秦佳

摘要摘?要：為了有效應(yīng)對營商環(huán)境的高度不確定性與復(fù)雜性，許多組織通過優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工創(chuàng)造力，積極引導(dǎo)員工萌生并實(shí)施新穎有用的想法，以保持組織的核心競爭力和創(chuàng)新能力?；诠ぷ饕?資源模型，對390份樣本數(shù)據(jù)展開研究，探討了優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響作用機(jī)制，并運(yùn)用層次回歸分析等方法對研究假設(shè)進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)。研究結(jié)果表明：優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)正向影響員工創(chuàng)造力；工作投入在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)造力之間起中介作用；自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入之間的關(guān)系，也正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)由工作投入影響員工創(chuàng)造力的間接效應(yīng)。

關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞：優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)；員工創(chuàng)造力；工作投入；自我效能感；工作要求-資源模型

中圖分類號中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

DOIdoi：10.3969/j.issn.1672-2272.202403107

英文標(biāo)題Research on the Promotion Mechanism of Strengths-Based Leadership to Employees Creativity

Qin Jia

（School of Business Administration， Guizhou University of Finance and Economics， Guiyang 550025， China）

英文摘要Abstract：In order to effectively deal with the high uncertainty and complexity of the business environment， many organizations are committed to stimulating employeescreativity， actively guiding employees to generate and implement novel and useful ideas， in order to maintain the organizations core competitiveness and innovation ability. Does strengths-based leadership promote creativity by helping employees identify， utilize， and expand their strengths？ Based on the job demand-resource model and 390 data collected at three time points， this study explored the promotion mechanism of strengths-based leadership on employee creativity， and empirically tested the research hypothesis with hierarchical regression analysis and other methods. The results show that strengths-based leadership positively affects employees creativity; Work engagement plays a mediating role between dominant leadership and employee creativity. Self-efficacy positively moderates the relationship between strengths-based leadership and work engagement， and also positively moderates the indirect effect of strengths-based leadership on employees creativity through work engagement.

英文關(guān)鍵詞Key Words：Strengths-Based Leadership;Employees Creativity; Work Engagement; Self-Efficacy; Job Demand-Resource Model

0?引言

當(dāng)下全球營商環(huán)境具有高度不確定性與復(fù)雜性，組織的生存與發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。在動態(tài)的工作環(huán)境下，員工利用自身優(yōu)勢以激發(fā)創(chuàng)造力成為組織保持核心競爭力和創(chuàng)新能力的關(guān)鍵[1]。優(yōu)勢是使個體達(dá)到最佳績效的具體特征、性格和能力，當(dāng)員工聚焦自身優(yōu)勢而非劣勢時，更易達(dá)到最佳績效水平[2]。以海爾的“人單合一經(jīng)營模式”為例，該模式鼓勵每一位員工積極發(fā)揮優(yōu)勢，成為平臺上的自驅(qū)動創(chuàng)新者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。對員工而言，他們注重工作價值的感知與實(shí)現(xiàn)，渴望在伯樂的賦能之下激發(fā)創(chuàng)造力[3]。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)通過幫助員工識別、利用和開發(fā)自身優(yōu)勢，促進(jìn)員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢以達(dá)到更好的績效水平，契合目前員工對領(lǐng)導(dǎo)的普遍期望[2]。

優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的研究起源于積極心理學(xué)，以往研究主要基于資源保存理論、社會交換理論，認(rèn)為優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與員工幸福感、工作績效正相關(guān)，與職業(yè)倦怠和缺勤負(fù)相關(guān)[3，5]，而關(guān)于優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)造力兩者之間關(guān)系的研究則較少。因此，有必要探究優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響及可能存在的內(nèi)在機(jī)制。本研究基于工作要求-資源（JD-R）模型，提出優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)是工作中的一種關(guān)鍵支持性資源，有助于提高員工的工作投入，進(jìn)而激發(fā)員工創(chuàng)造力[6-7]。JD-R模型指出員工的個體特征對領(lǐng)導(dǎo)有效性有較大影響，自我效能感是個體對自己執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力的信念，關(guān)乎個體能否充分利用現(xiàn)有工作資源達(dá)成工作要求[8-9]。因此，本研究將自我效能感作為邊界條件，基于JD-R模型，探討工作投入在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的中介作用及自我效能感在該過程中的調(diào)節(jié)作用。

