范春霞

（內(nèi)蒙古包鋼鋼聯(lián)股份有限公司 內(nèi)蒙古包頭 014010）

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)集團(tuán)已成為全球經(jīng)濟(jì)體系中的重要構(gòu)成部分。作為一個(gè)龐大的組織體系，企業(yè)集團(tuán)涵蓋多個(gè)子公司。子公司與母公司之間的利益沖突問(wèn)題逐漸凸顯，給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)與困難。母子公司之間的利益沖突往往源于不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況和資源配置等因素，由此產(chǎn)生利益分配不均、資源浪費(fèi)和資金流失等問(wèn)題，直接影響著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)、效率低下及管理混亂，進(jìn)而削弱企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。為此，本文深入分析母子公司間存在的利益沖突問(wèn)題及其成因，提出相應(yīng)的協(xié)調(diào)對(duì)策，使母子公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中能夠相互支持、共同發(fā)展，促進(jìn)母子公司協(xié)調(diào)發(fā)展，提升企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展注入新的活力。

一、解決企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的意義

企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的組織形式，由母公司與子公司構(gòu)成，母子公司之間通過(guò)控股關(guān)系相互聯(lián)系，多個(gè)公司之間在不同的層次上形成了利益關(guān)系。母公司和子公司作為一個(gè)整體，共同追求發(fā)展。由于各自利益追求不同及權(quán)力、資源分配的差異，母子公司之間常常產(chǎn)生利益沖突，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展造成影響，如資源浪費(fèi)、效率低下、整體競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至對(duì)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定造成威脅。因此，企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)母子公司之間的利益沖突進(jìn)行深入分析，制定有效策略協(xié)調(diào)雙方利益，解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的母子公司利益沖突問(wèn)題。其重要意義，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

其一，有效提高企業(yè)集團(tuán)母子公司的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)中，不同子公司之間可能存在著類似的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目，若缺乏協(xié)調(diào)和一致性，會(huì)導(dǎo)致資源重復(fù)投入和浪費(fèi)。有效的利益協(xié)調(diào)和資源配置可以減少重復(fù)投資和資源浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用和經(jīng)濟(jì)效益的提升。解決利益沖突，建立良好的協(xié)調(diào)合作機(jī)制，可以促進(jìn)各子公司之間的信息共享、資源交流和合作創(chuàng)新，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

其二，有利于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)通常有整體戰(zhàn)略目標(biāo)，包括市場(chǎng)份額的提升、產(chǎn)品創(chuàng)新、國(guó)際擴(kuò)張等。然而，母子公司之間的利益沖突往往造成戰(zhàn)略目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。解決利益沖突，有助于形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略價(jià)值目標(biāo)，凝聚母子公司的力量，并將各自的戰(zhàn)略行動(dòng)納入整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃和發(fā)展，通過(guò)建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，激勵(lì)和引導(dǎo)各子公司按照戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)，提升整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性和執(zhí)行力，順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

其三，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定。解決企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的穩(wěn)定具有重要的意義。有效母子公司協(xié)調(diào)利益，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于提升整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力具有積極作用。母子公司之間的利益沖突可能向外界傳遞不穩(wěn)定的信號(hào)，影響投資者對(duì)企業(yè)集團(tuán)的信任和信心。解決利益沖突，建立穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和良好的內(nèi)部治理機(jī)制，有助于提升企業(yè)集團(tuán)的聲譽(yù)和形象，并吸引更多投資和資源，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)健康發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)母子公司存在利益沖突的原因

（一）發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，部分企業(yè)集團(tuán)為了提高自身的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，往往出現(xiàn)盲目擴(kuò)張的問(wèn)題。母公司和子公司處于企業(yè)集團(tuán)中的兩個(gè)不同層級(jí)，各自對(duì)利潤(rùn)最大化和發(fā)展壯大有著不同的關(guān)注點(diǎn)和考慮因素。

