王小力

（中海油能源發(fā)展裝備技術(shù)有限公司工業(yè)清洗技術(shù)服務(wù)中心，天津 300450）

國有企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)重要組成部分，國有企業(yè)發(fā)展質(zhì)量高低會對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。對于國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動來說，企業(yè)管理是非常重要的工作內(nèi)容，企業(yè)管理能否發(fā)揮出應(yīng)有的價值，會對國有企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性影響。新時期的國有企業(yè)管理工作，尤其重視人力資源的開發(fā)與管理，而且對于高精尖以及創(chuàng)新型人才有著比較高的重視度。國有企業(yè)與其他企業(yè)間的競爭，說到底是人才的競爭，作為人力資源管理的重中之重，如何發(fā)揮出激勵機(jī)制的核心價值，激勵機(jī)制是否可以得到有效運(yùn)用，都是影響國有企業(yè)未來發(fā)展的重要因素。因此，必須深化對激勵機(jī)制的創(chuàng)新升級，確保激勵機(jī)制能夠?qū)衅髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展起到積極的推動作用。

一、企業(yè)管理與激勵機(jī)制概述

1.企業(yè)管理

企業(yè)管理是一項(xiàng)極為復(fù)雜的工作內(nèi)容，主要是對企業(yè)的資源、行為、項(xiàng)目等方面進(jìn)行管理，通過一系列的組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督評價、指揮控制等方式，利用最低的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益，最終達(dá)成企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)。簡單來說，只要企業(yè)存在生產(chǎn)經(jīng)營行為，無論規(guī)模大小、時間長短，勢必會出現(xiàn)企業(yè)管理。

企業(yè)管理經(jīng)過多年的演變和發(fā)展，已經(jīng)更具現(xiàn)代化、人性化特征，尤其講求突出人文因素。一直以來，企業(yè)管理都顯得過于被動，大多數(shù)情況下，國有企業(yè)管理往往依靠嚴(yán)苛的制度以及“外部激勵”等方式。但近幾年由于社會的不斷進(jìn)步以及企業(yè)經(jīng)營理念的創(chuàng)新，企業(yè)管理更加強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理、文化管理，力求提高企業(yè)管理主動性以及內(nèi)驅(qū)力，特別期望可以利用“人性的關(guān)懷”結(jié)合完善的企業(yè)管理制度達(dá)到企業(yè)管理目的，這也是“以人為本”企業(yè)管理理念受到社會各界廣泛關(guān)注的重要因素。

新時期的國有企業(yè)管理無論內(nèi)容、目標(biāo)，還是管理措施以及方式方法等方面，均發(fā)生了明顯的改變。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求，也與時代和社會發(fā)展出現(xiàn)了較為明顯的脫節(jié)情況，甚至?xí)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以及健康發(fā)展帶來不利影響。因此，企業(yè)管理如何更好地成為國有企業(yè)披荊斬棘的“利器”，已經(jīng)成為國有企業(yè)管理者們重點(diǎn)研究內(nèi)容。

2.激勵機(jī)制

激勵機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理非常重要的管理措施，主要涉及物質(zhì)激勵、精神激勵、獎懲激勵等方面。從客觀的角度來看，激勵機(jī)制存在“致強(qiáng)作用”以及“致弱作用”兩種結(jié)果，無論哪種結(jié)果都會對國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生重要影響，因此，為了避免出現(xiàn)“致弱作用”，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響，則需要充分發(fā)揮出激勵機(jī)制的正向作用。

“激勵”從字面上就可看出，主要是對人們思想以及行為的激發(fā)和鼓勵。激勵機(jī)制是國有企業(yè)組織管理工作中不可或缺的組成部分，其主要目的在于通過積極的正向引導(dǎo)和激勵作用，提高企業(yè)員工生產(chǎn)力與創(chuàng)造力，進(jìn)而為國有企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營行為帶來積極影響。激勵機(jī)制能夠滿足企業(yè)員工對物質(zhì)、精神等方面的基本需求，還可以為企業(yè)員工建立更好的發(fā)展目標(biāo)，通過一系列“誘人”的報(bào)酬以及補(bǔ)償制度，促進(jìn)企業(yè)人力資源的良性發(fā)展。新時期背景下的國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)離不開激勵機(jī)制帶來的積極影響，而且，激勵機(jī)制也與企業(yè)其他管理機(jī)制形成了有效合力，真正成為現(xiàn)代企業(yè)管理工作的核心所在[1]。

