關(guān)鍵詞 精益時(shí)間管理；存貨周轉(zhuǎn)率；業(yè)財(cái)融合；J 成本

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.003

近年來(lái)汽車市場(chǎng)的銷量持續(xù)下滑，汽車市場(chǎng)逐漸進(jìn)入存量市場(chǎng)或縮量市場(chǎng)，加上新冠肺炎疫情的沖擊，A 公司作為一家從事航空機(jī)載產(chǎn)品、汽車零部件產(chǎn)品、機(jī)電產(chǎn)品等的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢服務(wù)的國(guó)有航空制造企業(yè)，民品板塊利潤(rùn)空間減少。同時(shí)，A 公司民品單位存貨周轉(zhuǎn)率與標(biāo)桿企業(yè)有一定差距，流動(dòng)緩慢成為制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑疾之一，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率尤其是存貨周轉(zhuǎn)率成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點(diǎn)。自2019 年起，A 公司導(dǎo)入J 成本，開(kāi)始從時(shí)間維度讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)共同理清思路，利用J 成本圖直觀地將存貨資金占用展現(xiàn)出來(lái)，引發(fā)管理者的精益改善思考，通過(guò)等待時(shí)間的消減，減少各環(huán)節(jié)的存貨資金占用，加快存貨周轉(zhuǎn)，取得了一定的效果。

一、精益時(shí)間管理相關(guān)理論分析

（一） 時(shí)間價(jià)值理論

資金的時(shí)間價(jià)值是指資金因時(shí)間推移而產(chǎn)生的價(jià)值增值。對(duì)企業(yè)而言，時(shí)間就是金錢，速度創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是資金的循環(huán)，即籌集資金-投入生產(chǎn)—出售產(chǎn)品—資金回收的循環(huán)，資金循環(huán)運(yùn)動(dòng)發(fā)生增值，資金循環(huán)時(shí)間的長(zhǎng)短直接關(guān)系著企業(yè)價(jià)值增值的快慢。時(shí)間價(jià)值理論要求企業(yè)精益地開(kāi)展時(shí)間管理，關(guān)注資金的循環(huán)速度，關(guān)注與資金流匹配的物流、信息流、商流、人力資源流的管理，開(kāi)展各項(xiàng)流動(dòng)之間的時(shí)間匹配性管理，以及通過(guò)信息管理實(shí)現(xiàn)對(duì)其他所有的流動(dòng)全面集成管理［1］。管理者通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間進(jìn)行把控，保證各環(huán)節(jié)快速流轉(zhuǎn)和無(wú)縫銜接，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)只在必要的時(shí)間以必要的成本采購(gòu)必要數(shù)量的材料，生產(chǎn)只在必要的時(shí)間以必要的成本生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，銷售只在必要的時(shí)間以必要的成本發(fā)運(yùn)客戶必要數(shù)量的產(chǎn)品。整個(gè)價(jià)值鏈共同努力，減少各環(huán)節(jié)存貨資金占用，用最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品交付、資金回收，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（二） J成本論

J 成本論是把時(shí)間因素加入成本計(jì)算，是以元/天為單位核算成本的管理會(huì)計(jì)理論，在金額的基礎(chǔ)上加入時(shí)間維度，通過(guò)J 成本圖直觀地反映出時(shí)間對(duì)于企業(yè)現(xiàn)金流管理的影響。其基本思想是時(shí)間的流逝，意味著浪費(fèi)資金的使用價(jià)值。因此，它不對(duì)現(xiàn)場(chǎng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)C （成本降低），而是徹底做好Q （自動(dòng)化），追求D （縮短過(guò)程時(shí)間），這樣真正的C（收益性） 就會(huì)隨之而來(lái)［2］。

J 成本論以收益力進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，收益力代表單位存貨資產(chǎn)在單位時(shí)間內(nèi)能帶來(lái)的收益多少?，F(xiàn)場(chǎng)改善（管理會(huì)計(jì)） KPI 是產(chǎn)品收益力，它是產(chǎn)品毛利與產(chǎn)品J 成本的比值，各產(chǎn)品通過(guò)J 成本圖來(lái)計(jì)算即平均成本×過(guò)程時(shí)間 。公司業(yè)績(jī)（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)） KPI 是基礎(chǔ)收益力，即銷售利潤(rùn)／存貨 ＝ （銷售利潤(rùn)/銷售成本） / （銷售成本/存貨）。公司業(yè)績(jī)及現(xiàn)場(chǎng)改善的KPI 相聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)改善與企業(yè)整體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)。