本文可能的研究貢獻(xiàn)：第一，強(qiáng)化中國文化背景下對優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的理解；第二，回應(yīng)了Bakker等[10]的呼吁，對領(lǐng)導(dǎo)者在促進(jìn)員工工作投入方面的作用進(jìn)行了進(jìn)一步探索；第三，豐富了JD-R模型在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的運(yùn)用；第四，回答了Van等[11]提出的問題，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢、培養(yǎng)敬業(yè)精神，為組織促進(jìn)員工創(chuàng)造力提供了理論指導(dǎo)和實(shí)踐啟示。

1?理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1?優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力

工作要求-資源模型將工作特征分為工作要求與工作資源兩類，其中工作要求是指與工作相關(guān)的特征，需要大量的身體和心理投入，工作資源是指對員工的工作成就、身心健康、學(xué)習(xí)成長產(chǎn)生積極影響的與工作相關(guān)的屬性[12]。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)（Strengths-based Leadership）能增加員工各類工作資源以有效應(yīng)對工作要求，為員工創(chuàng)造力的提升提供支持。首先，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信每位員工都擁有獨(dú)特的優(yōu)勢組合，通過使用VIA價值調(diào)查或蓋洛普優(yōu)勢查找工具等優(yōu)勢評估手段來幫助員工識別自身優(yōu)勢，激發(fā)員工創(chuàng)新潛力，促使員工從實(shí)踐中運(yùn)用自身優(yōu)勢提升創(chuàng)造力[13]。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢時會激發(fā)員工的勝任感，從而提高員工實(shí)現(xiàn)工作要求的信心和效率[2]。林新奇和丁賀[3]認(rèn)為員工優(yōu)勢使用是一種積極主動行為，通過提升員工創(chuàng)新自我效能感和降低創(chuàng)新時間壓力進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新行為。

其次，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工識別、利用和發(fā)揮自身優(yōu)勢，并不意味著忽視員工弱勢。領(lǐng)導(dǎo)者可以進(jìn)行基于優(yōu)勢的績效評估，識別、欣賞和發(fā)展符合組織目標(biāo)的員工素質(zhì)[11]，并將員工的不同優(yōu)勢與工作活動相匹配，同時促成具有互補(bǔ)優(yōu)勢的團(tuán)隊(duì)成員之間的合作以弱化員工的弱勢，支持員工基于自身優(yōu)勢將認(rèn)知、社會資源和環(huán)境資源加以整合，創(chuàng)新性地完成工作[14]。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)將具有互補(bǔ)優(yōu)勢的員工進(jìn)行匹配，有利于員工學(xué)習(xí)他人的工作經(jīng)驗(yàn)和拓展員工的個人優(yōu)勢，這極大程度地豐富了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識資源[15]。優(yōu)勢互補(bǔ)的員工相互交流，增進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系和團(tuán)隊(duì)知識資源的整合，無形中營造一種創(chuàng)新氛圍，激發(fā)員工提升創(chuàng)造力[16]。同時優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的支持降低了創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了創(chuàng)造性想法的可行性探討與接受程度。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在知人善任中所散發(fā)的魅力會加深員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同度，員工便傾向追隨領(lǐng)導(dǎo)者的腳步創(chuàng)造性地完成工作要求[2]。基于此，本文提出如下假設(shè)：

H1：優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力具有正向影響。

1.2?工作投入的中介作用

JD-R模型包含需求對應(yīng)的能量損耗過程與資源對應(yīng)的積極激勵過程。工作資源可以讓員工感受到組織對自己的重視，產(chǎn)生更高的工作積極性；如果員工知覺工作資源流失較多時，會降低工作中的樂趣、滿意等積極體驗(yàn)[17]。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)力時，員工更有可能工作投入。首先，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這會讓員工感到興奮、活力十足[2]，這與工作投入（Work Engagement）的概念具有一致性。工作投入是一種積極的、主動的、與工作相關(guān)的狀態(tài)，其特征是活力、奉獻(xiàn)與專注[18]?；盍κ侵競€體在工作時感到精力充足，面對工作中的挑戰(zhàn)和困難充滿熱情；奉獻(xiàn)是指個體積極參與工作，體驗(yàn)到工作的意義與價值；專注是指個體全身心沉浸于工作之中，甚至忽略了時間的流逝[7]。