二、激勵機(jī)制對國有企業(yè)管理的重要價值

1.能夠促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

對于新時期的國有企業(yè)來說，不僅市場內(nèi)部競爭變得更加激烈，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)也日趨多元化。知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，讓國有企業(yè)對于高精尖技術(shù)型、管理型人才尤為渴求，也逐漸認(rèn)識到高素質(zhì)人才對于國有企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵性和必要性。通過積極有效的激勵機(jī)制，可以為企業(yè)員工在企業(yè)組織內(nèi)部創(chuàng)造更好的工作環(huán)境，避免出現(xiàn)不和諧的“聲音”，全面增強(qiáng)企業(yè)組織內(nèi)部凝聚力，避免企業(yè)員工出現(xiàn)“拉幫結(jié)派”的情況，防止企業(yè)勞動力資源戰(zhàn)斗力被分散。最為關(guān)鍵的是，通過激勵機(jī)制，可以有效促進(jìn)企業(yè)既定的短期目標(biāo)以及長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，尤其能夠?yàn)槠髽I(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供強(qiáng)大推力，提高員工個人崗位績效以及企業(yè)組織整體績效水平，確保國有企業(yè)能夠做到又好又快發(fā)展。另外，在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)面臨著比較嚴(yán)峻的改革創(chuàng)新重任，通過正確激勵機(jī)制帶來的積極影響，能夠讓國有企業(yè)組織和員工個體形成統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)，通過激發(fā)企業(yè)員工“家氛圍”意識，確保企業(yè)員工能夠做到與國有企業(yè)“榮辱與共”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最終的發(fā)展目標(biāo)[2]。

2.能夠強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)管理非常強(qiáng)調(diào)對企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這是促進(jìn)國有企業(yè)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵所在。通過激勵機(jī)制的積極影響，能夠最大限度提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，尤其能夠讓每個崗位的員工都展現(xiàn)出更突出的工作能力以及工作效率。而且，在激勵機(jī)制的有效引導(dǎo)下，國有企業(yè)員工能夠更加主動參與到知識學(xué)習(xí)、技能培訓(xùn)等活動中，主動學(xué)習(xí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)技能，甚至可以在國有企業(yè)組織內(nèi)部形成比較好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。這樣一方面可以強(qiáng)化企業(yè)員工的工作精神，樹立更加積極向上的工作態(tài)度，另一方面能夠通過強(qiáng)化企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)整體建設(shè)，為國有企業(yè)創(chuàng)造更為豐厚的經(jīng)濟(jì)效益。另外，在良好的激勵機(jī)制影響下，國有企業(yè)能夠留住更多優(yōu)秀的高精尖技術(shù)型人才、管理型人才、創(chuàng)新型人才，在避免企業(yè)高端人才流失的同時，吸引更多年輕的高級人才加入到國有企業(yè)“大家庭”，進(jìn)一步提升國有企業(yè)高端人才“厚度”，不斷提高各個崗位優(yōu)秀人才的儲備量，從而完成國有企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)的全面建設(shè)[3]。