二、A 公司開(kāi)展精益時(shí)間管理前存在的問(wèn)題

A 公司是一家制造企業(yè)，主要從事航空機(jī)載產(chǎn)品、汽車零部件產(chǎn)品、機(jī)電產(chǎn)品等的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)咨詢技術(shù)服務(wù)。2000 年左右開(kāi)始學(xué)習(xí)精益管理，學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，開(kāi)展TPM 等精益管理項(xiàng)目。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，存貨周轉(zhuǎn)率慢，資金占用高的問(wèn)題日益凸顯，流動(dòng)緩慢成為制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑疾之一。2015 年開(kāi)始進(jìn)行存貨清理，2016 年在存貨管理方面試點(diǎn)導(dǎo)入精益思維，開(kāi)始由清理向治理的轉(zhuǎn)變。2019 年受邀參加全球精益高峰論壇，學(xué)習(xí)了TPS 與J 成本論，接觸到豐田生產(chǎn)的會(huì)計(jì)思維——J 成本論，開(kāi)始探索在成本衡量上加入時(shí)間維度，開(kāi)展精益時(shí)間管理，加快存貨周轉(zhuǎn)，提升整體收益能力。A公司開(kāi)展精益時(shí)間管理前存在以下問(wèn)題：

（一） 價(jià)值鏈斷點(diǎn)多，存貨周轉(zhuǎn)緩慢

A 公司從訂單下達(dá)到產(chǎn)品交付之間存在許多斷點(diǎn)，價(jià)值鏈斷點(diǎn)沒(méi)有打通，生產(chǎn)停滯與等待浪費(fèi)現(xiàn)象諸多，整個(gè)過(guò)程不暢通造成存貨周轉(zhuǎn)效率低。由表1 存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)可知，民品單位與標(biāo)桿企業(yè)均存在較大差距，存貨周轉(zhuǎn)處于較低水平，管理水平有很大提升空間。

（二） 缺乏時(shí)間評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)計(jì)量手段落后

表1 2019 年民品單位貨周轉(zhuǎn)率與標(biāo)桿對(duì)比表

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)一方面未將時(shí)間計(jì)入成本，在進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)忽視時(shí)間的重要意義，時(shí)間損失并未能直觀地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，使企業(yè)失去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)會(huì)。另一方面計(jì)量結(jié)果錯(cuò)誤，全部成本計(jì)算把庫(kù)存美化成利潤(rùn)［3］。由表2可以看到，當(dāng)銷售額不變，均為800臺(tái)時(shí)，庫(kù)存數(shù)量增加100臺(tái)，此時(shí)賬面利潤(rùn)增加44 元，現(xiàn)金流減少125元；當(dāng)庫(kù)存量減少100臺(tái)時(shí)，賬面利潤(rùn)減少53元，現(xiàn)金流增加125元。在完全成本計(jì)算下，即使銷售數(shù)量不增加，生產(chǎn)增加形成期末產(chǎn)品庫(kù)存量增加，計(jì)算出來(lái)的利潤(rùn)也會(huì)增加。而這種計(jì)算方式，忽略了現(xiàn)金流的變化，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是非常危險(xiǎn)的。

表2 銷量不變庫(kù)存量變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)與現(xiàn)金流的影響分析表

（三） 忽視過(guò)程時(shí)間，制造批量大庫(kù)存高

制造層面普遍認(rèn)為大批量采購(gòu)、大批量制造、大批量出貨的方式效率高成本低。采購(gòu)訂貨時(shí)只考慮訂貨成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本，忽略時(shí)間成本，同時(shí)計(jì)劃銜接不通暢等因素也導(dǎo)致物料等待時(shí)間長(zhǎng)，資金被提前占用。在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)傾向于大批量集中制造，過(guò)度關(guān)注固定成本的分?jǐn)?，而忽視了?kù)存積壓所帶來(lái)的潛在成本。銷售選擇通過(guò)備庫(kù)存的方式來(lái)應(yīng)對(duì)客戶的需求變動(dòng)，導(dǎo)致了企業(yè)庫(kù)存居高不下，更是失去了提升自身經(jīng)營(yíng)能力的機(jī)會(huì)。由于成本意識(shí)里沒(méi)有加入時(shí)間的概念，材料的等待、物品加工的等待、搬運(yùn)的等待、換型的等待，甚至信息傳遞的等待以及躺在倉(cāng)庫(kù)里的“停滯時(shí)間”等都沒(méi)有算入成本中。企業(yè)的庫(kù)存越做越多，占用的資金成本越來(lái)越高，呆滯的風(fēng)險(xiǎn)也增大。