其次，根據(jù)JD-R模型，當(dāng)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)、欣賞和發(fā)展員工的優(yōu)勢，將員工的優(yōu)勢與任務(wù)相匹配時，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)便成為員工在工作場所中重要的社會支持性工作資源，資源的增加有助于員工保持充沛的活力和提升積極性[19-20]。有研究發(fā)現(xiàn)，充足的資源是工作投入的重要前提，如心理安全和社會支持等均正向預(yù)測員工的工作投入[21]。此外，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)讓員工有更大概率參與與自身優(yōu)勢相匹配的任務(wù)，這樣的任務(wù)分配會增加員工內(nèi)在動機(jī)[22-23]和勝任感[2]，員工會專注于如何更好地完成工作任務(wù)。已有研究表明，員工對優(yōu)勢運(yùn)用的支持感知，即組織在多大程度上積極支持員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢，與工作投入正相關(guān)[24]。通過識別、利用和拓展員工在工作中的優(yōu)勢，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)支持員工在工作實(shí)踐中運(yùn)用優(yōu)勢，提高員工的工作投入?；诖?，本文提出如下假設(shè)：

H2：優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作投入具有正向影響。

工作投入有助于促進(jìn)員工創(chuàng)造力（Employee Creativity）。首先，處于工作投入中的員工會產(chǎn)生更多積極情緒，積極情緒的增加有利于個體資源總量的積累。積極情緒不僅可以拓展個人的瞬時思維、增強(qiáng)個體積極面對挑戰(zhàn)的心理彈性，而且會幫助建立與他人的良好關(guān)系，豐富個體的情緒資源、心理資源、關(guān)系資源。Sltten & Mehmetoglu[24]認(rèn)為，嵌入工作投入的積極情緒取向與員工創(chuàng)新行為正相關(guān)。Eldor & Harpaz[25]認(rèn)為，工作實(shí)踐中充滿積極態(tài)度和情緒的高投入員工更有可能創(chuàng)造性地思考和行動。

其次，與工作投入程度一般的員工相比，工作投入高的員工對工作更有激情，會主動投入更多時間和精力，工作時更加專注。JD-R模型表明資源具有激勵性質(zhì)，基于更充沛的情感資源和支持性資源，高工作投入的員工勇于接受挑戰(zhàn)性工作和承受創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)，主動尋求達(dá)到工作要求的最佳途徑，常常表現(xiàn)出更多的創(chuàng)造力。Eldor[26]和邢賽鵬等[27]認(rèn)為，支持性的組織環(huán)境使員工能夠維持正直、誠實(shí)和自尊，從而激勵他們產(chǎn)生新穎的想法。Chang & Shih[28]提出，高水平的工作投入可以讓員工有更多創(chuàng)造性的想法。并且Bakker等[6]指出，當(dāng)員工高度投入工作時，對于新想法的接納程度也更高?；诖?，本文提出如下假設(shè)：

H3：工作投入在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間起中介作用。

1.3?自我效能感的調(diào)節(jié)作用

JD-R模型指出由于個體存在差異性，同一領(lǐng)導(dǎo)力對員工行為的影響程度不一致。故有必要基于個體特征，探討優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響的邊界條件。自我效能感（Self-efficacy）是指個體對自己執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力的信念，是一個人對自己在某些情況下組織和執(zhí)行能力的評估，是個體在工作中變得自信和積極主動的不可或缺的因素[29]。高自我效能感的員工相信自己可以很好地完成工作任務(wù)，主動在工作中展現(xiàn)優(yōu)勢，而低自我效能感的員工常常會質(zhì)疑自己，不信任自身的工作能力。高自我效能感的員工傾向于認(rèn)為優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)是在為自己賦能，目的是開發(fā)自己更大的潛力，因此更傾向于產(chǎn)生創(chuàng)造性想法[30-31]。此外，根據(jù)JD-R模型[32]，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)更容易挖掘高自我效能感員工的優(yōu)勢，從而傾向于為其提供各類資源，并優(yōu)先根據(jù)他們的優(yōu)勢分配工作任務(wù)。因此，相較于低自我效能感的員工，高自我效能感的員工感受到了優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的支持和激勵，個體資源更充足，工作投入更高，更愿意展現(xiàn)創(chuàng)造力。