3.能夠激發(fā)企業(yè)員工潛力

之所以激勵機(jī)制能夠?qū)衅髽I(yè)員工工作能力產(chǎn)生積極推動作用，主要是因?yàn)橥ㄟ^各項(xiàng)激勵獎勵政策，可以對企業(yè)員工產(chǎn)生比較強(qiáng)的吸引力，進(jìn)而提高國有企業(yè)各個層級員工在工作中的主觀能動性。當(dāng)激勵機(jī)制可以切實(shí)與員工個人物質(zhì)利益、精神利益、未來發(fā)展產(chǎn)生關(guān)聯(lián)時，企業(yè)員工便能夠投入更多精力和注意力，也可以顯著激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。積極有效的國有企業(yè)激勵機(jī)制，能夠確保企業(yè)員工可以獲得更加充分的激勵，也勢必會提高企業(yè)員工日常工作能力，深挖出每個企業(yè)員工的工作潛力，讓每個崗位的員工都可以迸發(fā)出更為強(qiáng)勁的工作能力，進(jìn)而為國有企業(yè)創(chuàng)造更大價值，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織整體以及員工個人的目標(biāo)。除此之外，激勵機(jī)制還可以讓每個員工都有實(shí)現(xiàn)個人價值的機(jī)會，讓每個員工的付出都得到相應(yīng)的回報(bào)，最大限度調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性與主動性[4]。

三、國有企業(yè)激勵機(jī)制中存在的問題

1.員工薪酬分配機(jī)制有待創(chuàng)新

首先，國有企業(yè)在制定薪酬制度時，仍然會將員工的年齡、工齡、職稱、學(xué)歷等方面作為工資考量的重要因素。當(dāng)員工的工齡越長，無論當(dāng)前的崗位工資，還是后期的退休福利待遇水平，都會有著比較高的收益，這也是為什么很多國有企業(yè)員工存在“熬工齡”心理和行為的主要因素，最終導(dǎo)致員工在日常工作中存在比較嚴(yán)重的消極情緒以及行為，從而影響到國有企業(yè)員工的崗位工作績效，也不利于國有企業(yè)員工創(chuàng)造力培養(yǎng)。

其次，國有企業(yè)員工的薪資結(jié)構(gòu)存在較大問題。絕大多數(shù)國企員工的個人薪資主要以基本工資、績效獎金、崗位津貼等方面為主，很多國有企業(yè)員工都缺少足夠充裕的年假、帶薪休假等，而且，很多國企員工的個人獎金并未與個人績效形成關(guān)聯(lián)，無論員工付出多與少，每個員工的個人獎金都沒有明顯差異性，甚至在最終成為年終固定發(fā)放的一種“獎勵”，進(jìn)而直接對企業(yè)員工的工作積極性造成不利影響，也喪失了獎金原本應(yīng)有的激勵作用[5]。

另外，國有企業(yè)在薪酬分配方面還存在較為明顯的平均化現(xiàn)象，由于員工間收入并未體現(xiàn)出明顯的層次，不僅在很大程度上限制了薪酬制度和激勵機(jī)制的有效作用，也對企業(yè)人才結(jié)構(gòu)帶來了諸多不利影響。高精尖人才存在強(qiáng)烈的“出走”想法，而很多低能力、低素質(zhì)的員工便存在“旱澇保收”的消極工作心態(tài)，進(jìn)而對國有企業(yè)的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力造成了較大負(fù)面影響。

2.個人與崗位職業(yè)規(guī)劃有待完善

首先，國有企業(yè)員工在崗位晉升過程中，存在較為明顯的晉升難度高、晉升渠道單一等問題。簡單來說，絕大多數(shù)國有企業(yè)員工要想實(shí)現(xiàn)升職、加薪目的，就必須通過考職稱的方式升遷職位。然而，并非考上職稱之后就“萬事大吉”，國有企業(yè)員工依舊普遍存在崗位職業(yè)規(guī)劃受限問題，尤其是很多技術(shù)研發(fā)崗位的國企員工。其次，國有企業(yè)內(nèi)部的干部任用機(jī)制存在不合理問題。盡管目前很多國有企業(yè)已經(jīng)注重對員工創(chuàng)新力、業(yè)務(wù)能力、績效水平等方面進(jìn)行綜合考量，但不可忽視的是，國有企業(yè)員工的職稱、年齡、工齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等方面仍然是選拔和任用國企干部的重要考察內(nèi)容。這樣不利于年輕的中基層優(yōu)秀人才的職業(yè)規(guī)劃，甚至一度成為國有企業(yè)年輕人才大量流失的主要因素。再次，很多國有企業(yè)未能做好各個工作崗位、企業(yè)員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣便導(dǎo)致很多優(yōu)秀的國有企業(yè)員工在長期的崗位工作中，對職業(yè)規(guī)劃、個人職業(yè)生涯規(guī)劃存在比較模糊的情況，即便員工對個人未來發(fā)展有著較多規(guī)劃和憧憬，但由于國企內(nèi)部缺少崗位職業(yè)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，不能提供更好的發(fā)展機(jī)遇和平臺，進(jìn)而削弱了國有企業(yè)員工的工作積極性和戰(zhàn)斗力，甚至導(dǎo)致大量國有企業(yè)優(yōu)秀員工紛紛出走[6]。