（四） 業(yè)財(cái)融合不足，共同語(yǔ)言目標(biāo)缺乏

業(yè)務(wù)部門關(guān)注信息、實(shí)物、速度，財(cái)務(wù)遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)注利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)無(wú)法及時(shí)將業(yè)務(wù)改善體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，財(cái)務(wù)人員缺乏一種從財(cái)務(wù)管理出發(fā)、又能被制造團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、并有效衡量改善成果的方法來(lái)提升企業(yè)整體流動(dòng)性。財(cái)務(wù)與制造部門缺乏統(tǒng)一的語(yǔ)言和共同目標(biāo)，對(duì)庫(kù)存無(wú)法達(dá)成共識(shí)，業(yè)財(cái)雙向融合不通。

三、A 公司開(kāi)展精益時(shí)間管理的具體應(yīng)用

精益時(shí)間管理以時(shí)間為切入點(diǎn)，通過(guò)試點(diǎn)產(chǎn)品的過(guò)程寫(xiě)實(shí)，繪制J 成本圖，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題顯性化，以點(diǎn)帶面解決問(wèn)題，同時(shí)通過(guò)理論培訓(xùn)、項(xiàng)目管理、機(jī)制完善、評(píng)價(jià)優(yōu)化、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行綜合保障，以業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)率的提升。

（一） 時(shí)間成本培訓(xùn)，項(xiàng)目管理牽引行動(dòng)

邀請(qǐng)J 成本論創(chuàng)始人田中正知老師帶隊(duì)對(duì)公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，通過(guò)選擇對(duì)象產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，分析制造流程中的停滯及中間品庫(kù)存產(chǎn)生的原因，找出精益時(shí)間管理的問(wèn)題點(diǎn)?；诂F(xiàn)場(chǎng)調(diào)研診斷情況，開(kāi)展時(shí)間成本培訓(xùn)，讓管理者學(xué)習(xí)時(shí)間成本的理論，理解精益理念的起源和精益化的經(jīng)營(yíng)理念，找到時(shí)間這一共同關(guān)注目標(biāo)，打破部門藩籬，突破對(duì)庫(kù)存認(rèn)知的困境，解決危機(jī)意識(shí)不足，存貨資金占用成本意識(shí)淡薄的問(wèn)題，讓業(yè)財(cái)同心協(xié)力，提升存貨周轉(zhuǎn)率。通過(guò)高頻次的精益時(shí)間管理理念和工具運(yùn)用的培訓(xùn)，將時(shí)間管理的理念融入到工作現(xiàn)場(chǎng)中去。以項(xiàng)目管理為牽引，以時(shí)間撬動(dòng)供應(yīng)鏈的精益管理和上下游無(wú)縫銜接，實(shí)現(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)水平的提升。

（二） 點(diǎn)線面體結(jié)合，開(kāi)展精益時(shí)間管理

1. 選定試點(diǎn)，建價(jià)值流團(tuán)隊(duì)

A 公司開(kāi)展精益時(shí)間管理實(shí)踐，以試點(diǎn)單位的試點(diǎn)產(chǎn)品開(kāi)始，試點(diǎn)單位從客戶、生產(chǎn)、存貨、工藝等四個(gè)維度出發(fā)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)量、銷售額、客戶下單模式、工廠生產(chǎn)模式等諸多條件進(jìn)行系統(tǒng)分析后，確定改善對(duì)象產(chǎn)品［4］。梳理產(chǎn)品的客戶下單模式及生產(chǎn)模式并填寫(xiě)改善對(duì)象列表，進(jìn)行全過(guò)程跟蹤寫(xiě)實(shí)。

