異常時，公司和項目部都可以依據條款自我辯護，最終有制度卻難以執(zhí)行。

(六)模擬股份制實施后，對施工管理等的巡視、監(jiān)督、審計增多，遭到各級管理人員抵制，執(zhí)行阻力重重

在原有項目管理模式下，項目經理在招用外包勞務、租賃設備方面的權力不受限制。實行項目模擬股份制后，領導者和項目經理的權利受到承包團隊人員的監(jiān)督。在承包團隊成員監(jiān)督下，項目經理謀取私利將變得更加困難。這些領導者和項目經理原有既得利益受到限制，會阻礙模擬股份制的推行。

(七)只給管理部門配股，普通員工沒有配股，不能有效激發(fā)整個團隊活力

很多企業(yè)，普通員工沒有配股，但他們是具體的執(zhí)行者，工作辛苦，待遇最低，勞動價值難以得到體現(xiàn)，其蘊藏的力量很難發(fā)揮出來，他們最需要被肯定、被激勵。

(八)實行項目模擬股份制后，企業(yè)績效考核方式沒有與時俱進，項目仍承擔了不該承擔的費用和不應承擔的風險

實行模擬股份制是為了追求效率，讓項目團隊通過自己的努力，獲得陽光下的收益。而公司仍然習慣將項目不需要的人員、隊伍安排進項目；由于先天不足虧損的項目卻強行要求項目盈利；項目經理亂作為模擬股份機制失靈，公司不制止卻還在等制度發(fā)揮作用；項目虧損但相鄰全線其他標段虧損更嚴重，卻仍然按照制度“嚴格”考核；一直未考核兌現(xiàn)，新上項目仍要求繳納風險金導致員工苦不堪言。

三、應對措施

針對上述存在的問題，應用系統(tǒng)論思想，從合理設定項目利潤目標、破解推行阻力、穩(wěn)定管理隊伍、合理控制風險、激勵、處罰、考核兌現(xiàn)、項目合理承擔風險8個方面完善相關對策，力求建立起目標明確、動力強勁、人員穩(wěn)定、風險可控、獎懲到位、制度完善的持續(xù)改進的推廣模式。

(一) 合理確定利潤目標，兼具競爭性和可實現(xiàn)性

這是公司與項目部爭議的焦點，也是模擬股份制推行的難點。制定過高的難以企及的目標，將打擊項目部管理團隊的積極性。制定過低的沒有競爭力的目標，將損害公司利益。所制定的目標應合理，讓項目團隊有利可圖，同時維護公司利益。一些企業(yè)按照測算指標打一定折扣后作為考核目標，或者通過競標方式確定目標。實踐中采用雙指標進行考核，即評估指標和保底指標。按照公司統(tǒng)一方式測算的指標作為評估指標，在此基礎上按照一定比例折扣后作為保底指標。比如：采取分段累計計算保底指標，評估指標0～10%利潤部分6折，10%～20%利潤部分5折，20%利潤以上部分4折。若認為還難以達到保底指標，允許項目部以公司評估指標為基礎，提出一份詳細的報告，就風險部分費用進行計算，若計算出來的保底指標低于按照折扣計算的保底指標，經公司與項目部談判后確定的指標作為項目的保底指標。

(二)大力宣傳，破除執(zhí)行障礙

第一，在制定企業(yè)項目管理辦法過程中，應該充分征詢各級管理人員意見。在公司董事會決策推行制度后，由公司分管經濟、生產、人事的領導牽頭負責制定管理辦法。辦法依次征詢公司領導、公司各部門、以及項目管理人員意見，并反復論證辦法條款。各級管理人員提出的問題，歸類后逐項進行書面回復，解除大家對辦法的疑惑。辦法定稿后，通過公司董事會和公司職工代表大會批準，最后以正式文件下發(fā)執(zhí)行。下發(fā)之前的項目執(zhí)行老辦法，以后的執(zhí)行新辦法。

第二，加強宣傳，不斷強化執(zhí)行力。所有新上場執(zhí)行模擬股份制的項目，由分管經濟工作的公司領導對參與模擬股份的管理人員進行現(xiàn)場宣傳。公司主管領導在各種會議上，不斷強調模擬股份制的重要性，強調公司推行此辦法的決心。

第三，加強新辦法督導檢查，確保辦法要求落地。公司各類檢查組、公司審計部門到項目期間，把項目是否按照新辦法執(zhí)行作為檢查事項之一。公司審批項目上報的重要事項，需要有項目模擬股份人員簽署意見作為審批要件之一。

