李云云

摘 要：聯(lián)合通用公司一直緊緊圍繞集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，以全面預算為抓手，統(tǒng)籌資源配置，突出挖潛增效和重點費用管控，全力實現(xiàn)效益增長目標。本文通過分析聯(lián)合通用公司全面預算管理的現(xiàn)狀、存在的問題，進而提出解決問題的措施。

關鍵詞：全面預算管理；重要性；現(xiàn)狀；問題；建議

一、對全面預算管理的理解

筆者認為全面預算管理的本質是圍繞公司及各單位、部室目標，通過預算編制過程實現(xiàn)對公司資源的組織和配置，通過預算執(zhí)行過程強化對業(yè)務行為的管理和控制。預算具有綜合性強、涉及面廣、量化度高的特征。它強調全員、全方位、全過程。預算管理只是手段，不是目的，預算的目的是更好地服務業(yè)務、支持業(yè)務、促進業(yè)務，為圓滿實現(xiàn)公司指標打好基礎。

二、公司實行全面預算管理的重要性

（1）預算管理在預算編制階段，通過資源配置，驅動大家想方設法找出合理有效的行動方案、思考如何花最少的錢去實現(xiàn)目標，讓所有員工養(yǎng)成思考的習慣、提高思考的能力。（2）全面預算管理強調全員參與，所有部門、所有人員都被納入，預算成為溝通、協(xié)調、組織、指揮的重要平臺。（3）強化預算執(zhí)行過程控制，分析預算差異原因，找出糾偏措施，使公司向著更健康的方向發(fā)展。

三、聯(lián)合通用公司預算編制的現(xiàn)狀

（一）公司預算啟動會

目前公司預算啟動會的現(xiàn)狀是，財務負責人主持召開，各職能部室、業(yè)務單位負責人及相關人員參加會議，但是單位負責人與其他領導并未出席會議。在會議上，財務負責人將集團要求進行傳達，對各部門進行明確分工，并強調預算編制的重要性。

筆者認為預算啟動會很重要，它的主要目的是統(tǒng)一思想、凝聚意識、明確要求等，它決定了各部門是否重視預算的編制、關乎著預算編制質量的好壞。預算編制是一把手工程，單位負責人及公司其他領導都應出席會議，保證會議的嚴肅性、保證預算編制的質量，如果單位負責人在會議上強調對預算編制敷衍了事的部門給予問責，他們會不會更重視預算的編制呢？

（二）預算編制

1．零基預算

采用零基預算編制原則的有維修費、取暖費、政工經(jīng)費、總務管理費等成本預算。舉例說明：（1）編制維修費預算時，以零為基底，根據(jù)各個設備的使用年限、使用情況以及效能、結合以往的維修記錄，合理預測明年是否需要維修，以及維修金額大致是多少。（2）單位取暖費預算。聯(lián)合通用公司東西兩港區(qū)合并后，部分工作人員搬至西港作業(yè)區(qū)，供暖面積發(fā)生很大變化，由供暖公司重新測量面積，再根據(jù)取暖費單價測算出取暖費金額。（3）個人取暖費預算。根據(jù)明年的職工人數(shù)、取暖費單價，測算出明年的個人取暖費金額。

2．增量預算

有些成本預算必須考慮基期成本水平，適用增量預算編制原則，比如折舊費預算、人工成本預算等。使用此編制方法時，必須先剔除導致成本降低的因素，才能考慮導致成本增加的因素。舉例說明：（1）折舊費預算編制方法：在今年最后一月計提折舊費的基礎上，剔除明年提足折舊的資產(chǎn)以及處置資產(chǎn)等因素導致減少的折舊費，加上明年新增固定資產(chǎn)增加的折舊費，同時也要考慮今年年底新增資產(chǎn)導致明年折舊費的增加；（2）編制人工成本預算時，在今年工資總額的基礎上，首先減去明年核減項目（預計明年人員減少導致減資、掉尾人員減資等），加上明年的核增項目（預計明年增加人數(shù)導致的增資、年功崗位工資增資、翹尾人員導致明年的增資等），得出明年工資總額。

3．彈性預算

采用彈性預算編制方法的有計件工資、外付勞務費、燃料費、搗搬費、電費等九項變動成本預算。舉例說明：（1）燃料費預算。結合今年一噸吞吐量消耗的柴油噸數(shù)，再根據(jù)明年的吞吐量噸數(shù)、明年的柴油單價，預計出明年的燃料費。（2）搗搬費預算。結合今年的搗搬情況，測算出分貨類搗搬比，根據(jù)明年的分貨類吞吐量，測算出明年的搗搬費金額。（3）電費預算。根據(jù)明年的分貨類吞吐量預算，合理預計明年的門機耗電、皮帶機耗電、筒倉耗電等動力耗電，根據(jù)辦公樓、倉庫的面積大小合理預計照明耗電。（4）計件工資、外付勞務費預算：在今年計件工資、外付勞務費的基礎上，根據(jù)吞吐量的增加，測算出明年人員的增加數(shù)，再測算出人員增加導致的固定增資部分，以及吞吐量增加引起的計件工資增加的部分，從而測算出明年的計件工資及外付勞務費。

