【摘" 要】生產(chǎn)制造是制造型企業(yè)擴大優(yōu)質(zhì)供給最為重要的一環(huán)，而班組長角色的勝任程度直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)制造能力。論文通過對A公司班組長職責(zé)與重要程度的分析、提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立班組長崗位勝任力模型，并結(jié)合勝任力模型設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容，萃取關(guān)鍵行為、驅(qū)動系統(tǒng)及考核內(nèi)容，最終制定完整、系統(tǒng)并且可復(fù)制的學(xué)習(xí)地圖。

【關(guān)鍵詞】崗位勝任力模型；學(xué)習(xí)地圖；人才培養(yǎng)體系；一線班組長

【中圖分類號】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）02-0080-04

1 引言

A公司是一家半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈前端專用設(shè)備制造企業(yè)。證券時報記者阮潤生[1]表示，在國產(chǎn)替代需求的推動下，半導(dǎo)體設(shè)備環(huán)節(jié)企業(yè)保持高速增長，2023年上半年半導(dǎo)體器件專用設(shè)備制造業(yè)增加值增長30.9%。所以，整個市場、行業(yè)的變化對A公司的生產(chǎn)制造方面帶來了新的考驗。另外，制造型企業(yè)若要持續(xù)進行供給側(cè)改革，實現(xiàn)優(yōu)化供給，生產(chǎn)制造成為最重要一環(huán)。在生產(chǎn)經(jīng)營的人、機、料、法、環(huán)、測這六大方面中，班組長發(fā)揮著關(guān)鍵作用。并且，班組長在一線員工和企業(yè)生產(chǎn)要求中充當(dāng)中間橋梁，能夠上傳下達(dá)，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。因此，在企業(yè)內(nèi)部快速打造合格的班組長團隊，對目前處于半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的A公司來說，至關(guān)重要。

2 一線操作人才轉(zhuǎn)為班組管理人才的重要性

近年來，人才市場面臨班組管理人才緊缺的困境，這導(dǎo)致A公司面臨三大矛盾：第一，外部招聘的速度已經(jīng)跟不上企業(yè)規(guī)模的不斷擴大對于班組長的需求速度的矛盾；第二，高薪聘請與招聘預(yù)算的矛盾；第三，“空降兵”與“地頭蛇”的“水土不服”矛盾。所以，將優(yōu)秀的一線操作人才通過內(nèi)部提拔的方式，晉升成為一名班組管理人員，看似成為企業(yè)解決這三大矛盾的最合理手段。但由于公司缺乏相關(guān)培訓(xùn)，一線操作人才直接晉升上崗，但新晉的班組長無法順利完成角色轉(zhuǎn)變，仍然保持原有一線人員的行為習(xí)慣，導(dǎo)致團隊管理面臨“倒退”的趨勢。

3 學(xué)習(xí)地圖的定義與價值

3.1 學(xué)習(xí)地圖的定義

學(xué)習(xí)地圖是企業(yè)基于崗位能力要求而設(shè)計的學(xué)習(xí)規(guī)劃圖，也是每個員工實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)發(fā)展輔助工具，具體包含：新員工入職、崗位培訓(xùn)、管理發(fā)展、專題面授課程、專業(yè)認(rèn)證、電子開放課程六大版塊。

學(xué)習(xí)地圖貫徹“以終為始”的設(shè)計規(guī)劃理念，以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)，充分結(jié)合有效學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)發(fā)展路徑，是完成學(xué)習(xí)項目運營與效果落地的綜合性人才培養(yǎng)與發(fā)展工具[2]。

3.2 學(xué)習(xí)地圖的價值

3.2.1 組織層面：節(jié)省時間，節(jié)約成本

學(xué)習(xí)地圖對于組織節(jié)約時間、成本的價值，主要體現(xiàn)在以下兩個部分：第一，縮短員工達(dá)到崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)時間，就相當(dāng)于節(jié)約企業(yè)成本；第二，萃取相關(guān)崗位經(jīng)驗型或隱性的知識與技能，避免其隨人員的流失而流失，讓關(guān)鍵崗位人才可復(fù)制，從而節(jié)約企業(yè)成本。

3.2.2 員工層面：指明方向，激發(fā)熱情

學(xué)習(xí)地圖能夠幫助員工明確每個階段應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，并且認(rèn)識到每一步學(xué)習(xí)完畢之后又是下一次學(xué)習(xí)的起點，以及最終能夠達(dá)到怎樣的高度；對于員工的異動，如晉升、調(diào)崗、輪崗等，能夠使其明確怎樣能夠獲得相關(guān)的能力，并達(dá)到哪一級別的能力水平。走在清晰明確的學(xué)習(xí)路徑上，會讓員工感受到離自己的目標(biāo)越來越近，從而激發(fā)熱情，增加企業(yè)活力。