相反，與高自我效能感的員工相比，低自我效能感的員工更有可能將優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的推動作用理解為僅僅是為了工作任務(wù)的順利完成，所以他們傾向于按照工作要求按部就班，不愿付出額外的努力，降低創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)的意愿。此外，對于低自我效能感的員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要花費(fèi)更多成本（時間、精力等）來識別其優(yōu)勢，導(dǎo)致激發(fā)員工創(chuàng)造性潛能受阻。Moore等[33]研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工認(rèn)為組織或團(tuán)隊(duì)支持其在工作當(dāng)中運(yùn)用優(yōu)勢時，員工更有可能充分利用自身優(yōu)勢發(fā)揮創(chuàng)新性。當(dāng)自我效能感低的個體感知自我資源匱乏，達(dá)成工作要求難度較大時，員工會認(rèn)為獲得更多資源的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于因創(chuàng)新冒險(xiǎn)而失去現(xiàn)有資源的概率，由此會減少工作投入，喪失產(chǎn)生新想法的動力。因此，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對于低自我效能感的員工有效性降低，會導(dǎo)致員工降低工作投入，進(jìn)而抑制創(chuàng)造力。基于此，本文提出如下假設(shè)：

H4：員工自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入之間的關(guān)系；

H5：自我效能感正向調(diào)節(jié)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在工作投入與員工創(chuàng)造力之間的中介作用。

本研究的理論模型見圖1。

2?研究設(shè)計(jì)

2.1?樣本和數(shù)據(jù)收集

本研究通過問卷星平臺制作電子問卷，面向貴州、重慶、河南等地的多家企業(yè)在職員工收集數(shù)據(jù)。為了降低共同方法偏差的影響，在3個時間點(diǎn)進(jìn)行問卷的發(fā)放與回收，每個時間點(diǎn)間隔為兩周。具體收集過程如下：時間點(diǎn)1：2023年11月發(fā)放第一批問卷，主要調(diào)查優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)、自我效能感以及相關(guān)人口學(xué)統(tǒng)計(jì)變量，共發(fā)放410份員工問卷，收回403份問卷；時間點(diǎn)2：向完成時間點(diǎn)1調(diào)查的403名員工發(fā)放問卷鏈接，邀請他們填寫工作投入問卷，回收395份問卷；時間點(diǎn)3：向完成前兩個時間點(diǎn)調(diào)查的395名員工發(fā)放問卷鏈接，調(diào)查員工的創(chuàng)造力，剔除無效問卷后，最終得到有效問卷390份，問卷回收率95%。其中，男性占比46.2%，女性占比53.8%；25歲及以下的員工占比23.6%，26～35歲占比38.2%，36～45歲占比24.6%，46歲及以上占比13.6%；?？萍耙韵聦W(xué)歷占比37.4%，本科占比48.5%，碩士占比13.1%，博士占比1%；2年及以下工作年限占比18.5%，2～4年占比32.3%，4～6年占比22.6%，6～8年占比17.7%，8年及以上占比9.0%。

2.2?測量方法

本研究主要變量的測量量表均來自國內(nèi)外研究中具有良好信度和效度的成熟量表，并根據(jù)研究情境進(jìn)行了適當(dāng)修訂。除部分人口統(tǒng)計(jì)變量外，其他變量均采用了Likert 5點(diǎn)量表計(jì)分法，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。

優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)。采用Van等[2]開發(fā)的量表，共8個題項(xiàng)，如“我的領(lǐng)導(dǎo)知道我何時處于最佳狀態(tài)”“我的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注我擅長的事情”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.891。

工作投入。采用Schaufeli等[18]工作投入量表（UWES-3），從活力、敬業(yè)、專注這3個維度衡量工作投入，共3個題項(xiàng)，包括“在工作中，我感到精力充沛”“我對工作有熱情”“我沉浸在我的工作中”。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.802。

員工創(chuàng)造力。采用Zhou等[34]開發(fā)的量表，共10個題項(xiàng)，如“我會提出新穎且實(shí)用的點(diǎn)子來提升績效”“我會尋找新的技術(shù)、流程、技術(shù)和/或產(chǎn)品創(chuàng)意”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.924。

自我效能感。采用Chen等[35]開發(fā)的一般自我效能感測量問卷（GSES），共8個題項(xiàng)，如“我可以實(shí)現(xiàn)自己設(shè)定的大部分目標(biāo)”“當(dāng)面對困難的任務(wù)時，我確信自己可以完成”等。該量表在本研究的Cronbachs α值為0.906。