首先，母公司往往在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)過(guò)度注重整體利益，忽視了子公司的需求和利益訴求。由于母公司擁有更多的資源，其目標(biāo)往往主導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，母公司如果只關(guān)注自己的利益，忽視了子公司的特殊情況和發(fā)展需求，容易導(dǎo)致子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中面臨著與母公司利益沖突的問(wèn)題。其次，子公司存在忽視母公司利益的傾向。子公司是企業(yè)集團(tuán)中的一部分，同樣追求自身的利益最大化，如果對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏考慮，就會(huì)對(duì)母公司利益造成損害，使得兩者之間的利益關(guān)系更加復(fù)雜并產(chǎn)生沖突。最后，資源的浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。由于母公司與子公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中沒有明確的統(tǒng)一目標(biāo)，各自追求的方向和重點(diǎn)可能存在差異，往往導(dǎo)致資源的分散和重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題，浪費(fèi)了企業(yè)集團(tuán)的有限資源。

（二）財(cái)務(wù)管理缺乏協(xié)同性

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)中較為核心的管理工作之一，由于企業(yè)集團(tuán)利益主體較多，管理活動(dòng)變得越來(lái)越復(fù)雜，導(dǎo)致母子公司的財(cái)務(wù)管理往往處于相互獨(dú)立的狀態(tài)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同管理。

首先，母子公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性強(qiáng)。母子公司分別設(shè)立自己的財(cái)務(wù)部門，各自進(jìn)行財(cái)務(wù)決策和管理，導(dǎo)致母子公司之間信息不對(duì)稱、協(xié)同效應(yīng)不足。母公司無(wú)法全面了解子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，難以形成整體的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。其次，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司在財(cái)務(wù)管理方面缺乏指導(dǎo)和支持。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)整體，部分母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)管理方面缺乏足夠的指導(dǎo)和支持，子公司缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，難以融入企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)，導(dǎo)致無(wú)法形成協(xié)同合作的局面。再次，子公司之間的關(guān)系不明確，缺乏整體利益觀念。在企業(yè)集團(tuán)中，子公司之間往往存在著競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，在財(cái)務(wù)管理方面缺乏明確的協(xié)調(diào)機(jī)制，缺少統(tǒng)一的利益觀念，可能導(dǎo)致信息共享困難、資源分散浪費(fèi)等問(wèn)題，進(jìn)而引發(fā)利益沖突。最后，母公司對(duì)子公司的管理缺乏決策權(quán)。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，應(yīng)該對(duì)子公司進(jìn)行統(tǒng)籌管理和決策指導(dǎo)?，F(xiàn)實(shí)中，部分母公司未能充分行使決策權(quán)，導(dǎo)致子公司重大事項(xiàng)決策與企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)偏離，制約了企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)缺乏合理性

企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)缺乏合理性可能給管理帶來(lái)一系列問(wèn)題。部分企業(yè)集團(tuán)存在大量的重復(fù)性業(yè)務(wù)和功能重疊問(wèn)題，容易導(dǎo)致管理冗余和資源浪費(fèi)，增加了管理成本和復(fù)雜性。企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)缺乏合理性，導(dǎo)致決策效率低下和信息不對(duì)稱等問(wèn)題，影響決策的制定和執(zhí)行。

（四）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)缺乏完善性

內(nèi)部控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)母子公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵，而缺乏完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生利益沖突。首先，部分企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在漏洞和不足。內(nèi)部控制系統(tǒng)在確保企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作和風(fēng)險(xiǎn)防控方面發(fā)揮著重要作用，但部分企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還不健全，無(wú)法有效識(shí)別和防范潛在的利益沖突，容易導(dǎo)致母子公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)操作失誤、違規(guī)等現(xiàn)象，從而引發(fā)利益沖突。其次，母子公司在實(shí)際管理過(guò)程中對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的應(yīng)用和執(zhí)行存在差異。由于母子公司在規(guī)模、業(yè)務(wù)模式、管控要求等方面存在差異，導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)在具體應(yīng)用上存在一定的差異，造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系缺乏統(tǒng)一性、管理活動(dòng)不同步和信息交流的困難，從而產(chǎn)生利益沖突。