成立3 級(jí)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，即支持組、實(shí)施組、改善產(chǎn)品組。改善產(chǎn)品組是按照產(chǎn)品組建的橫向型組織，產(chǎn)品經(jīng)理以產(chǎn)品的緯度，橫向管理從設(shè)計(jì)采購(gòu)到產(chǎn)品交付全鏈條的改善活動(dòng)，是產(chǎn)品收益力提升的最高責(zé)任人。實(shí)施組由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員共同構(gòu)成，財(cái)務(wù)主導(dǎo)進(jìn)行數(shù)據(jù)總結(jié)評(píng)價(jià)，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)體系和推進(jìn)機(jī)制，協(xié)調(diào)過(guò)程中的資源分配沖突，組織開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)交流共享［5］。業(yè)務(wù)主導(dǎo)全價(jià)值鏈診斷分析和改善課題實(shí)施，業(yè)財(cái)融合推進(jìn)。支持組由業(yè)財(cái)雙邊領(lǐng)導(dǎo)組成，提供政策資源支持。

2. 時(shí)間調(diào)研，繪制J 成本現(xiàn)狀圖

產(chǎn)品改善組以時(shí)間為軸，按照最小單元（單件或最小包裝單元） 開(kāi)展從接單到發(fā)貨的全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，對(duì)全過(guò)程所有的信息流和物料流進(jìn)行記錄。內(nèi)容涵蓋物流的動(dòng)作和等待、信息流傳遞和處理等。調(diào)研過(guò)程中將動(dòng)作單元切到最小，同一工序的多個(gè)動(dòng)作要分開(kāi)統(tǒng)計(jì)時(shí)間，體現(xiàn)物料搬運(yùn)、工序轉(zhuǎn)移等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的連續(xù)性。統(tǒng)一時(shí)間單位，精確到分鐘，根據(jù)流程調(diào)研結(jié)果繪制產(chǎn)品的現(xiàn)狀J 成本圖，如圖1 所示。

3. 輸出課題，明確改善方向

結(jié)合現(xiàn)狀圖，在全局最優(yōu)的理念指引下，從不增值的等待中查找改善點(diǎn)，基于時(shí)間維度從采購(gòu)、制造、成品等三大環(huán)節(jié)導(dǎo)出具有代表性的共性問(wèn)題并確定改善課題列表，制定改進(jìn)目標(biāo)，第一階段目標(biāo)設(shè)定為基礎(chǔ)收益力和產(chǎn)品收益力提高30%。課題以時(shí)間為牽引，通過(guò)時(shí)間縮短實(shí)現(xiàn)J 成本降低。如減少成品周轉(zhuǎn)天數(shù)、縮短庫(kù)存時(shí)間、消除等待等。

4. 課題實(shí)施，效果數(shù)據(jù)驗(yàn)證

改善產(chǎn)品每月至少跟蹤一筆訂單，通過(guò)對(duì)比J成本圖變化情況，分析數(shù)據(jù)并驗(yàn)證課題改善措施實(shí)施的有效性，及時(shí)進(jìn)行糾偏。財(cái)務(wù)根據(jù)產(chǎn)品收益情況和J 成本數(shù)據(jù)計(jì)算產(chǎn)品收益力數(shù)據(jù)，繪制出公司基礎(chǔ)收益力和產(chǎn)品收益力推移圖。對(duì)課題實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行案例沉淀，對(duì)數(shù)據(jù)驗(yàn)證結(jié)果不理想的課題進(jìn)行及時(shí)糾偏，開(kāi)展課題的二次挖掘。

5. 沉淀橫展，以點(diǎn)帶面提升

改善完成的課題或改善點(diǎn)進(jìn)行案例沉淀，并進(jìn)行分享推廣，對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)固化，進(jìn)行流程再造和機(jī)制固化，成功案例與機(jī)制的橫向展開(kāi)，通過(guò)典型案例的拓展，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)到面的收益提升。如在采購(gòu)環(huán)節(jié)， 某材料單件金額大且?guī)齑鏁r(shí)間長(zhǎng)達(dá)733小時(shí)，通過(guò)時(shí)間維度的審視，改善組采購(gòu)成員對(duì)內(nèi)拉動(dòng)需求準(zhǔn)確性的提升，對(duì)外同供應(yīng)商進(jìn)行溝通，將材料到貨次數(shù)由每月1 次增加到2 次，到貨量減半，通過(guò)小批量多頻次改善，實(shí)現(xiàn)在庫(kù)時(shí)間降低至420h，降幅達(dá)43%，成功將材料“水桶”通過(guò)改善形成“管道”式的管理，將庫(kù)房打造成精益生產(chǎn)線，并建立預(yù)警機(jī)制，使物料快速流通。通過(guò)案例沉淀橫展，所有環(huán)節(jié)和單位學(xué)習(xí)小批量多頻次的改善要義，重新審視倉(cāng)庫(kù)的意義，實(shí)現(xiàn)改善方法與效果共享。