由于員工的性別、年齡、學(xué)歷及工作任期與創(chuàng)造力可能存在正相關(guān)關(guān)系，且不同工作年限的員工，其創(chuàng)造力水平可能存在差異。為了降低替代性解釋，本研究選擇性別、年齡、學(xué)歷及工作年限作為控制變量。

3?研究結(jié)果

3.1?共同方法偏差檢驗(yàn)

盡管本研究間隔3個時間段搜集數(shù)據(jù)，但由于本問卷的所有題項(xiàng)均為員工自評，難以避免共同方法偏差的影響。鑒于此，本研究采用Harman單因素檢驗(yàn)法對數(shù)據(jù)進(jìn)行初步判斷，所得第一個因子的解釋變異量為34.81%，說明數(shù)據(jù)通過了共同方法偏差檢驗(yàn)。

3.2?變量區(qū)分檢驗(yàn)

同時，為進(jìn)一步考察變量之間的區(qū)分效度，本研究使用AMOS 22.0軟件對優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)、工作投入、創(chuàng)造力及員工自我效能感等4個變量進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。通過表2的測量模型擬合度指數(shù)比較可知，四因子模型擬合度明顯優(yōu)于三因子、二因子和單因子模型（χ2/df=1.257，RMSEA=0.026，SRMR=0.038 2，CFI=0.983，TLI=0.982），表明本研究的4個核心變量之間具有良好的區(qū)分效度。

3.3?變量描述性分析及相關(guān)性系數(shù)

本文對主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及變量之間的相關(guān)關(guān)系進(jìn)行分析，具體分析結(jié)果如3表所示。由表3可知，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)與工作投入（r=0.415，p＜0.01）、創(chuàng)造力（r=0.436，p＜0.01）、自我效能感（r=0.377，p＜0.01）顯著正相關(guān)；工作投入與自我效能感（r=0.372，p＜0.01）顯著正相關(guān)；創(chuàng)造力與自我效能感（r=0.407，p＜0.01）顯著正相關(guān)。這為后續(xù)的假設(shè)檢驗(yàn)提供了支持。

3.4?假設(shè)檢驗(yàn)

3.4.1?主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本文利用SPSS 22.0軟件及Process插件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，運(yùn)用層次回歸分析法來驗(yàn)證假設(shè)。在構(gòu)造交互項(xiàng)之前，對變量進(jìn)行中心化處理，回歸分析結(jié)果如表4所示。由表4可知，在控制了相應(yīng)變量后得到模型6，模型6的結(jié)果表明，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測員工創(chuàng)造力（β=0.444，p＜0.001），假設(shè)H1得到驗(yàn)證；在模型2中，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)正向預(yù)測工作投入（β=0.454，p＜0.001），假設(shè)H2得到驗(yàn)證；將優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入一起納入模型后得到模型7，模型7的結(jié)果表明，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力的影響下降且依然顯著，而工作投入對創(chuàng)造力的影響依然存在，這說明工作投入在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造力之間起到部分中介作用。進(jìn)一步使用Process插件進(jìn)行分析，采用Bootstrap法重復(fù)抽樣5 000次得出，工作投入的效應(yīng)值為0.136，95%置信區(qū)間為[0.092，0.187]。表明工作投入在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造力之間存在中介效應(yīng)，假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

3.4.2?調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

本文利用SPSS 22.0軟件對自我效能感的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行了檢驗(yàn)。結(jié)果由表4模型4所示，在控制其他變量的影響后， 優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和自我效能感的交互項(xiàng)系數(shù)β為0.268，且p＜0.001，說明自我效能感在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入之間起正向調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H4得到驗(yàn)證。為了更加直觀地描述自我效能感的調(diào)節(jié)作用，本研究將自我效能感的均值加減一個標(biāo)準(zhǔn)差，得到自我效能感水平較高和較低兩個組別之后，再進(jìn)行簡單斜率分析，并繪制了自我效能感的調(diào)節(jié)效應(yīng)示意圖（圖2），得出自我效能感在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)和工作投入之間的調(diào)節(jié)效應(yīng)為正向調(diào)節(jié)。