（五）未能形成良好的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制對(duì)于調(diào)動(dòng)母子公司的積極性、促進(jìn)協(xié)同發(fā)展至關(guān)重要。激勵(lì)機(jī)制需要明確企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)，并通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)措施激發(fā)各個(gè)子公司的積極性。部分企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制過(guò)于模糊，沒有明確的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，無(wú)法對(duì)員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)和激勵(lì)，導(dǎo)致母子公司出現(xiàn)利益沖突。在企業(yè)集團(tuán)中，由于母子公司之間資源分配不均衡，部分子公司可能面臨資源匱乏、發(fā)展空間有限的問(wèn)題，而其他子公司則可能享受更多的資源和機(jī)會(huì)。這種不平等的分配導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的不公平和不透明，加劇母子公司之間的利益沖突。此外，激勵(lì)機(jī)制中還缺乏合理的約束和監(jiān)督機(jī)制。

三、企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的協(xié)調(diào)對(duì)策

（一）制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略價(jià)值目標(biāo)

統(tǒng)一的戰(zhàn)略價(jià)值目標(biāo)應(yīng)該明確企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展方向，包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本回報(bào)、品牌建設(shè)等方面，促使各個(gè)母子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中為了共同目標(biāo)而努力，明確企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，促進(jìn)母子公司之間的溝通與合作，提高資源配置效率。具體而言，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略價(jià)值目標(biāo)應(yīng)注重以下內(nèi)容。

其一，企業(yè)集團(tuán)需要全面了解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展方向，確定企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范疇，明確主營(yíng)業(yè)務(wù)和副業(yè)務(wù)的區(qū)別，解決企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，充分結(jié)合現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境，制定相關(guān)計(jì)劃。在進(jìn)行分析和總結(jié)的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)要對(duì)各類信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，形成具有價(jià)值的數(shù)據(jù)報(bào)表，為企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供良好的信息基礎(chǔ)。

其二，確定基本戰(zhàn)略框架并靈活調(diào)整細(xì)節(jié)。在確定發(fā)展戰(zhàn)略框架時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮母子公司在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)范圍上的實(shí)際情況，再根據(jù)不同子公司的特點(diǎn)進(jìn)行差異化調(diào)整以滿足各自需求，但仍要堅(jiān)持整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的原則。在調(diào)整細(xì)節(jié)上，企業(yè)集團(tuán)要合理結(jié)合經(jīng)營(yíng)策略和管理策略等因素，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和協(xié)調(diào)性。

其三，平衡母子公司的利益關(guān)系。通過(guò)制定明確的利益分配機(jī)制，合理分配資源和收益，確保母子公司之間的公平性。需要注意的是，在平衡利益關(guān)系的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)要確保整體利益的最大化，而非局限于某個(gè)子公司利益的最大化。這需要正確處理短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，制定具有遠(yuǎn)見和穩(wěn)健性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理管控

首先，母公司應(yīng)當(dāng)充分利用自身資源優(yōu)勢(shì)，向子公司提供必要的支持。母公司可以通過(guò)資本注入、股權(quán)調(diào)整等方式，向子公司提供更多的資金支持，幫助子公司解決資金缺口，提高其發(fā)展實(shí)力。同時(shí)，母公司應(yīng)當(dāng)與子公司建立一套完善的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和審核，確保其財(cái)務(wù)運(yùn)行符合規(guī)范要求，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，子公司應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控方面的積極主動(dòng)性，提升自身的財(cái)務(wù)管理能力。子公司可以優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，增強(qiáng)財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性和透明度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告體系，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算和核算，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制和審計(jì)，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的能力，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的保護(hù)和管理。

最后，母公司和子公司之間需要加強(qiáng)溝通與協(xié)作，共同制定并落實(shí)財(cái)務(wù)目標(biāo)和各項(xiàng)指標(biāo)。母公司應(yīng)當(dāng)與子公司密切配合，共同制定集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其有效傳達(dá)給子公司。母公司需要充分理解和尊重子公司的特殊經(jīng)營(yíng)需求，傾聽子公司的意見和建議，確保制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)能夠綜合考慮集團(tuán)整體和子公司個(gè)體的利益，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的資源配置和財(cái)務(wù)管理。

（三）實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)雙向控制

在企業(yè)集團(tuán)中，為了更好地實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和發(fā)展，母公司和子公司要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的雙向控制。母公司將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放給子公司，還要確保子公司能夠在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面發(fā)揮積極性和主動(dòng)性，并充分承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。這樣的雙向控制機(jī)制將有助于保持經(jīng)營(yíng)管理層面的一致性和穩(wěn)定性，為企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)成長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