3.績效考核評價機(jī)制有待健全

首先，國有企業(yè)在開展績效考核評價工作時，存在較為明顯的績效考核指標(biāo)不夠清晰的問題。很多員工的績效考核指標(biāo)都缺乏規(guī)范性、統(tǒng)一性，甚至是由各個部門獨(dú)立設(shè)計(jì)，這樣便導(dǎo)致員工的績效考核指標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行過程中缺少應(yīng)有的執(zhí)行力和可信度。由于績效考核指標(biāo)不明確，無法真正反映出每個員工的實(shí)際工作情況以及工作水平，不僅會對績效考核結(jié)果造成不利影響，甚至有可能降低國有企業(yè)員工對績效考核的認(rèn)可度和信服度。其次，績效考核缺少應(yīng)有的持續(xù)性和階段性特征。很多國有企業(yè)在開展績效考核時，未能嚴(yán)格執(zhí)行好月度考核、季度考核、年度考核等方案，績效考核也存在時斷時續(xù)情況，這樣很容易對國有企業(yè)員工的工作積極性造成不利影響，更會對國有企業(yè)的激勵機(jī)制造成削弱。

4.員工培訓(xùn)教育機(jī)制有待改進(jìn)

首先，國有企業(yè)在對員工開展崗位培訓(xùn)時，存在較為明顯的培訓(xùn)教育投入偏少問題，不僅存在資金投入不足問題，而且，時間投入也相對偏少。除此之外，很多國有企業(yè)仍然存在較為明顯的“惰性心理”，錯誤地認(rèn)為進(jìn)入國有企業(yè)后就一勞永逸，因此，不僅國有企業(yè)組織忽視了對各個崗位員工進(jìn)行培訓(xùn)，在不良的學(xué)習(xí)環(huán)境氛圍影響下，很多國有企業(yè)干部職工也喪失了主動學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的良好意識和行為習(xí)慣。這對國有企業(yè)員工創(chuàng)新力培養(yǎng)以及國有企業(yè)的又好又快發(fā)展來說都是極為不利的。其次，崗位培訓(xùn)缺少應(yīng)有的戰(zhàn)略規(guī)劃。很多國有企業(yè)在開展崗位培訓(xùn)教育活動時，未能將培訓(xùn)眼光放的更加長遠(yuǎn)，不僅存在崗位培訓(xùn)教育體系不完善問題，更為關(guān)鍵的是，在各個部門在進(jìn)行員工培訓(xùn)教育時，存在較為明顯的各自為戰(zhàn)現(xiàn)象，而且，國有企業(yè)頂層管理者對于培訓(xùn)教育工作的重視度不夠高，未能將員工培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行融合，這樣便在很大程度上影響了國有企業(yè)的未來發(fā)展質(zhì)量[7]。

四、國有企業(yè)管理中的激勵機(jī)制運(yùn)用思路分析

1.優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬分配理念，徹底改變過去“按工齡工資”開工資的舊思想、舊理念。國有企業(yè)需要根據(jù)不同崗位的工作強(qiáng)度、工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，避免國有企業(yè)各個崗位職工依舊按照過去“吃大鍋飯”的方式發(fā)放個人薪酬，確保每個員工都能按照勞務(wù)付出獲得相應(yīng)比例的報(bào)酬。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)不再按照員工工齡長短劃分薪酬層級，而是根據(jù)工作崗位實(shí)際情況設(shè)計(jì)崗位基本工資，保證崗位薪酬的合理性，也能夠提高企業(yè)員工的工作積極性。而且，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將員工個人薪酬福利與個人績效相掛鉤，當(dāng)績效考核達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，就可以獲得相應(yīng)比例的薪酬獎勵，這樣不僅可以激發(fā)績效水平較高員工的工作積極性，還可以讓工作質(zhì)量偏低的員工進(jìn)行深刻反思。