3.4.3?有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本研究使用Process插件對有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)進(jìn)行了檢驗(yàn)。由表5可知，在控制相關(guān)變量后，員工不同水平自我效能感的間接效應(yīng)存在顯著差異。具體而言，當(dāng)員工自我效能感水平較高時，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)通過工作投入對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生的間接影響效應(yīng)顯著（β=0.056，95%CI=[0.427，0.690]，不包括0）；當(dāng)員工自我效能感水平較低時，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)通過工作投入對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生的間接影響效應(yīng)不顯著（β=-0.008，95%CI=[-0.103，0.214]，包括0）。上述結(jié)果表明，當(dāng)員工的自我效能感水平不同時，工作投入的中介效應(yīng)大小不同。即工作投入的中介作用被員工的自我效能感所調(diào)節(jié)，且有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)顯著，假設(shè)H5得到驗(yàn)證。

4?結(jié)論、啟示與展望

4.1?研究結(jié)論

研究結(jié)果表明，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)作為一種重要的支持性工作資源，通過挖掘、欣賞和鼓勵員工在工作中運(yùn)用優(yōu)勢，提倡團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢互補(bǔ)，來促進(jìn)員工工作投入，讓員工有更多的積極情緒、心理資源和社會資源來應(yīng)對挑戰(zhàn)性工作要求或創(chuàng)造性想法帶來的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而激發(fā)員工創(chuàng)造力。同時對于高自我效能感的員工，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)傾向于將資源向其傾斜，使其更能在優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的管理下受益，工作投入水平更高，進(jìn)而提升創(chuàng)造力。

4.2?理論意義

本文以JD-R模型為基礎(chǔ)，一是驗(yàn)證了優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)會對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生正向影響，并打開了兩者之間機(jī)制的“黑箱”，豐富了優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在中國情境下的應(yīng)用研究。國內(nèi)外已有研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)、道德型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力呈正相關(guān)，本研究認(rèn)為優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在促進(jìn)員工創(chuàng)造力方面具有積極作用，而且證實(shí)優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)在提高員工工作投入方面也具有積極影響，為深入挖掘優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的積極影響提供了新的研究視角，也加深了對工作投入因果的認(rèn)識。

二是確定了自我效能感是優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力作用機(jī)制的邊界條件，呼應(yīng)了相關(guān)學(xué)者的研究。自我效能感會增強(qiáng)員工的自信心和勝任感，有利于領(lǐng)導(dǎo)挖掘其優(yōu)勢。高自我效能感的員工能更有效地運(yùn)用優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)帶來的資源投入工作。因此，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)不僅要注重挖掘、開發(fā)員工優(yōu)勢，也要注重提高員工的自我效能感，為優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的作用機(jī)理提供了新的理論解釋。

4.3?管理啟示

首先，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)有助于提高員工工作投入和促進(jìn)員工創(chuàng)造力。優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極開展基于優(yōu)勢的人力資源實(shí)踐，激勵員工創(chuàng)造性地達(dá)成工作要求。在某些情況下，如團(tuán)隊(duì)面臨較大績效壓力時，領(lǐng)導(dǎo)者可能會專注于糾正員工的缺陷[36]，而非關(guān)注員工的優(yōu)勢。在此情形下，領(lǐng)導(dǎo)者需要相信對員工實(shí)施基于優(yōu)勢人力資源管理實(shí)踐是有價值的，積極發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢，與員工討論如何運(yùn)用優(yōu)勢達(dá)成工作要求以及應(yīng)對工作中的挑戰(zhàn)[2]，將員工優(yōu)勢發(fā)揮納入其績效考核指標(biāo)[11]。

其次，優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)通過影響工作投入對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生促進(jìn)作用。工作投入作為一種積極心理狀態(tài)，對于員工創(chuàng)造力至關(guān)重要[37]。領(lǐng)導(dǎo)者在分配團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)時，應(yīng)基于對員工優(yōu)勢的了解，將具有互補(bǔ)優(yōu)勢的員工進(jìn)行匹配，鼓勵彼此間創(chuàng)意思維的交流碰撞，營造樂于分享知識的創(chuàng)新氛圍，讓員工感受到因優(yōu)勢的運(yùn)用而有所成效，激發(fā)員工的自信心和工作熱情，從而主動產(chǎn)生有關(guān)工作的創(chuàng)新性想法[38]。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要注重提高員工的自我效能感。在知人善任、用人所長的同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在工作過程中肯定員工的優(yōu)勢，給予積極的反饋，堅(jiān)信員工執(zhí)行預(yù)期任務(wù)的能力，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用[39]。同時，在管理過程中鼓勵員工積極參與工作創(chuàng)新，釋放創(chuàng)新潛能，例如在適宜的情況下賦予員工更多的自主權(quán)去選擇工作方法、安排工作流程，讓員工感到被信任和尊重。