第四，及時兌現(xiàn)獎勵，增強制度的可信度。兌現(xiàn)是最好的宣傳，第一輪實行“模擬股份制”，確保超額實現(xiàn)利潤目標，如果項目驗收后兌現(xiàn)獎勵條件有欠缺，需要經董事會決策，先兌現(xiàn)部分獎勵，并在公司工作會上做出說明，讓各級管理人員看到公司推行此制度的決心。

(三)保持人員穩(wěn)定，確保模擬股份機制有效運轉

第一，合理確定參加項目模擬股份人員范圍。建議采用全員模擬股份制，至少項目部領導及以上人員必須參加，拒絕參加的不再擔任部門及以上領導，部門領導以下業(yè)務骨干在項目經理提名且自愿的情況下參加。

第二，保持項目管理團隊主要人員穩(wěn)定。為保證參加模擬股份人員穩(wěn)定，實踐中成立了工程隊的方式。原則上有新上場項目，該工程隊的主要管理人員整建制到新上項目。

第三，在人員變動情況下保證模擬股份機制有效運轉。項目人員流動性大，人員變動時需要完善相關股權變動手續(xù)。由于升職或調離，參與模擬股份的人員需退出的，調離至股份公司內其他單位，按照完成投資額比例退還未完成投資部分的風險金，仍享受或承擔已完投資部分的收益或損失，新接替人員按照自愿原則購買未完成投資部分的風險金，享受或承擔未完投資部分的收益或損失。辭職的，全額退還風險金，不享受或承擔已完投資部分的收益或損失。

(四)風險金額度與所獲取收益及承擔風險相匹配

第一，風險金額度不宜過高使參股人無力承擔，也不宜過低起不到約束作用。實踐中，按照投資額分段確定，如：項目經理風險金1億元內按0.5‰，1億元～2億元部分按0.4‰，2億元～3億元部分按0.3‰，3億元以上按0.2‰。也可根據企業(yè)實際情況調整風險金額度。

第二，模擬股份比例確定應合理。鑒于項目經理在項目成敗中的重要作用，股份比例應與其作用相匹配。實踐中，按照項目經理占比28%，其他人員占比72%來確定風險金比例，并按照崗位對項目經營結果重要性給出初步模擬股份比例，允許項目經理在初步比例基礎上，依據對團隊人員能力評估和團隊人員承擔風險金意愿進行調節(jié)，但不得改變自身和其他人員之間的比例。

(五)實行“兩掛鉤”，其他考核作為補充

第一，項目考核后有獎金的，獎金分配與風險金比例掛鉤。實踐中，除10%分配給沒有繳納風險金但表現(xiàn)好的員工外，90%的獎金分配按照風險金繳納比例在繳納股份人員范圍內嚴格分配。同一崗位前后分別由不同人員任職并繳納風險金的，按照所任職期間投資比例進行該崗位獎勵分配。

第二，項目部“三重一大”決策事項，需與風險金比例掛鉤。實踐中，一般決策事項，需要50%以上股份人員表決同意，人事調整的，需要60%以上同意[9]，需要報公司批準的決策，以公司最終審批為準。

第三，與其他激勵并行執(zhí)行。除采用模擬股份方式激勵外，通過過程績效考核、變更索賠單項獎，以及在以后項目調劑股份比例等方式進行補充激勵。

(六)結合實際，確定罰金及超額利潤獎額度

第一，項目未達到保底指標處罰應有限度。可以將項目模擬股份團隊看成是股份有限公司，即項目利潤低于保底指標需要處罰的，最多按照所繳納風險金為限承擔責任。涉及到違法違紀違規(guī)的，按照國家法律和企業(yè)規(guī)章制度另行處罰。無合理理由虧損額度過大的，可輔助以調低項目經理等級、撤職、開除等方式進行處理[10]。項目進展過程中發(fā)現(xiàn)問題重大的，在過程中及時調換項目經理。

第二，超過保底指標的，提取超額利潤獎。實踐中，對于超過保底指標，且實際利潤在0以下部分，按照5%提取獎勵金。保底指標與評估指標之間，且實際利潤在0以上部分，按照10%提取獎勵金。評估指標以上，且實際利潤在0以上部分，按照30%提取獎勵金。累加后計算出項目的總獎金額。

第三，管理人員實發(fā)獎金按照繳納風險金的一定倍數(shù)封頂。這樣做，是結合企業(yè)歷史狀況，考慮到路橋工程利潤的不確定性，以及投資回報規(guī)律。實踐中，未考慮工期一概采取了風險金的15倍封頂。建議可以結合合同工期考慮，折算到每年封頂獎金相對合理，比如：每年封頂獎勵為繳納風險金的3～5倍。