首先，母公司需要適度下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)給子公司，使其在一定范圍內(nèi)具備一定的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。母公司應(yīng)該根據(jù)各個(gè)子公司的實(shí)際情況和特點(diǎn)，合理劃定權(quán)限邊界，并制定明確的章程和規(guī)定，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，使子公司在經(jīng)營(yíng)管理層面具備一定的自主權(quán)，激發(fā)其積極性和創(chuàng)新力。

其次，母公司需調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)性，使其自覺地執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。母公司應(yīng)當(dāng)與子公司加強(qiáng)溝通和協(xié)作，確保子公司充分認(rèn)識(shí)到自身在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)中的角色和責(zé)任。母公司可以通過(guò)設(shè)立明確的激勵(lì)機(jī)制、提供培訓(xùn)和支持等手段，鼓勵(lì)子公司參與集團(tuán)決策和規(guī)劃，增強(qiáng)其對(duì)整體發(fā)展目標(biāo)的理解和認(rèn)同。

最后，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中需要制定良好的章程和規(guī)定，并要求母公司和子公司嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。這些章程和規(guī)定應(yīng)包括集團(tuán)的核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、決策程序等內(nèi)容，以保證全體成員在經(jīng)營(yíng)管理層面的行為一致性。母公司作為集團(tuán)的核心管理機(jī)構(gòu)，要主動(dòng)承擔(dān)監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任，確保各個(gè)子公司有效執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）完善內(nèi)部控制系統(tǒng)

一個(gè)相對(duì)科學(xué)完善的內(nèi)部管理制度可以有效減少利益沖突，提高管理質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，具體可以從以下幾方面完善：首先，內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)具備靈活性和適應(yīng)性。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，可能出現(xiàn)各種突發(fā)情況和利益沖突，其內(nèi)部控制系統(tǒng)需要靈活調(diào)整，使母子公司的利益目標(biāo)能夠有效整合，朝著共同的方向發(fā)展。其次，內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)具有實(shí)用性。無(wú)論母公司還是子公司，都應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合自身需求和實(shí)際情況，合理建立內(nèi)部控制系統(tǒng)并制定相關(guān)制度，確保這些制度能夠在實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理中得以貫徹執(zhí)行。再次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)成立專門的內(nèi)部監(jiān)管部門，監(jiān)督各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的有效落實(shí)。內(nèi)部監(jiān)管部門應(yīng)具備相應(yīng)的權(quán)威性和獨(dú)立性，負(fù)責(zé)制定和更新制度，推動(dòng)內(nèi)部控制的持續(xù)改善與優(yōu)化，并采取及時(shí)的糾正措施，以保證母子公司的利益沖突得到有效解決。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化培訓(xùn)和教育，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，通過(guò)定期的培訓(xùn)和教育，使企業(yè)員工充分了解內(nèi)部控制制度的重要性和運(yùn)作機(jī)制，以增強(qiáng)其遵守制度的自覺性和主動(dòng)性。

（五）建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制

建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)企業(yè)集團(tuán)成員的積極性和創(chuàng)造力，同時(shí)也能對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)約束，以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束并存的目標(biāo)。一方面，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)具有針對(duì)性。根據(jù)各方的特點(diǎn)和需求，激勵(lì)機(jī)制可以基于績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)制度等形式，設(shè)定相應(yīng)的激勵(lì)措施，激勵(lì)各方積極工作。另一方面，采用激勵(lì)與約束共存的形式。激勵(lì)機(jī)制除了激發(fā)積極性，還需要進(jìn)行約束和監(jiān)督，通過(guò)設(shè)立相應(yīng)的控制措施和規(guī)則，確保各方在追求各自利益的同時(shí)也要考慮整體利益，避免出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和利益沖突，使企業(yè)集團(tuán)的各方在協(xié)調(diào)發(fā)展中保持相對(duì)平衡。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，母子公司之間的利益沖突將對(duì)集團(tuán)整體健康發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。協(xié)調(diào)母子公司之間的利益沖突，必須采取統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理及加強(qiáng)內(nèi)部控制系統(tǒng)等策略，有助于在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。