（三） 完善推進(jìn)機(jī)制，拓展時(shí)間融合通道

1. 外腦常輔導(dǎo)，指點(diǎn)鞭策帶融合

建立現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)機(jī)制，每月1～2 期現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)全程參與，導(dǎo)出重點(diǎn)工作事項(xiàng)，由實(shí)施組和輔導(dǎo)老師從指標(biāo)達(dá)成、現(xiàn)場(chǎng)改善、人員參與等維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成改善的PDCA 循環(huán)。疫情期間建立電話輔導(dǎo)機(jī)制，堅(jiān)持學(xué)習(xí)實(shí)踐不中斷，營(yíng)造良好的持續(xù)改善氛圍，專家指導(dǎo)鞭策帶融合。

2. 作戰(zhàn)室管理，智慧共享促融合

通過(guò)作戰(zhàn)室看板達(dá)到目視化管理，建立“紅綠燈”管理體系，進(jìn)行問(wèn)題顯性化及預(yù)警，及時(shí)召開(kāi)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)會(huì)，共享智慧，討論下一步作戰(zhàn)計(jì)劃。每月發(fā)布公司——產(chǎn)品兩級(jí)數(shù)據(jù)推移情況，建立周點(diǎn)檢——月輔導(dǎo)——季交流——年總結(jié)的會(huì)議制度，定期組織成員分享交流，共享經(jīng)驗(yàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短；不定期開(kāi)展支持組巡查，協(xié)同解決跨部門問(wèn)題并對(duì)產(chǎn)品組進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，形成競(jìng)爭(zhēng)提升氛圍。

3. 多維度評(píng)價(jià)，評(píng)先樹(shù)優(yōu)助融合

開(kāi)展整體推進(jìn)、課題實(shí)施、案例沉淀、優(yōu)秀單位和產(chǎn)品經(jīng)理等多維度的過(guò)程評(píng)價(jià)，每月公示排名得分，激發(fā)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員深入融合，提升精益時(shí)間管理效果。從組織、機(jī)制、工具方法及目標(biāo)等四個(gè)維度進(jìn)行推進(jìn)評(píng)價(jià)，關(guān)注人員參與，培訓(xùn)機(jī)制運(yùn)行、工具方法運(yùn)用、課題改善情況。從基礎(chǔ)保障、目標(biāo)設(shè)定、現(xiàn)場(chǎng)主義、拉式框架、臺(tái)賬制定、問(wèn)題聚焦、根因?qū)Σ摺⒂?jì)劃制定、現(xiàn)場(chǎng)落實(shí)以及成果評(píng)估等方面進(jìn)行課題改善評(píng)價(jià)，關(guān)注PDCA 循環(huán)。從現(xiàn)狀把握的準(zhǔn)確性、問(wèn)題分析的簡(jiǎn)明性、改善內(nèi)容的可行性、效果持續(xù)性、可推廣性、員工成長(zhǎng)性等方面進(jìn)行案例評(píng)比。從目標(biāo)達(dá)成結(jié)果和過(guò)程推進(jìn)收貨兩大維度評(píng)價(jià)參與單位。從目標(biāo)達(dá)成、案例沉淀推廣、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、帶徒情況、交流分享等方面開(kāi)展產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)比，形成以評(píng)促融的良好機(jī)制。