(七)及時兌現(xiàn)獎勵，維護制度的權威性

第一，分階段進行超額利潤獎考核。完工后，及時進行預考核，預考核后利潤超出保底指標的，退還計入銀行定期貸款利息后的風險抵押金，按照資金到位情況先兌現(xiàn)一部分獎勵。其余獎勵根據項目收尾工作進展分期兌現(xiàn)或最終外審結束，對內結算完成后一次性兌現(xiàn)。

第二，過程績效獎金考核。每季度公司對項目部進行安全、質量、進度、效益、上交款、管理人員人均產值、產值計價率等剛性指標進行考核，依此計算項目績效考核分。每季度由項目部對員工進行基本工作完成情況和績效考核，計算員工獎金分配比例。依據公司對項目績效考核分和項目對員工確定的獎金分配比例，計算每季度員工績效獎金。過程績效獎金分配只和公司對項目考核情況和項目部對員工考核結果掛鉤，與風險金繳納比例沒有關系，以此促進項目管理人員過程履職。

第三，變更索賠單項獎考核。以單項變更工程所能獲取收益減去未變更前該工程所能獲取收益的差額為基數(shù)，提取一定比例(比如5%～8%)的獎勵，對直接辦理該項目變更的人員進行獎勵。

(八)完善考核制度，剔除不屬于項目部應承擔的風險

第一，項目部不承擔攤派費用。企業(yè)成立的內部作業(yè)隊，效率低下，但最終虧損后果卻由項目部買單。除拌合站外，允許實行模擬股份制的項目部在上場時選擇或者不選擇內部隊。若選擇內部隊，可對內部作業(yè)隊實行集體承包，實行承包后仍虧損的作業(yè)隊允許項目部撤換隊長，甚至解散內部隊，通過此方式對內部作業(yè)隊進行優(yōu)勝劣汰。允許將年齡較大無法在一線的員工調離，優(yōu)先安排至項目部服務崗位，對內部員工工資超出市場服務人員崗位工資的部分由公司承擔。

第二，市場原因造成的虧損不由項目部承擔。公司拿到的項目應該是一個預期盈利的項目，通過模擬股份制最終實現(xiàn)項目的盈利。因公司選擇項目失誤造成的虧損不由項目部承擔，即在一個普遍虧損的板塊或市場，不能強求項目盈利，而應該摒棄該板塊或市場，公司需要精選、細選項目。同樣，如果項目部積累了有效的索賠資料，而公司因為市場的原因放棄索賠導致項目部無法達到利潤目標的，應排除項目部責任。隨著時間的推移，由于實行了項目模擬股份制，項目管理人員對于公司投標虧損的項目，拒絕就任或和公司討價還價，應正面看待此事，這會倒逼公司經營工作的提質增效。

第三，公司不作為造成的虧損不應由項目部承擔。實行模擬股份制，是為了讓大家獲取正大光明的回報，公司要支持項目部為了項目利益的決策，項目部人員之間互相監(jiān)督。比如：實行模擬股份制后，發(fā)現(xiàn)項目經理仍然貪腐的，不能等制度發(fā)揮作用，公司就要采取外科手術，及時查處和更換。項目部抵制不合適的關系分包隊，公司要主動承擔責任，幫項目部減輕壓力。模擬股份成員舉報項目經理安排親屬勞務隊和機械設備的，要及時查處，否則，應排除該成員項目最終虧損時責任。項目部所作決策，明顯有問題的，公司要按照“法人管項目”行使否決權，因為即使實行模擬股份制，公司仍是隱形的最大股東。

第四，要實事求是，謹慎兌現(xiàn)處罰。一個預期盈利而最終虧損的項目，經調查分析，這條線其他標段的施工單位均出現(xiàn)了大面積虧損，而本項目虧損率相對較低，并且項目沒有明顯的施工組織和管理問題。這時，就不應機械的執(zhí)行模擬股份制辦法中的處罰條款，應實事求是的論證分析，若是市場問題，應返還風險金，且不影響對項目管理人員的工作安排。

第五，老項目未考核而上場新項目的，風險金合并計算。這種情況比較多見，原則上老項目未結束，公司未經考核，直接安排項目團隊上場新項目，涉及到新項目風險金如何繳納問題。這可以理解為公司對這個團隊的信任，處理方案是，前后兩個項目，按照投資額較大的計算風險金，比已繳納風險金高的，補交風險金。老項目考核后，新項目施工過程中，按照新項目應繳納風險金多退少補。