計財部對預算進行匯總時，會進行平衡，對一些差異較大的成本進行分析，適當?shù)貐⒖細v史數(shù)據(jù)，及時地與職能部室進行溝通，公司財務負責人帶領計劃財務部相關人員深入業(yè)務一線，進行業(yè)務調研，了解各項業(yè)務的來龍去脈，看到數(shù)據(jù)背后的業(yè)務實質，促進業(yè)務與財務的融合，對不合理的預算果斷調整。

（三）預算答辯會

預算匯總完畢后，公司召開預算答辯會，公司所有領導、業(yè)務單位負責人、職能部室負責人、計劃財務部負責人以及相關人員參加。目前公司采取的方式是討價還價談判法，這種方式有利有弊，弊端體現(xiàn)在公司領導站在公司的層面肯定想壓低成本，而業(yè)務單位為了下一年預算寬裕、最小化自己的風險，成本預算從高編制。當然，這種方式的優(yōu)點也是顯而易見，一方面體現(xiàn)在方法簡單、便于應用，另一方面通過溝通，讓信息趨于對稱。上下級之間通過反復溝通，公司領導逐漸了解了業(yè)務的運行環(huán)境和運作情況，傳遞壓力的同時，可以有針對性地提供資源支持和管理建議，也便于執(zhí)行過程中的監(jiān)控；業(yè)務單位也會逐漸理解和認同公司領導的目標與要求，也會嘗試著從領導的角度重新審視預算是否合理，做到更加理性、客觀和全面。

四、公司實行全面預算管理存在的問題及建議

（一）存在的問題

1．對預算認識不足

全面預算管理戰(zhàn)略高度和全局意識往往只有在公司管理層面得到重視，絕大多數(shù)職工更多地將全面預算看成是財務預算，沒有形成全方位戰(zhàn)略格局，沒有形成全員、全方位、全過程預算管理理念。

有些員工對全面預算認識不正確，認為預算無用、只是擺設而已，把預算當成是財務部門的事情，在預算的編制過程中持有消極態(tài)度，為了下一年預算寬裕、最小化自己的風險，成本預算從高編制，站在財務部門的對立面進行博弈。以致所編制的預算脫離實際，缺乏執(zhí)行性，甚至導致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)偏差，使公司行為和決策更傾向于短期利益。

2．部分財務人員對業(yè)務的參與性不高

目前公司財務人員有著年輕、年齡結構優(yōu)化等優(yōu)勢，同時也存在著會計核算水平不高，財務管理經(jīng)驗不足，對公司市場營銷、生產(chǎn)作業(yè)等相關工作一知半解，局限于會計核算、上報數(shù)據(jù)等具體事務，對管理會計、業(yè)財融合的學習、理解、運用能力急需提高。

部分財務人員沒有參與到業(yè)務的事前控制當中去，不了解業(yè)務，只是單純地接收發(fā)票、做賬，這就導致財務人員與生產(chǎn)管理脫鉤。部分財務分管人員在事后控制中，并未做好成本計劃跟蹤，沒有進行差異分析。

3．業(yè)務單位沒有做好事后分析

大部分單位、部室能夠及時掌握本單位、部室發(fā)生的成本，并做好臺賬，部分單位、部室并不掌握本單位、部室發(fā)生的成本，不做成本臺賬，不做成本計劃跟蹤，不進行業(yè)務分析，不利于成本的合理有效控制。

4．預算沒有根據(jù)市場變化進行調整

為了保證預算的嚴肅性，公司對于下達的預算一般不予調整，這就導致預算管理過于死板、過于形式化。

（二）建議

1．樹立正確、科學的預算管理理念，提高員工對全面預算的認識

公司應廣泛宣傳實行全面預算管理的重大意義，讓每個員工都了解預算管理的基本含義和實質，讓預算管理走出財務的大門，使大家認識到預算不只是財務部門的工作，而是整個公司內部各項資源的最優(yōu)整合、合理配置，它要求每個部門、每個員工共同積極參與。同時，不斷提升各部門之間的協(xié)同性，從而完善現(xiàn)代管理模式。

2．業(yè)務單位要根據(jù)實際情況編制預算

在全面預算管理工作中，業(yè)務單位只有提高預算編制質量，確保預算編制方法的科學性和合理性，才能制定精確有效的全面預算方案，同時也是開展全面預算管理工作的重要前提。

業(yè)務單位與職能部室應該站在公司的角度考慮問題，要有大局觀，根據(jù)實際情況編制預算，如果每個部門編制的預算都是虛的、都是高的，那預算還有什么意義？業(yè)務單位不能只關注自己的一畝三分地，而是應該與公司、與集團建立共同的目標。公司全體員工都應提高覺悟，一切以公司利益為出發(fā)點，認真思考到底該如何降低成本、提高效益，而不是把精力放在討價還價上。