3.2.3 人力資源部門層面：達(dá)成共識，有序開展

人力資源部門順利開展培訓(xùn)工作，除了依靠培訓(xùn)模塊的相關(guān)崗位外，還離不開員工、上級分管領(lǐng)導(dǎo)、高管對自身角色的認(rèn)知，學(xué)習(xí)地圖的建立也需要達(dá)成四方的共識。學(xué)習(xí)地圖建立后，人力資源部門培訓(xùn)模塊的員工可以清楚地識別培訓(xùn)需求，明確學(xué)習(xí)內(nèi)容的先后次序，有序開展培訓(xùn)規(guī)劃并執(zhí)行培訓(xùn)任務(wù)。

4 關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)地圖的規(guī)劃設(shè)計

4.1 班組長崗位職責(zé)與重要度

4.2 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一個數(shù)據(jù)化管理的工具，是一種將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)，可協(xié)助優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景[3]。

勝任評價標(biāo)準(zhǔn)實例：A公司初始團隊的班組長從任職至該崗位，到達(dá)到崗位平均績效考核指標(biāo)的平均時間為18個月。班組長各項績效指標(biāo)及平均績效標(biāo)準(zhǔn)如表2所示。

4.3 崗位勝任力模型設(shè)計

能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合需要。

勝任力模型就是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機地組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述體現(xiàn)對于某種品格、能力和知識的掌握程度。

二者的關(guān)系類似于：能力素質(zhì)是“藥材庫”，其中有各種品格、能力和知識。勝任力模型是“藥方”，根據(jù)內(nèi)容、角色、崗位，從“藥材庫”中選取需要的藥材，需要選取多少藥材，也就相當(dāng)于能力素質(zhì)掌握到何種程度。

為確定班組長的崗位勝任力模型，本文將能力水平劃分為5級：1——入門級；2——熟練級；3——專業(yè)級；4——資深級；5——標(biāo)桿級。班組長崗位勝任力模型如表3所示。

4.4 崗位培訓(xùn)課程的內(nèi)容、形式及評估設(shè)計

4.4.1 培養(yǎng)崗位所需的新知識與技能

針對不同的能力，選擇相關(guān)學(xué)習(xí)資源，選定適合的學(xué)習(xí)內(nèi)容及學(xué)習(xí)形式，如表4所示。

4.4.2 崗位的典型工作場景分析

不同的工作職責(zé)對應(yīng)的工作場景是不一樣的，如表5所示。

4.4.3 課程的效果評估分析

對培訓(xùn)體系的效果評估是對培訓(xùn)流程進行把控和再設(shè)計的重要依據(jù)。評估是為了提升培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。結(jié)合評估結(jié)果，可以幫助培訓(xùn)管理者對培訓(xùn)內(nèi)容進行調(diào)整、優(yōu)化培訓(xùn)方法、重新審視并適當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計劃、優(yōu)化學(xué)習(xí)平臺等，從哲學(xué)的角度講，符合“否定之否定”的基本規(guī)律，有利于最終實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。

基于柯氏四級評估[4]，針對班組長崗位一、二、三、四各級評估的關(guān)鍵點如表6所示。

其中，三級與四級評估對培訓(xùn)效果評價的價值更高，如表7所示。

根據(jù)崗位的典型工作場景分析與柯氏四級評估的分析，形成崗位課程培養(yǎng)模式，如表8所示。

5 結(jié)論

根據(jù)以上步驟，最終呈現(xiàn)出如表9所示的基于崗位勝任能力的可復(fù)制學(xué)習(xí)地圖。當(dāng)然，在培訓(xùn)體系設(shè)計的過程中應(yīng)與業(yè)務(wù)部門及公司業(yè)務(wù)實際保持緊密聯(lián)系，以半年或者銷售預(yù)測為周期進行崗位勝任力復(fù)盤，敏捷迭代學(xué)習(xí)地圖，形成更加精益的學(xué)習(xí)路徑圖[5]，進一步縮小“學(xué)”與“做”的差距[6]。

【參考文獻】

【1】阮潤生.半導(dǎo)體行業(yè)二季度緩慢復(fù)蘇 設(shè)備板塊一枝獨秀[N].證券時報，2023-07-18（A06）.

【2】于莎，劉奉越.行動者網(wǎng)絡(luò)下數(shù)字化社區(qū)學(xué)習(xí)地圖構(gòu)成及運行機制[J].現(xiàn)代遠(yuǎn)距離教育，2019（1）：83-89.

【3】中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（一級）[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2010.

【4】唐納德·L·柯克帕特里克，詹姆斯·L·柯克帕特里克.如何做好培訓(xùn)評估：柯氏四級評估法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2007.

【5】吉姆·威廉姆斯，史蒂夫·羅森伯姆.學(xué)習(xí)路徑圖[M].南京：南京大學(xué)出版社，2010.

【6】卡爾霍恩·威克，羅伊·波洛克，安德魯·杰斐遜.將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013.