4.4?研究局限及未來展望

本研究存在以下局限性：第一，盡管本研究采取了三階段時間滯后的研究方法，但難以對變量間關(guān)系做出因果推論，未來研究可以考慮采取實(shí)驗(yàn)法來提高研究結(jié)果的穩(wěn)健性。第二，本研究聚焦優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的有效性，后續(xù)研究可進(jìn)一步探討優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)相較于其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（例如變革型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）有何獨(dú)特價值，例如是否會讓員工體驗(yàn)到更多工作樂趣等。第三，本研究只關(guān)注了自我效能感的調(diào)節(jié)作用，未來研究可考察員工的情緒穩(wěn)定性、核心自我評價等個體特征對優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。第四，本研究僅關(guān)注了優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的積極面，它是否同時會帶來某些消極后果？如增加員工角色負(fù)荷和績效壓力等。基于此，未來研究可以基于不同理論視角深入探討優(yōu)勢型領(lǐng)導(dǎo)的雙刃劍效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)：

[1]?馬璐，陳婷婷，謝鵬，等.不合規(guī)任務(wù)對員工創(chuàng)新行為的影響：心理脫離與時間領(lǐng)導(dǎo)的作用[J].科技進(jìn)步與對策，2021，38（13）：135-142.

［2］?VAN WOERKOM M， OERLEMANS W， BAKKER A B. Strengths use and work engagement： a weekly diary study[J].European Journal of Work and Organizational Psychology， 2016， 25（3）： 384-397.

［3］?林新奇，丁賀.員工優(yōu)勢使用對創(chuàng)新行為的影響機(jī)制研究[J].管理科學(xué)，2019，32（3）：54-67.

［4］?BURKUS D.Building the strong organization：exploring the role of organizational design in strengths-based leadership[J].Journal of Strategic Leadership， 2011， 3（1）： 54-66.

［5］?DING H， YU E.Strengths-based leadership and employee psychological well-being：a moderated mediation model[J]. Journal of Career Development， 2022， 49（5）： 1108-1121.

［6］?BAKKER A B， DEMEROUTI E， SANZ-VERGEL A. Job demands-resources theory：ten years later[J]. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 2023（10）： 25-53.

［7］?BAKKER A B， HETLAND J， OLSEN O K， et al.Daily transformational leadership：a source of inspiration for follower performance？[J].European Management Journal，2022，41（5）：700-708.

［8］?DAY D V.Leadership development：a review in context[J].The Leadership Quarterly，2000，11（4）： 581-613.

［9］?OC B.Contextual leadership：a systematic review of how contextual factors shape leadership and its outcomes[J].The Leadership Quarterly， 2018， 29（1）： 218-235.

［10］?BAKKER A B，ALBRECHT S.Work engagement：current trends[J].Career Development International，2018， 23（1）： 4-11.

［11］?VAN WOERKOM M， KROON B. The effect of strengths-based performance appraisal on perceived supervisor support and the motivation to improve performance[J].Frontiers in Psychology， 2020，11：510984.

［12］?DEMEROUTI E， BAKKER A B， NACHREINER F， et al. The job demands-resources model of burnout[J]. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（3）： 499.

［13］?PETERSON C， SELIGMAN M E P.The Values In Action （VIA） classification of character strengths[J].Journal of Materials Processing Technology， 2004， 170（s1-2）：412-415.

［14］?BISWAS-DIENER R， KASHDAN T B， MINHAS G. A dynamic approach to psychological strength development and intervention[J].The Journal of Positive Psychology， 2011， 6（2）： 106-118.

［15］?LAVY S， LITTMAN-OVADIA H. My better self： using strengths at work and work productivity， organizational citizenship behavior， and satisfaction[J]. Journal of Career Development，2017， 44（2）： 95-109.

［16］?VAN WOERKOM M， MEYERS C， BAKKER A. Considering strengths use in organizations as a multilevel construct[J].Human Resource Management Review， 2022， 32（3）： 100767.

［17］?KWON K， KIM T. An integrative literature review of employee engagement and innovative behavior： revisiting the JD-R model[J]. Human Resource Management Review， 2020， 30（2）： 100704.