其次，國有企業(yè)可以通過發(fā)放企業(yè)股份的方式，調(diào)動企業(yè)員工工作態(tài)度。比如，國有企業(yè)可以根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值，為其發(fā)放相應(yīng)比例的企業(yè)股份，讓員工個人與企業(yè)組織緊緊聯(lián)系在一起，真正做到“有福同享”。通過這種激勵方式，能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)員工的主動管理，更能激發(fā)起員工強(qiáng)烈的主觀能動性。另外，國有企業(yè)可以在提供帶薪休假、公費(fèi)旅游等激勵獎勵的同時，為員工免費(fèi)進(jìn)行定期體檢、理財(cái)咨詢、購房服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、幼托服務(wù)等。這樣可以讓員工全身心投入到工作中，更加認(rèn)可企業(yè)、尊重企業(yè)，提高員工個人與企業(yè)組織的關(guān)系黏性，進(jìn)而做好各自的本職工作[8]。

2.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬企業(yè)員工的晉升渠道，不再單獨(dú)以工齡、職稱、學(xué)歷等因素作為職務(wù)晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是更多的關(guān)注國有企業(yè)員工的工作能力、創(chuàng)新能力以及技術(shù)水平等方面。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同員工的個人發(fā)展需求，為其制定相應(yīng)的個人發(fā)展規(guī)劃，確保每個國有企業(yè)員工都能夠有更加清晰的未來發(fā)展道路，這樣不僅可以提高國有企業(yè)員工的工作質(zhì)量、端正日常工作態(tài)度，更能為國有企業(yè)培養(yǎng)大量優(yōu)質(zhì)人才。

其次，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)動態(tài)干部管理機(jī)制，每個崗位的領(lǐng)導(dǎo)干部不再是任用上崗，而是通過競爭與考核聘用上崗，既要讓國有企業(yè)選擇最合適的中基層領(lǐng)導(dǎo)干部，也要確保領(lǐng)導(dǎo)干部的能力符合工作崗位實(shí)際需求。通過這種方式，有助于剔除國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍中的“吃大鍋飯”人員，還能為國企培養(yǎng)大量優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導(dǎo)干部，提高國有企業(yè)勞動力資源配置合理性。

最后，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視不同工作崗位以及企業(yè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不僅要為企業(yè)員工設(shè)計(jì)長期的發(fā)展規(guī)劃，更要為企業(yè)各個工作崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的發(fā)展路徑。這樣能夠確保每個國有企業(yè)員工都“看得見未來”，對個人以及國有企業(yè)組織未來發(fā)展更有信心，進(jìn)而將個人目標(biāo)與崗位發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，不斷增強(qiáng)國有企業(yè)員工的工作積極性，提高國有企業(yè)員工對企業(yè)組織的忠誠度與信任度[9]。

3.加強(qiáng)企業(yè)員工績效考核

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快完善績效考核機(jī)制，尤其要明確績效考核指標(biāo)內(nèi)容。簡單來說，在運(yùn)用激勵機(jī)制中的績效考核制度時，需要明白具體的績效考核內(nèi)容、考核評價標(biāo)準(zhǔn)、考核評價方式、考核評價時間等方面。而且最終的績效考核結(jié)果要對國有企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行公示，這樣能夠達(dá)到公平考核、公正評價的基本目標(biāo)。每個員工的績效獎金，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，績效考核過關(guān)且優(yōu)異員工的便可以觸發(fā)更高標(biāo)準(zhǔn)的績效獎金，從而獲得更為豐厚的薪資報(bào)酬。同樣，對于績效考核不過關(guān)的國有企業(yè)員工，除了要對其進(jìn)行相應(yīng)的處罰，更要做好督促與引導(dǎo)工作，確保這部分員工可以重新建立信心，逐漸迸發(fā)出更強(qiáng)勁的工作能力。與此同時，國有企業(yè)在開展績效考核工作時，必須確?？冃Э己说穆?lián)系性以及階段性，突出績效考核的規(guī)范性與精細(xì)化特征，可以根據(jù)不同工作崗位的實(shí)際情況，通過月度考核、季度考核、年度考核等方式，對國有企業(yè)員工的工作績效進(jìn)行考評。這樣可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工日常工作中存在的問題，更能夠引導(dǎo)各個崗位員工不斷強(qiáng)化自我、不斷進(jìn)步，進(jìn)一步提高企業(yè)員工內(nèi)部凝聚力。