4. 建知識(shí)體系，循環(huán)迭代深融合

從工具方法、理論知識(shí)、實(shí)踐案例、體系建設(shè)等多方面開(kāi)展知識(shí)管理，積累精益時(shí)間管理知識(shí)，內(nèi)外部多方位宣傳推廣，通過(guò)智慧循環(huán)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的階梯推進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng)造了新的競(jìng)爭(zhēng)力。沉淀工具方法，打造改善工具箱，管理理論知識(shí)，如培訓(xùn)課件、指導(dǎo)視頻與關(guān)鍵結(jié)論、答疑解惑內(nèi)容等，打造知識(shí)體系。編制年度案例手冊(cè)，打造案例庫(kù)，為類似問(wèn)題解決提供借鑒?？偨Y(jié)沉淀精益時(shí)間管理方法論體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過(guò)實(shí)踐不斷更新迭代。以多角度的知識(shí)管理來(lái)深化業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)改善實(shí)踐。

（四） 搭建評(píng)價(jià)模型，完善經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系

1. 依托杜邦財(cái)務(wù)分析，搭建收益評(píng)價(jià)模型

圍繞公司綜合收益力提升的改善，基于“單價(jià)×數(shù)量×?xí)r間”的三元成本觀，搭建公司基礎(chǔ)和管理兩個(gè)維度收益評(píng)價(jià)模型（如圖2 所示），形成空間利潤(rùn)和時(shí)間利潤(rùn)的雙維提升，從成本C 和交期D兩個(gè)方面進(jìn)行改善，形成目標(biāo)自上而下進(jìn)行分解，改善自下而上以試點(diǎn)產(chǎn)品為抓手支撐目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)體系。

2. 建二級(jí)收益力報(bào)表，支撐點(diǎn)到面的改善

搭建以二級(jí)收益力報(bào)表，打通從產(chǎn)品到車間或事業(yè)部再到公司整體收益力提升的通道，從產(chǎn)品點(diǎn)出發(fā)寫(xiě)實(shí)現(xiàn)狀，查找共性問(wèn)題改善，以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)產(chǎn)品族整體改善，多產(chǎn)品族改善支撐車間或事業(yè)部二級(jí)收益力提升，同時(shí)點(diǎn)面結(jié)合，公司整體收益拆解后分析得出影響整體的重點(diǎn)車間或事業(yè)部，重點(diǎn)領(lǐng)域增加產(chǎn)品點(diǎn)的選取，拓展問(wèn)題查找面，加速改善，形成點(diǎn)-線-面-體的四維改善體系，形成全局最優(yōu)的改善思維。

（五） 開(kāi)展人才培養(yǎng)，積蓄持續(xù)改善力量

通過(guò)線上培訓(xùn)、線下自學(xué)、現(xiàn)場(chǎng)課題實(shí)踐、標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)交流四種方式進(jìn)行人才培養(yǎng)，搭建核心團(tuán)隊(duì)。線上培訓(xùn)每月至少安排1 門精益課程學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完畢后進(jìn)行測(cè)試，提交《學(xué)員手冊(cè)》。線下每2～3 個(gè)月安排至少1本書(shū)籍學(xué)習(xí)，提交學(xué)習(xí)成果及行動(dòng)計(jì)劃呈報(bào)表并跟蹤計(jì)劃達(dá)成情況。同時(shí)組建核心改善小組，攻關(guān)共性難點(diǎn)問(wèn)題，開(kāi)展課題實(shí)踐。

不定期組織標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)后研討交流，學(xué)以致用納入現(xiàn)場(chǎng)課題實(shí)踐。充分利用知識(shí)競(jìng)賽、繪圖比賽、老帶新結(jié)對(duì)子等形式開(kāi)展人才培養(yǎng)，將精益實(shí)踐管理人才的培養(yǎng)融入日常班組建設(shè)中。培養(yǎng)結(jié)束后，從學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題、指導(dǎo)能力、溝通能力五個(gè)維度對(duì)學(xué)員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定初—中—高—特級(jí)精益時(shí)間管理人才庫(kù)。各級(jí)人才帶隊(duì)進(jìn)行精益時(shí)間管理專題文章寫(xiě)作，開(kāi)展線上直播和公司內(nèi)部交流分享，通過(guò)星火燎原，為精益時(shí)間管理積蓄力量。

四、A 公司精益時(shí)間管理實(shí)施效果分析

（一） 精益時(shí)間管理的經(jīng)濟(jì)效益分析

從2019 年到2022 年A 公司民品單位基礎(chǔ)收益力提升47% （如圖3 所示），存貨周轉(zhuǎn)率提升13%（如圖4 所示）。存貨周轉(zhuǎn)水平的加快，有力保障了兩金占比目標(biāo)的達(dá)成。