業(yè)務單位與職能部室應該詳細地列明預算編制理由和計算依據(jù)。預算編制理由是證明為什么要做這些事情，計算依據(jù)是證明為什么要花這些錢。預算是基于動態(tài)業(yè)務的，所以需要知道花這些錢是為了達成什么目標、要做哪些事情，做事的方法是否合理、花錢的方式是否有效。

3．財務人員積極地深入業(yè)務一線，進行業(yè)務調研

財務部門應該積極參與到業(yè)務的事前控制當中去，不要帶著監(jiān)督的態(tài)度，而是虛心請教的態(tài)度去學習，與業(yè)務單位打成一片，更接地氣。知其然，也要知其所以然。雖然，財務人員想要走在業(yè)務的前端、了解各項業(yè)務的來龍去脈，有些難度，但我們要樹立這個目標，并為之努力，竭盡全力地促進業(yè)務與財務的融合，這樣才有發(fā)言權，才能為預算編制提供一手的資料。

4．由財務分析向業(yè)務分析延伸

事后分析中，只有分管財務分析的人員進行數(shù)據(jù)分析，太過于被動，財務分析能夠發(fā)現(xiàn)問題，但是很難解決這些問題，因為問題產(chǎn)生在業(yè)務端，所以應該深入到業(yè)務分析，延伸財務分析的深度和廣度。業(yè)務單位每月應進行業(yè)務分析，形成對本部門的經(jīng)營現(xiàn)狀、投入資源和管控能力的詳細全面的認識，找出糾偏措施，真正做到發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。

可以創(chuàng)建成本分析共享系統(tǒng)。結合采用比率分析、因素分析及比較分析等多種分析方法，將定性分析與定量分析相結合，將業(yè)務分析與財務成本分析共享，通過成本敏感性分析，對敏感因素重點管控，充分挖掘降成本的潛質。同時，也能有效促進業(yè)財融合，促使財務人員由財務會計向管理會計轉型。

5．加強成本預算過程控制

（1）公司建立“橫向到邊，縱向到底”的目標成本管理責任體系，公司將指標層層細化分解，建立基層單位（部門）、班組、個人（設備）三級控制網(wǎng)絡，建立起由點控線、由線控面的三級網(wǎng)絡控制體系。在將公司年度指標量化分解傳遞到每一層管理者，將成本管理責任量化的基礎上，對成本實行“預算、核算、分析、考核”的動態(tài)管控，確保隨時發(fā)現(xiàn)成本運行的總體情況和預算外偏差，解決成本預算執(zhí)行的阻力點，加強成本節(jié)點的精細化管理。

（2）圍繞核算細化，建立健全成本管理基礎資料臺賬。成本核算細化、建立健全成本管理基礎資料臺賬作為全面預算管理的一項最基礎工作。全面推進分業(yè)務、分單位、分過程核算細化工作，為深化全員成本目標管理、分業(yè)務標準成本費用構成等細化成本管理工作提供基礎數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。

6．預算調整

當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、組織結構、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時，當不可抗力致使預算編制基礎不再成立時，當客觀條件變化導致預算執(zhí)行結果出現(xiàn)重大偏差時，預算可進行調整。業(yè)務單位在業(yè)務一線，在市場前沿，他們最清楚外部環(huán)境的變化，所以一般由業(yè)務單位提出預算調整的需求。但是，業(yè)務單位要詳細說明市場或環(huán)境是如何變化的、這種變化是如何影響業(yè)務的開展的、影響程度如何。若證據(jù)充分、證明成立，預算調整是必需的，若證據(jù)不充分、證明邏輯不成立，則不允許調整預算。

7．完善預算考核制度

預算執(zhí)行后，公司沒有對預算進行考核，員工的重視程度就會大大降低。應該優(yōu)化預算考核制度，不能將獎勵預算節(jié)約額的條款寫進制度，不然會導致各部門搶指標或者不做事，但是，應該獎勵由于業(yè)務單位能力提升、方法創(chuàng)新得到的預算節(jié)約額；不能考核預算準確度，不然有可能導致業(yè)務單位突擊花錢，或是超預算了直接不做事，這就違背了預算考核的初衷；建議將預算考核與績效考核相結合，把預算管理需要的考核指標納入公司的績效考核內容。

結束語

全面預算把公司的戰(zhàn)略、目標、計劃、運營、考核等各個環(huán)節(jié)都融合進來了，是公司層面的一個龐大的工程，在管理和協(xié)調上的難度非常大。全面預算管理是一項全員參與的管理，應當由公司上上下下共同參與，預算的編制和實施并不只是財務部門的責任，而是每一個人的責任。公司業(yè)務單位、職能部室都應該充分認識到全面預算管理的重要性，不能敷衍塞責，將個人目標、部門目標與公司目標保持一致，積極配合財務部門的工作，齊心協(xié)力把公司的全面預算管理做好，使公司向著更好、更健康的方向發(fā)展！