4.推進(jìn)企業(yè)員工崗位培訓(xùn)

國有企業(yè)在明確高精尖人才對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要性，因此，在運(yùn)用激勵機(jī)制過程中，應(yīng)當(dāng)做好企業(yè)各個崗位員工的培訓(xùn)教育工作。一方面，不斷提高國企職工隊(duì)伍的工作能力，樹立正確的工作態(tài)度以及責(zé)任意識；另一方面，可以為國有企業(yè)做好戰(zhàn)略性人才儲備。企業(yè)在進(jìn)行人才隊(duì)伍培養(yǎng)時，應(yīng)當(dāng)確立以高精尖人才、技術(shù)型人才、創(chuàng)新型人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，培養(yǎng)范圍要涉及一線生產(chǎn)崗位、中基層管理崗位、核心技術(shù)研發(fā)崗位等多部門崗位。在開展崗位員工培訓(xùn)教育活動時，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高培訓(xùn)教育的投入力度，不僅要具備充裕的培訓(xùn)教育經(jīng)費(fèi)，還要空閑出足夠的培訓(xùn)教育時間，根據(jù)不同崗位員工的實(shí)際需求，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)教育方案以及內(nèi)容，確保每個崗位的國企員工都可以積極主動參與到培訓(xùn)活動中。另外，為了提高崗位培訓(xùn)教育質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)教育之后及時開展考核評價活動，一方面是對國有企業(yè)的培訓(xùn)教育成果進(jìn)行調(diào)查，另一方面也能夠促進(jìn)企業(yè)員工全身心投入其中，進(jìn)而提高個人工作能力以及創(chuàng)新能力，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展“添磚加瓦”。

此外，國有企業(yè)還需要積極構(gòu)建良好人文環(huán)境。國有企業(yè)不僅要為員工提供豐厚的物質(zhì)激勵報(bào)酬，更要做好精神方面的激勵獎勵。比如，國有企業(yè)可以通過發(fā)放榮譽(yù)證書、內(nèi)部嘉獎等方式，滿足國有企業(yè)員工的榮譽(yù)心，提高員工對企業(yè)組織的認(rèn)同感。國有企業(yè)也可以在組織內(nèi)部樹立良好的榜樣形象，充分發(fā)揮出模范帶頭作用，一方面能夠激勵其他員工向其學(xué)習(xí)，另一方面也能夠滿足榜樣形象們的事業(yè)心[10]。

五、結(jié)語

國有企業(yè)要想切實(shí)做好人力資源管理，真正提高企業(yè)管理能效，必須對激勵機(jī)制有比較高的重視度，對當(dāng)前國有企業(yè)激勵機(jī)制客觀存在的不足和缺陷，應(yīng)當(dāng)盡快予以糾正。與此同時，國有企業(yè)在創(chuàng)新和應(yīng)用激勵機(jī)制過程中，不斷優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度，為員工做好長期的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)對各個層級、各個崗位員工的培訓(xùn)教育力度，以及各個崗位員工的績效考核評價質(zhì)量，確保國有企業(yè)每個員工都能夠獲得與個人付出成正比的薪資報(bào)酬，提高國有企業(yè)員工對薪酬滿意度，增強(qiáng)企業(yè)員工與國有企業(yè)組織之間的黏性關(guān)系，更要為國有企業(yè)員工構(gòu)建良好的人文環(huán)境。這樣才能真正提高國有企業(yè)的核心戰(zhàn)斗力，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)在激烈的市場競爭中又好又快發(fā)展。