［18］?SCHAUFELI W B， BAKKER A B， SALANOVA M. The measurement of work engagement with a short questionnaire： a cross-national study[J].Educational and Psychological Measurement， 2006， 66（4）： 701-716.

［19］?韋荷琳，馮仁民.組織支持對員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制研究——基于工作不安全情境[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2021（10）：64-67.

［20］?CHRISTIAN M S， GARZA A S， SLAUGHTER J E. Work engagement： a quantitative review and test of its relations with task and contextual performance[J].Personnel Psychology， 2011， 64（1）： 89-136.

［21］?SUSANTO P C， SYAILENDRA S， SURYAWAN R F. Determination of motivation and performance： analysis of job satisfaction， employee engagement and leadership[J]. International Journal of Business and Applied Economics， 2023， 2（2）： 59-68.

［22］?VAN DEN BROECK A， HOWARD J L， VAN VAERENBERGH Y， et al. Beyond intrinsic and extrinsic motivation： a meta-analysis on self-determination theorys multidimensional conceptualization of work motivation[J]. Organizational Psychology Review， 2021， 11（3）： 240-273.

［23］?KEENAN E M， MOSTERT K. Perceived organisational support for strengths use： the factorial validity and reliability of a new scale in the banking industry[J].SA Journal of Industrial Psychology， 2013， 39（1）： 1-12.

［24］?SLATTEN T， MEHMETOGLU M. Antecedents and effects of engaged frontline employees： a study from the hospitality industry[J].Managing Service Quality： an International Journal， 2011， 21（1）： 88-107.

［25］?ELDOR L， HARPAZ I. A process model of employee engagement： the learning climate and its relationship with extra-role performance behaviors[J].Journal of Organizational Behavior， 2016， 37（2）： 213-235.

［26］?ELDOR L. Looking on the bright side： the positive role of organisational politics in the relationship between employee engagement and performance at work[J]. Applied Psychology， 2017， 66（2）： 233-259.

［27］?邢賽鵬，趙琛徽，湯一鵬，等.數(shù)字化背景下團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能對員工創(chuàng)造力的跨層次影響機(jī)制[J].管理學(xué)報(bào)，2023，20（10）：1477-1485.

［28］?CHANG Y Y， SHIH H Y. Work curiosity： a new lens for understanding employee creativity[J]. Human Resource Management Review， 2019， 29（4）： 100672.

［29］?BANDURA A， LOCKE E A. Negative self-efficacy and goal effects revisited[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（1）： 87.

［30］?曹春梅，許淼鑫.自我價值感權(quán)變性對無邊界職業(yè)心智的影響：自我效能感的中介作用[J].上海管理科學(xué)，2023，45（5）：73-78.

［31］?吳湘繁，陳赟，嚴(yán)榮，等.基于自我一致性理論視角的員工創(chuàng)造力產(chǎn)生機(jī)制研究[J].管理評論，2022，34（9）：243-253.

［32］?HOBFOLL S E. Conservation of resources： a new attempt at conceptualizing stress[J]. American Psychologist，1989， 44（3）： 513.

［33］?MOORE H L， BAKKER A B， VAN MIERLO H. Using strengths and thriving at work： the role of colleague strengths recognition and organizational context[J].European Journal of Work and Organizational Psychology， 2022， 31（2）： 260-272.

［34］?ZHOU J， GEORGE J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J].Academy of Management Journal， 2001， 44（4）： 682-696.

［35］?CHEN G， GULLY S M， EDEN D. Validation of a new general self-efficacy scale[J]. Organizational Research Methods， 2001， 4（1）： 62-83.

［36］?VAN WOERKOM M， MEYERS M C. My strengths count！ Effects of a strengths-based psychological climate on positive affect and job performance[J].Human Resource Management， 2015， 54（1）： 81-103.

［37］?FREDRICKSON B L， LOSADA M F. Positive affect and the complex dynamics of human flourishing[J].American Psychologist，2005， 60（7）： 678-686.

［38］?許玉平，嚴(yán)榮笑，劉智強(qiáng)，等.獨(dú)特性需求對員工突破性和漸進(jìn)性創(chuàng)造力的影響[J].管理評論，2023，35（6）：193-204.

［39］?董念念，尹奎，邢璐，等.領(lǐng)導(dǎo)每日消極反饋對員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制[J].心理學(xué)報(bào)，2023，55（5）：831-843.

責(zé)任編輯（責(zé)任編輯：張雙鈺）