（二） 精益時(shí)間管理的管理效益分析

搭建收益評(píng)價(jià)模型，把“單價(jià)×數(shù)量”的二元成本觀變?yōu)椤皢蝺r(jià)×數(shù)量×?xí)r間”的三元成本觀，時(shí)間就是金錢的觀念深入人心，時(shí)間成本意識(shí)逐步增強(qiáng)，為企業(yè)精益管理打開(kāi)時(shí)間隧道；積累如J 成本圖、價(jià)值流程圖、課題改善七步法與A3報(bào)告、看板拉動(dòng)、作戰(zhàn)室目視化管理等精益實(shí)踐管理工具方法；組建精益時(shí)間管理核心團(tuán)隊(duì)，初步搭建初—中—高—特的精益時(shí)間管理人才梯隊(duì)；沉淀案例，建立可推廣的案例庫(kù)；搭建涵蓋愿景、目標(biāo)、支柱、基石、內(nèi)核的 “11251”精益時(shí)間管理體系（如圖5 所示），形成作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。

（三） 精益時(shí)間管理的社會(huì)效益分析

A 公司開(kāi)展精益時(shí)間管理，提升存貨周轉(zhuǎn)率的同時(shí)在精益企業(yè)中國(guó)平臺(tái)、企業(yè)公眾號(hào)上發(fā)布系列專題文章，開(kāi)展線上直播交流，共享方法和案例，為其他企業(yè)打通梗阻，業(yè)財(cái)雙向融合的提升存貨周轉(zhuǎn)率提供參考借鑒。同時(shí)，時(shí)間管理涉及企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)可以不斷地通過(guò)精益時(shí)間管理來(lái)提升生產(chǎn)效率、降低成本費(fèi)用、減少資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)，拉動(dòng)企業(yè)商流、物流、信息流、資金流、人力資源流的匹配性管理和有效銜接，并更多更快地實(shí)現(xiàn)收入，促進(jìn)整個(gè)價(jià)值鏈的高效運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

五、展望與啟示

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是通過(guò)資金循環(huán)獲取價(jià)值增值， A 公司從存貨流動(dòng)開(kāi)始實(shí)施精益時(shí)間管理，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，取得了成效。但需要注意的是在關(guān)注資金周轉(zhuǎn)效率的同時(shí)也需要關(guān)注空間利潤(rùn)即利潤(rùn)率的高低，若企業(yè)處于虧損狀態(tài)或者周轉(zhuǎn)效率達(dá)到較高水平時(shí)要適當(dāng)調(diào)整工作重點(diǎn)，防止出現(xiàn)周轉(zhuǎn)越快虧損越多或者周轉(zhuǎn)效率對(duì)收益的倍數(shù)效應(yīng)掩蓋空間利潤(rùn)增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題。

精益時(shí)間管理關(guān)注整體最優(yōu)結(jié)果的取得，不僅能拉動(dòng)存貨的快速流轉(zhuǎn)，還能夠應(yīng)用到應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等企業(yè)管理的各個(gè)方面。目前企業(yè)時(shí)間管理上還有很多斷點(diǎn)、堵點(diǎn)和盲點(diǎn)，如何運(yùn)用最短的時(shí)間、更少的資產(chǎn)、以最低的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng)和高質(zhì)量發(fā)展，需要持續(xù)探索。

參考文獻(xiàn)

[1] 王健. 業(yè)財(cái)融合視角下A 企業(yè)“兩金”管控長(zhǎng)效機(jī)制的構(gòu)建［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2022（14）：20-23

[2] 田中正知. 豐田生產(chǎn)的會(huì)計(jì)思維 ［M］. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2019.

[3] 河田信. 回歸原點(diǎn)：豐田方式的管理會(huì)計(jì)［M］. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[4] 黎江. 基于價(jià)值鏈視角的存貨管理模式優(yōu)化研究［J］. 中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2023（1）：89-91.

[5] 湯博偉，劉靜. 基于業(yè)財(cái)融合視角的存貨管理研究［J］. 中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2022（6）：130-132.

（編輯：趙晴）